Формирование команды

Все хозяйственные мероприятия объединяются тремя по­нятиями: люди, продукт, прибыль. Прежде всего, конеч­но, главную роль играют люди. Если нет толковых специ­алистов, все ваши усилия пойдут прахом.

В компанию «Крайслер» я взял свои записные книж­ки, в которых была отражен карьерный рост сотен фордовских менеджеров. Конечно же, могли возникнуть спо­ры о принадлежности этих сведений компании «Форд».

Но я поговорил с Биллом Фордом, и он мне разрешил забрать записные книжки в черном переплете с собой.

Компании «Крайслер» необходимы были хорошие спе­циалисты по финансам. Я заглянул в свои книжки. Во время работы в «Форде» руководитель финансового отде­ла Дж.Эдвард Ланди представил мне сведения о лучших финансистах компании. Ланди был представителем пер­вого поколения «вундеркиндов» из числа создателей фи­нансовой службы в «Форд мотор».

Казалось, что моя просьба к Ланди была обычной. Те­перь, по прошествии долгого времени, мне кажется, что я предчувствовал свое будущее отчаянное положение. Ока­залось, что список Ланди был бесценным сокровищем.

Специалисты в списке были расположены по алфави­ту. На букву А было около двадцати фамилий. Но тут я по­нял, что оценки Ланди расходились с моими. Список А включал настоящих «крохоборов». Мне же необходимо было что-то иное.

В списке я нашел фамилию Джералда Гринуолда, ко­торому было 44 года. Я был знаком с ним лично. Мне вспомнилось, что он постоянно стремился уйти из фи­нансового отдела. Когда-то я отправил его в Париж рабо­тать руководителем купленной нами фирмы «Ришье», ко­торая производила сельскохозяйственное и строительное оборудование. Несмотря на то что фирма разорилась, Гринуолд не потерял своей репутации хорошего финан­систа. Потом Гринуолд поехал в филиал нашей компании в Венесуэле. Благодаря ему популярность на автомобиль­ном рынке Венесуэлы нашей марки была большей, чем где бы то ни было.

Тогда галлон (3,78 л) бензина в Венесуэле стоил 14 центов. Я всегда поддразнивал Джерри, говоря, что он не имеет права на неудачу. Если во Франции он провалился, то в Венесуэле его ждал грандиозный успех. Безусловно, он проявил высший пилотаж в автобизнесе.

Надо отметить, что происхождение и образование Джерри были необычными для сферы автобизнеса. Он был сыном еврея, владельца птицеводческой фермы из Сент-Луиса, закончил Принстонский университет и хотел работать в сфере «трудовых отношений».

Но в компании «Форд» ему сделали другое предложе­ние — назначили в отдел «Эдсел». Через некоторое время, когда это отделение потерпело крах, Джерри подумал про себя: «Я только что окончил учебу. Было бы несправедли­во, если бы меня сразу ожидал успех», он обладал бесцен­ным достоинством: анализировать проблемы и решать их. Его успех в Венесуэле явственно показал, что талант его универсален. Таким образом, я пришел к выводу, что никто мне так не нужен, как Джерри Гринуолд.

В декабре 1978 года я позвонил ему в Венесуэлу. Его не было дома, поэтому я попросил передать, что хочу по­говорить с ним. Когда он с женой пришел домой, Гленда Гринуолд запретила ему звонить мне. У семьи Гринуолда была великолепная жизнь в Каракасе, где он имел боль­шой авторитет. Возможность переехать в Детройт им не нравилась.

Но Джерри все-таки откликнулся. Мы договорились встретиться в Майами. Сначала он не согласился принять мое предложение. Ему не хотелось уходить в компанию «Крайслер».

Вторая встреча состоялась в Лас-Вегасе, где я присут­ствовал на заседании дилеров нашей корпорации. Когда Джерри приехал в гостиницу, появилась информация о том, что там же проводился съезд дилеров «Форд мотор». В итоге Джерри все время просидел в своем номере, что­бы не встретиться ни с кем из этой компании. Мы весь вечер провели за разговором. Самолет у него был следую­щим утром. В 5.30 он позвонил мне и поинтересовался, встал ли я.

«Вы в своем уме?» — спросил в, свою очередь я. Он признался, что всю ночь его мучила бессонница, и он хо­чет еще кое о чем меня спросить. Я пригласил его в свой номер, где он поделился своими сомнениями: «Я все вре­мя хотел вырваться из круга «крохоборов» в компании «Форд». Но ведь в корпорации я снова окажусь в этом окружении».

Я сказал ему, что, конечно же, вначале его ждет кро­потливая работа по созданию финансовой системы, но зато потом он может рассчитывать на крупномасштабную деятельность. Когда он вышел из моего номера, я выбе­жал за ним и крикнул вдогонку: «Джерри, вы сможете стать президентом раньше, чем предполагаете». Он скеп­тически посмотрел на меня. Но я говорил серьезно. Уже через два года Джерри был вторым по значимости челове­ком в корпорации «Крайслер».

Прежде чем приступить к работе в корпорации, Джер­ри слетал в штаб-квартиру компании «Форд» в Дирбоне, чтобы сообщить руководству о своем решении. Оказа­лось, что сам Генри попросил его о встрече. Генри и Билл Форды попытались отговорить его от перехода в нашу корпорацию. Но Джерри был непреклонен и признался, что не может устоять перед соблазном участвовать в воз­рождении такой крупной корпорации, как «Крайслер». Джерри сказал, что Генри должен его понять, так как сам побывал в такой же ситуации в 1946 году. Это был убеди­тельный аргумент для Генри.

Главной задачей Гринуолда было сосредоточить в од­ном месте счета, которые необходимо было оплатить. Он с ужасом обнаружил, что оплата счетов осуществляется из тридцати разных мест.

В начале своей работы он долго беседовал с админис­траторами из отдела главного бухгалтера-ревизора. В ре­зультате он убедился в полной профессиональной неком­петентности менеджеров, в их неспособности анализиро­вать решения корпорации. Он тратил массу усилий на то, чтобы найти людей, которые могли взять на себя хотя бы малую толику ответственности. На все вопросы он полу­чал один ответ: «Контролируют издержки все». А это означало, что никто не нес никакой ответственности.

Более всего его приводил в ужас механизм формирова­ния затрат на гарантийный ремонт, который составлял в год 350 миллионов долларов. Гринуолд потребовал пере­чень самых главных проблем, которые были связаны со сроками гарантии. Кроме того, его интересовал ответст­венный за эти проблемы сотрудник и план исправления недостатков. То, что он узнал, привело его в ужас. Он по­нял, что для получения какой-либо финансовой инфор­мации в корпорации «Крайслер» необходимо было со­здать механизм ее систематизации.

Джерри постоянно акцентировал мое внимание на том, что он не хочет быть просто главным бухгалтером-ре­визором. Через несколько месяцев внимательного наблю­дения за ним я предложил ему подобрать достойного че­ловека на его место, с тем чтобы он сам мог заняться чем-то более стоящим.

Гринуолд предложил на свое место Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером в Ве­несуэле. Впоследствии Миллер оправдал наши ожидания в качестве главы финансового отдела корпорации. Имен­но Миллер оказал большую помощь в решении наших бесконечных проблем с банками в 1980 и 1981 годах. Как это ни странно, но Гринуолд и Миллер сохраняли беско­нечную выдержку в те трудные времена. Если бы не было их, неизвестно, что стало бы с корпорацией.

До моего прихода в корпорацию Хэл Сперлих уже ра­ботал там. Он перешел туда после своего увольнения из «Форда». Увидеть в фирме «Крайслер» Хэла Сперлиха было все равно, что в раскаленной пустыне увидеть оазис. Спасибо тебе, Генри!

После того как мне удавалось переманить к себе в корпорацию кого-либо из конкурентов, я чувствовал себя виноватым. Я обманывал самого себя, когда сулил им зо­лотые горы. Я должен был им сказать полную правду: «Лучше не приближайтесь к нашей компании, иначе вы погибнете!». Но это было невозможно, поэтому мне оста­валось верить в то, что я сам себе сочинил: мы создадим сильную команду и тогда сможем развернуться на пол­ную мощь.

Но относительно Сперлиха я не чувствовал ничего подобного. Он был в курсе всех дел. Я много раз спрашивал его, почему он допустил мой приход в компанию. Оказалось, что он то же самое говорил самому себе, что и я. Но эту ложь Спэрлиху можно простить, так как опыт его был огромен. Хэл был как бы разведчиком на мест­ности. Именно он, а не Риккардо, знал действительное положение дел. Только благодаря ему удалось выявить множество сотрудников, ранее не замеченных. Многие из них занимали низкие должности в служебном реестре. Обнаружилась масса молодых людей, которые были со­вершенно незаметны. Их просто необходимо было обна­ружить.

К нашей радости, «заболевание» еще не пустило ме­тастазы по всему организму. Несмотря на то что мне пришлось совершить множество кадровых перестановок в среде высшего руководства, в низшем звене управления было много перспективных сотрудников. В ситуации из­бавления от ненужного балласта нам уже гораздо проще было найти замену. Мне и по сей день непонятно, каким образом прежнее руководство умудрялось не замечать этого. Я имею в виду людей с изюминкой, которая замет­на с первого взгляда.

Я открыл дорогу для карьерного роста Сперлиха, на­значив его ответственным за планирование новой продук­ции. Через некоторое время он стал руководителем всех операций нашей компании в северной Америке. Если ра­нее успех, который имела компания «Форд», был заслугой Сперлиха, то сейчас то же самое можно было сказать и о компании «Крайслер».

Хэла можно назвать рациональным фантазером. Ему известно, как безумные идеи можно воплотить в реаль­ность. Он отдает дань сбору информации, но только н* определенном этапе. Потом он спрашивает: «Хорошо, но что можно сделать реально?». И сразу же берется за дело.

У Хэла имеется уникальная способность прогноза бу­дущего. Мы хорошо знали друг друга еще со времен «Мус­танга». Мы были похожи друг на друга и имели достаточ­но большой авторитет в сфере автобизнеса!

Безусловно, мы иногда ссорились, но это были ссоры плодотворные. Хэл любил иронизировать надо мной. Он говорил, что я безнадежно отстал от времени, чтобы по­нять вкусы молодежи. Конечно, здесь была доля правды, поэтому я всегда внимательно слушаю то, что говорит Хэл. Хотя нет, не всегда. Он только на пять лет моложе меня. Он выглядит старше меня, но это вполне естествен­но, так как терпеть меня рядом нелегко.

В самом начале Гринуолд и Сперлих прекрасно срабо­тались, но команды еще не было. Необходимо было найти выход, и я знал, где его искать. Существовала группа лю­дей, которые были невостребованными профессионала­ми. Я имею в виду вышедших в отставку менеджеров ком­пании «Форд». Необходимо было сосредоточить их интел­лектуальные силы в одном центре.

Гэр Локс работал у Форда в сфере маркетинга и органи­зации отношений с лидерами. Когда проходила презента­ция «Мустанга», он занимался сбытом в отделении «Форд». Потом он был генеральным управляющим отделения «Линкольн-Меркьюри».

Во время президентства в компании «Форд» Кнудсена Гэр уволился из фирмы и возглавил торговую палату Дал­ласа. Спустя несколько лет, он стал компаньоном Арноль­да Палмера в дилерской компании отделения «Кадиллак» в Северной Каролине.

Но меня интересовал не только бесценный опыт Гэра. Он был интересен как личность, был хорошим собеседни­ком, который располагал к доверию. Я был уверен, что он сможет стабилизировать наши отношения с дилерами, а ндм это было крайне необходимо!

Отношения между дилерами и руководством корпо­рации оставляли желать лучшего. Поражал сам стиль общения, основанный на обмене сердитыми и злобными письмами. Честно говоря, в компании «Форд» мне тоже потребовалось двадцать лет, чтобы установить хорошие отношения с дилерами. Сейчас же у меня было в распо­ряжении очень мало времени. Я не мог лично заниматься установлением контактов. И тут неоценимую помощь мог оказать Гэр Локс.

Я хотел, чтобы Гэр выступил буфером между дилерами и руководством. Они должны были понять взаимную вы­году хороших контактов с нами. Необходимо было пре­кратить бросать друг в друга черепками, а сесть за стол пе­реговоров и выяснить волнующие дилеров проблемы.

А они действительно были. Дилеры заслуживали луч­шего отношения к себе. В течение нескольких лет компа­ния отдавала дилерам плохие машины и требовала их сбыта.

Естественно, что никаких добрых чувств они к нам не испытывали. Разве в таком положении они могли к нам относиться доброжелательно?

Нас буквально заваливали письмами клиенты, кото­рые посещали демонстрационные залы корпорации. Вот что они писали: «Я пришел в автосалон, чтобы в реаль­ности увидеть то, что показывали по телевизору. Однако ни с кем невозможно было поговорить. Создавалось впе­чатление, что все продавцы постоянно пьют кофе или чи­тают ежедневный бюллетень гонок. Чего же они от меня хотят?».

Каждое такое письмо меня выводило из себя. Я прихо­дил в гнев из-за того, что компания безнадежно теряла покупателей, которые могли спасти ее.

Я решил поручить Гэру провести несколько семинаров с дилерами по правилам хорошего тона. Дилеры должны были знать как свои пять пальцев, как им нужно общаться с покупателями. Покупатель должен получать полную ин­формацию, чтобы купить автомобиль за 10 тысяч долла­ров. Ведь в действительности он не всегда понимает, чего хочет. Он может не иметь понятия, что такое промежуточ­ный вал или какое преимущество появится от установки переднего привода. В современных условиях мужчины уступили главенство женщинам. Больше 50% машин по­купается женщинами, которые ничего не понимают в технике. Поэтому им требуется квалифицированная по­мощь. А общение с людьми требует бесконечного терпения. Если продавец не в состоянии ничего объяснить, ему необходимо покинуть это место. (Мне всегда в этом слу­чае вспоминаются выговоры, которые делал мой отец официанткам в своем ресторане).

Гэр довел до сведения дилеров новую политику адми­нистрации относительно их работы. Он сказал им, что мы намерены работать над повышением уровня качества ав­томобилей. Кроме того, мы не хотели выходить за преде­лы намеченных смет. Он довел до их сведения, что рефор­ма коснется компании сверху донизу.

На первых порах Гэр согласился взять на себя обязан­ности консультанта только на несколько месяцев, остава­ясь руководителем своей дилерской фирмы в Северной Каролине. Но потом он согласился стать в корпорации ответственным за организацию сбыта и маркетинга.

Как только мы приступили к решению проблем, свя­занных с качеством, мы столкнулись с массой трудностей. Конечно же, все нельзя было решить одним взмахом ди­рижерской палочки. Если бы даже нам удалось за корот­кое время улучшить качество, требовалось время для осознания этого факта покупателями. Мы можем прове­сти в этом случае параллель с девицей легкого поведения, которая решила стать праведницей. Естественно, что пер­вые два года за ней будет тянуться шлейф ее прошлой ре­путации.

Люди начинают покупать автомобили, выбирая их по внешнему виду, а затем продолжают покупать, смотря на качество. И здесь на одной рекламе не выедешь. Публич­ные мероприятия также не спасут. Единственный выход — это сделать действительно стоящий автомобиль, устано­вить на него реальную цену и гарантировать качественное техническое обслуживание. Тогда можно спокойно ожи­дать, когда публика хлынет к вам потоком.

Для того чтобы решить эти проблемы, я привлек к ра­боте отставника Ханса Матиаса. Раньше Ханс был глав­ным конструктором в отделении «Форд», а позднее руко­водил производственным отделом «Форд мотор компани».

Он был специалистом по качеству. Именно его заслуга в повышении качества автомобиля «Форда». Подобная ис­тория повторилась в компании «Крайслер».

Заслугой Маттиаса было усиление дисциплины в ор­ганизации производственного процесса. Маттиас и Сперлих действовали в связке. Модели автомобилей, которые создавались Сперлихом, обычно запускались в производ­ство спустя три года. Я никогда не ограничивал Сперлиха в его потребностях, говоря ему следующее: «Самым глав­ным для нас является остаться на плаву в любых услови­ях». На сегодняшний день мы с гордостью можем ска­зать, что находимся в числе лучших производителей автомобилей Америки. Мы быстрыми темпами догоняем Японию.

Отношение покупателей к большому бизнесу являет­ся предвзятым. Были периоды, когда качество наших автомобилей было настолько отвратительным, что мы не находили даже способа оправдаться. Но почему-то люди думают, что улучшение качества не в интересах компа­нии, и совершенно напрасно. Если мы находим брак на заводе, то его устранение обойдется нам в 20 долларов за час работы. Если же брак обнаруживают дилеры, то уст­ранение его по гарантийному ремонту обойдется в 30 долларов в час. Конечно же, я не хочу платить такие деньги за ремонт.

В конструировании автомобиля возникает множество больших и малых проблем: например, каким образом удовлетворить одно желание покупателя, не навредив дру­гим желаниям?

Автомобиль представляет собой очень сложную кон­струкцию, которая усложняется с каждым днем. Обра­тимся, например, к системе кондиционирования возду­ха. Покупатель платит 700 долларов на установление сис­темы кондиционирования, естественно, что он надеется на получение дополнительного комфорта. Любой кон­структор понимает, что такой системе потребуется на ох­лаждение салона автомобиля не больше 30 минут, так как обычно поездки не превышают этот период времени. Таким образом, следуя логике, необходимо устанавливать быстродействующие кондиционеры. Вместе с тем они не должны быть шумными. Конструктор не должен самоус­траняться от решения этой проблемы. Необходимо, что­бы его деталь гармонично вписалась в общую систему автомобиля.

Поэтому при создании автомобиля необходимо ре­шать несколько проблем. Во-первых, деталь должна как можно меньше весить, так как машина при большом весе теряет в скорости. Во-вторых, она должна быть максимально дешевой по себестоимости. И наконец, деталь должна быть простой по инженерному решению. Всегда необходимо помнить, что легче собрать две дета­ли, чем три.

Легкость и простота — вот те основы, на которых ба­зируется качество. «Моей конструкции нет равных» — та­кие слова я слышал годами. Причем при этом меня всегда посещала одна и та же мысль: «Да, она настолько прекрас­на, что я не могу ее даже сделать».

Конечно же, забота о качестве не является прерога­тивой только конструктора и инженера. Об этом долж­ны думать и рабочие. Мы повысили сознательность рабо­чих созданием «постов качества», мы проводим с ними собрания, на которых задаем им следующие вопросы: «Что вы думаете о данной производственной операции? В состоянии ли вы ее выполнить? Конструктор говорит, что это в ваших силах. С этой мыслью согласно и цехо­вое начальство. Поэтому все в ваших руках. Как вы смотрите на это?»

Потом рабочие идут в цех работать. Если у них ничего не получается, они говорят нам об этом и предлагают свое решение. В среде рабочих быстро распространяется слух о том, что администрацию интересует их мнение и волнует проблема качества, а не только прибыль.

В этом вопросе важно, чтобы рабочий осознал свою значимость.

Кроме того, нами была создана «Программа качества», которую профсоюз проводит в жизнь вместе с администрацией. Она говорит следующее: «Именно качество должно стать объединяющим нас фактором. Этот вопрос недопустимо решать посредством громких споров».

В компании «Форд» Хансом Маттиасом была действи­тельно создана атмосфера серьезного отношения к качес­тву. Когда я обратился к нему за помощью, он незамедли­тельна ответил на мое предложение. В итоге за полтора года он навел дисциплину в организации производствен­ного процесса на предприятиях «Крайслер». Между про­чим, главную работу он проделал, когда был консультан­том. А ведь консультант может не работать!

Мы с Маттиасом понимали друг друга с полуслова. Уже через несколько минут после того, как он прибыл в корпорацию, он мне сказал: «Вы даже не представляете, какой узел проблем ждет вас. Возможно, что его не полу­чится распутать никогда». Но он все-таки его распутал. Каждое утро он снимал с конвейера пять машин, а потом требовал найти отличия между нашей машиной и «Тойотой», которая стояла рядом. В итоге мастер должен был признать преимущество японской модели.

Потом был Джордж Бате, который работал в корпора­ции еще до моего прихода. Джордж также внес большой вклад в дело улучшения качества. Всем сотрудникам я дал понять, что качество является нашей первостепенной за­дачей. Мне кажется, что это все хорошо усвоили. Джордж возглавил специальный отдел качества и был моим глав­ным контролером, высшим менеджером, который отвечал за все проблемы качества.

В 1979 году, когда обсуждался вопрос о затратах по га­рантийному ремонту и повсюду сокращали наши издерж­ки, Маттиас и Бате явились ко мне с предложением на­править на заводы еще 250 человек, чтобы активизировать контроль за качеством. Тогда мы были не в состоянии этого сделать. Но необходимо было думать о будущем, по­этому я подписал их план.

Если обсуждать вопрос о качестве, необходимо обяза­тельно вспомнить о Стиве Шарфе, который сейчас руководит всеми производственными операциями фирмы. Он уже работал раньше в корпорации и также был из числа непризнанных талантов. Но как только ему дали возмож­ность расправить крылья, он сразу же показал свои бога­тые возможности.

Дик Доч пришел в «Крайслер» после работы в фирмах «Дженерал моторе» и «Фольксваген». Кроме того, с собой он привел пятнадцать талантливых менеджеров. Об этом забывают те, кто анализирует опыт возрождения корпора­ции «Крайслер». Я же привлек из корпорации «Форд» та­лантливых маркетологов, финансистов и менеджеров по снабжению. При рассмотрении вопроса о качестве я обра­тился к специалистам из фирм «Дженерал моторе» и «Фольксваген». В итоге у меня сформировалась команда из молодых, но уже опытных производственников и уп­равленцев, которую гармонично дополняли отставники. Это была действительно хорошая находка.

Таким образом, действуя в связке, Маттиас, Бате, Шарф и Доч придали производственному процессу строй­ность и твердость. Главный принцип работы, ориентиро­ванный на качество, и прекрасный конструкторский кол­лектив во главе с Доном Делароссой и Джеком Уинтроу сделали нашу компанию лучшей на современном автомо­бильном рынке. Не каждая компания в современных условиях может себе позволить представить гарантию на пятилетний срок и на 80 тысяч километров пробега.

И причем такая гарантия не является только рекла­мой. Это нереально. На четвертом и пятом году эксплуа­тации было бы бессмысленно ремонтировать автомобиль. Этот факт разорил бы корпорацию.

Но качество и производительность труда — совершен­но разные вещи. Повышение качества, конечно, связано с производительностью труда. При повышении качества, издержки по гарантии снижаются вместе с затратами на техническое обслуживание. При обеспечении в самом на­чале производственного процесса высокого качества сни­жаются расходы на конструкторские и сборочные работы, что укрепляет приверженность конструкторов фирме, на которой они работают.

Вместе с Гэром Локсом и Хансом Матгиасом я привел в «Крайслер» еще одного фордовского менеджера. Пол Бергмозер тридцать лет был вице-президентом, который зани­мался материально-техническим снабжением на «Форде». Это человек жесткого склада, который мог найти тысячу способов для решения проблемы там, где у другого бы опустились руки.

«Берджи, я здесь чувствую себя совершенно одино­ким», — сказал я ему по телефону. Я в двух словах объяс­нил ему весь ужас ситуации без существования четкой системы организации производства. Он принял мое пред­ложение работать консультантом с условием последующе­го перехода на пост президента.

Когда Пол появился в Хайленд-парке, он был чрезвы­чайно удивлен тем, что там увидел. Много раз я слышал от него слова: «Я делаю для вас раскопки, но вы придете в неописуемое удивление, если узнаете, что я там нахожу». Нас в этих случаях разбирал смех. Через год работы кон­сультантом он сказал мне: «Ли, я получил отличный бух­галтерский отчет, в котором написано, что корпорация за год потеряла один миллиард долларов. Но я тебе ничего не могу сказать относительно причин этого». Единствен­ное, что я мог ему сказать на это, было следующее: «Добро пожаловать в «Крайслер».

Как и все мы, Берджи привык к хорошей организации труда. В корпорации он обнаружил развал в отделе мате­риально-технического снабжения. Надо признать, что фирма «Крайслер» больше, чем какая-либо другая, зави­сит от поставщиков. Когда компания занимала достаточ­но скромное место в «большой тройке», она не могла диктовать свои условия на поставляемые детали и узлы. Кроме того, отношения с поставщиками были плохими. Компания не могла рассчитывать на стабильные поставки деталей и узлов. Поэтому Берджи пришлось начать работу с чистого листа.

Как я уже говорил, Локс, Маттиас и Бергмозер были в отставке, когда я пригласил их в компанию. Без них меня бы ожидал провал, у каждого за плечами был большой опыт.

Чем объяснить то, что они пошли мне навстречу и приняли мое предложение? Была ли причиной этому моя способность убеждать? Конечно же, нет. Просто они были моими друзьями. Я знал, что они обязательно придут мне на помощь. Они думали, что эти согласием доставят мне радость. Даже при появлении некоторых проблем они упорно работали. У них было бесценное качество — сила воли.

Справедливости ради надо сказать, что это касается всех, кто работал в нашей команде. Только люди, облада­ющие определенными качествами темперамента, могли пойти на такое дело. В их действиях был не только ответ на призыв, но и смелый риск. Никто никогда не позволил себе проявления слабости. Истерики не было. Никто даже на задавал себе вопроса: «Почему я отказался от хорошей работы в успешной фирме?». Это были смелые люди с твердой волей. Моей благодарности по отношению к ним нет предела.

Особенно же я благодарен отставным сотрудникам. Все-таки выйти в отставку по возрасту, несмотря на то что чувствуешь себя в прекрасной форме, ужасно. Мне всегда казалось нелепым отправлять человека в 65 лет в отставку, хотя он чувствует себя великолепно. Мы должны постоян­но обращаться к опыту наших менеджеров.

В Японии распространена практика работы сотрудни­ков пенсионного возраста. Когда я ездил туда в последний раз, то встречался с одним менеджером, которому было 75 лет. Не думаю, что этот факт наносил какой-либо ущерб компании.

Почему человек, полный сил и энергии, должен ухо­дить на покой? Менеджер на пенсии обладает большим опытом и знает в совершенстве свою компанию. Что пло­хого в преклонном возрасте, если человек в здравом уме?

Сейчас надо признать, что возрастные особенности здо­ровья изменились. Что мешает нам использовать в пол­ную силу способности пожилого человека?

Я разговаривал со многими менеджерами, которые хо­тели уйти в отставку в 55 лет. И они действительно уходи­ли в этом возрасте. Они просто были связаны своим сло­вами, и поэтому вынуждены были поступить так, хотя на самом деле уже не думали таким образом.

Мне кажется, что это очень пагубное явление.

На пенсии очень много таких людей просто-напросто погибает. Они привыкли вести жизнь активную, полную риска, удач и потерь. И вот наступает период, когда с этим приходится расстаться и вести добропорядочную жизнь обывателя. Я был знаком с людьми, которые умерли через несколько месяцев после выхода на пенсию. Да, работа может убить, но столько же шансов и у безделья.

Могу с полной уверенностью сказать, что я привел в порядок свои резервные силы. Однако мне требовалось укрепить и передовые позиции. Для этого необходимо было укомплектовать команду специалистами по марке­тингу. Вообще-то маркетинг — это моя специальность, поэтому я пришел в неописуемый ужас, когда вошел в курс дела в корпорации «Крайслер».

Из этого трудного положения я вышел весьма необыч­ным способом, объявив о проведении пресс-конферен­ции 1 марта 1979 года в Нью-Йорке. Мы заменили два рекламных агентства фирмы «Крайслер» — «Янг энд Рабикэм» и «ВВДО» — нью-йоркским агентством «Кенион энд Экхард», которое работало на отделение «Линкольн-Меркьюри» компании «Форд».

Это был беспрецедентный шаг, это была крупнейшая смена контрактов. В деле фигурировали 150 миллионов долларов. Мы готовы были идти на риск ради спасения компании.

В тот период агентство «Кенион энд Экхард» имело контракт в сумме 75 миллионов с фордовским отделением «Линкольн-Меркьюри». Поэтому, чтобы приступить к обслуживанию компании «Крайслер», оно должно было от­казаться от контракта с Фордом. Я думаю, что эта новость привела Генри в ярость. Мы очень хорошо подготовились к объявлению этой новости, а сотрудникам фирмы «Форд» сообщили об этом лишь за два часа до пресс-конферен­ции. Подготовка сделки совершалась в величайшей сек­ретности.

Таким образом, фирма «Янг энд Рабикэм» стала но­вым рекламным агентством отделения «Линкольн-Меркь­юри». Через два года, когда масштаб операций «Крайслер» был чрезмерным для одного рекламного агентства, фирма «ВВДО» вернула себе контракт с нашим отделением «Додж». Все это было похоже на передвижение музыкантов в ор­кестре.

Замененные агентства были неплохими. Но мне не­обходимо было предпринять что-то решительное. У меня не было времени на установление контактов с двумя но­выми рекламными фирмами. Я не мог им объяснять принципы моей работы. Поэтому я обратился к профес­сионалам, которых хорошо знал.

Я считал, что «Кенион энд Экхард» является лучшим агентством в рекламном бизнесе. Когда оно работало с компанией «Форд», то выдвинуло лозунг «У Форда луч­шая идея», несмотря на то что некоторые предлагали дру­гую формулу: «Форд располагает самой лучшей идеей». Формула «У Форда лучшая идея» была придумана Джо­ном Морисси, который был председателем правления «Кенион энд Экхард» и занимался ее операциями в США. Джон начал работать в компании «Дж.Уолтер Томпсон», затем перешел в компанию «Форд, а потом — в «Кенион энд Экхард». Это был очень творческий человек, с кото­рым мы успешно сотрудничали.

Именно в агентстве «Кенион энд Экхард» предложили использовать «знак дикой кошки», который был решаю­щим фактором в реанимации «Линкольн-Меркьюри». За­слуги в увеличении рыночной популярности «Линкольн-Меркьюри» бесспорны. Сделать достаточно эффективную рекламу для нее было очень трудно, и фирма «Кенион энд Экхард» доказала свою состоятельность в решении слож­ных вопросов.

Агентство было связано контрактом с фирмой «Форд» 34 года, мы предложили контракт на 5 лет. Это был уни­кальный случай, так как в рекламном бизнесе практику­ются краткосрочные контракты. Кроме того, мы расши­рили полномочия фирмы в деятельности корпорации.

Когда новая модель выходит с конвейера, очень важно создать благоприятный образ в глазах публики. И чем активнее агентство участвует в работе автомобильной компании, тем более эффективен результат. Представите­ли фирмы стали членами самых важных комиссий, таких, как комиссия по планированию новых моделей и по маркетингу. Между нами установились тесные связи. Рекламное агентство стало нашим инструментом, с по­мощью которого мы воздействовали на общественное мнение.

Это был беспрецедентный случай такого близкого сотрудничества рекламного агентства и автомобильной компании. Однако я всегда трезво относился к результа­тивности работы рекламных сотрудников, поэтому нико­гда не требовал немедленного выдвижения неожиданных решений. Я считал, что прежде всего работники рекламы должны присутствовать при всех процессах производства. И конечно же они должны быть в курсе всех решений ру­ководства. Они могут дать весьма ценные советы на ран­нем этапе создания машины, которые нам не могут прий­ти в голову.

Поэтому так важно ускорить процесс вывода на про­дажу автомобиля. Как-то мы приняли решение в четверг в четыре часа пополудни о введении скидки в цене в размере 10,9 процента. Фирма стразу же приняла реше­ние о запуске рекламной информации. К пяти часам следующего утра она уже была готова, а в субботу ее увидели зрители. Я всегда предпочитал мобильное ре­шение вопросов, и поэтому такая работа агентства была мне по вкусу.

Агентство предложило вернуть модели «Додж» изобра­жение барана, которая когда-то была на ее грузовиках. Согласно покупательскому спросу, требовалась очень со­лидная и мощная машина. Вот почему агентство так настаивало на возрождении этой символики, на основа­нии которой возможно было создать слоган «грузовик «Додж» напорист, как баран». В результате у наших машин создалась репутация, подобная машинам класса «Шевро­ле» и «Форд».

Таким образом, мы завоевали популярность в среде покупателей, которые раньше бы и не подумали покупать «Додж».

В период вялых продаж агентство обратилось к публи­ке со следующими словами: «Обратите внимание на про­дукцию компании «Крайслер». Приходите к нам и совер­шите пробную поездку на нашем автомобиле. Если после этого вы все равно купите автомобиль у наших конкурен­тов, мы заплатим вам пятьдесят долларов только за вни­мание».

Было ясно, что эта идея казалась несколько неразум­ной. Некоторые дилеры были против ее воплощения. Им казалось, что возникнут превратные толкования этого высказывания. Однако они ошибались, нам удалось при­влечь массу покупателей.

Но все-таки дилеры относились к этой рекламе пред­взято. В итоге нам пришлось отказаться от нее, хотя мне и по сей день эта идея кажется интересной.

Другая идея, которую предложило агентство, касалась гарантийного возврата денег за купленный автомобиль. Вот что предлагалось покупателю: «Купите наш автомо­биль и пользуйтесь им в течение тридцати дней. Если же он вам не понравится, то верните его нам, а мы вернем вам ваши деньги». Правда оговаривалось одно условие: мы удерживали сто долларов за амортизацию, так как не могли уже продавать этот автомобиль как новый.

Мы провели такой эксперимент в 1981 году, чем выз­вали всеобщее недовольство, которое выражалось в следующих вопросах: «А если человеку разонравится машина? А если он просто передумает? А если его жене не понра­вится цвет?».

Если бы этот эксперимент стал практикой, то к нам бы повалили покупатели, требующие свои деньги. Одни только канцелярские заботы могли бы разорить нас.

Но как это ни странно, программа действовала доста­точно успешно. Основная масса покупателей оказалась честными и порядочными людьми. Согласно нашим рас­четам, вернуть автомобили должен был всего лишь один процент покупателей. Вы будете удивлены, но всего лишь 0,2 процента покупателей вернули нам автомобили.

И сейчас я думаю о том, что мы правильно поступили в тот момент. Главной нашей заслугой считаю то, что мы сделали все, чтобы завоевать доверие покупателей.

Так, начав сотрудничество с «Кенией энд Экхард», мы готовы были развернуться во всю ширь. Но пока наши по­зиции оставляли желать лучшего. Однако я не терял опти­мизма, так как считал все делом времени. Конечно, я осознавал, что прежде чем мы станем наравне с командой «Нью-йоркские янки» старых времен, мы должны были пока побыть «чикагскими щенятами».

Глава 4.

Бегство шаха

Сформировав команду, я решил, что теперь можно спо­койно ожидать результата. Но тогда я совершенно не до­пускал возможности возникновения кризиса. Ну, а иран­ских событий я вообще не мог предчувствовать. Меня уте­шает только то, что этого не мог предугадать даже президент США Джимми Картер.

После моего прихода в компанию ее доля на рынке вдруг поползла вниз. В итоге она дошла до восьми про­центов. Я начал понимать, что на возрождение компании могут уйти годы.

Когда я служил в компании «Форд», моя семейная жизнь была предметом моей гордости. Дом был моим ты­лом, где я мог отдохнуть от производственных битв. Но стоило мне прийти в «Крайслер», как мое семейное благо­получие закончилось. У меня началась бессонница, я на­чал беспокоиться, мозг не знал отдыха. Я был на грани су­масшествия.

Но, слава Богу, у меня была понимающая жена. И все-таки в тот момент даже она начала тревожиться за меня.

Я впервые начал чувствовать усталость от работы. Не раз Ральф Нейдер говорил о гении меркетинга Ли Якокке, который может продать какой угодно автомобиль. Он ука­зывал на то, что «большая тройка» может очень сильно воздействовать на общественное сознание.

Но если это было правдой, почему мои необыкновен­ные способности изменили мне в тот момент? Куда про­пал мой талант, если наши автомобили стоят на складах завода? Мне хотелось бы использовать хотя бы малую то­лику своих способностей в тот злосчастный 1979 год.

В результате вся серьезность возникших перед компа­нией проблем стала известна широкой общественности. И поэтому нам пришлось вести постоянную работу по убеждению публики в нашем благополучии.

8 или 10 тысяч, которые человек тратит на автомо­биль, являются для него большими деньгами. Покупа­тель думает о будущем своего автомобиля — сможет ли обеспечить компания техническое обслуживание его ма­шине. Конечно же, если каждый день приносит новости о неудачах «Крайслер», то человек не пойдет покупать ее автомобиль.

Название нашей фирмы стало предметом насмешек и иронии. Название корпорации присутствовало в карикату­рах художников всех стран. Ведущий телесатирик Джонни Карсон также внес свою лепту в дело осмеяния нашей компании.

Карсон: «Представьте себе, он по-настоящему спятил!»

Публика: «Что обозначает это слово «спятил»?

Карсон: «А очень простой смысл в этом слове. Он настолько спятил, что позвонил в «Крайслер» и поинтере­совался, как идут их дела».

Или: «Мне неизвестно, что случилось в компании «Крайслер», но мне смешно слышать, как целое совеща­ние взывало к Богу с помощью «Молитвы по телефону».

Уже через три месяца после моего прихода в компа­нию все пошло прахом: 16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. Буквально за несколько недель цена на бензин повысилась в два раза. Прежде всего энергетический кри­зис поразил Калифорнию. Этому событию «Ньюсуик» посвятил в мае передовую статью. А спустя несколько ме­сяцев кризис дошел до восточных штатов. В последние выходные июня нереально было найти работающую авто­заправочную станцию.

Эти обстоятельства нанесли нам невосполнимый урон. Мы понесли убытки в части продаж наших большеразмерных автомобилей и кемпинговых автофургонов. Боль­шую долю в производстве наших машин составляли спе­циальные машины для автотуризма и жилые прицепы. Поэтому когда начался кризис, уменьшились продажи именно этих автомобилей. В июне 1979 года не было про­дажи шасси и двигателей, которые поставлялись компа­нией для производства туристических автобусов. Сбыт микроавтобусов сократился почти наполовину.

Нам очень часто ставят в вину, что мы не смогли предвидеть дефицит горючего после крушения режима шаха в Иране. Но если даже наше правительство не могло этого предугадать, то что говорить о нас?

Да, надо признать, что этот кризис нас застал врас­плох. Но все-таки наша реакция была правильной. В 1979 году мы проектировали автомобиль 1983 года, основыва­ясь на предположении о розничной цене на бензин в 2,5 доллара за галлон. В тот момент нам никто не верил и тре­бовали в связи с появлением дешевого бензина большого автомобиля.

Если бы тогда мне сказали, что в 1979 году цены на бензин повысятся и будут такими же через четыре года, я бы ни за что этому не поверил. Мы не в силах были загля­нуть в будущее.

Существует миф о том, что в период кризиса амери­канские компании производили плохие автомобили, в отличие от европейских. Это неверно. До кризиса на рынке был большой спрос на большие, с 8-цилиндровыми двигателями автомобили.

Могли ли японцы предвидеть увеличение спроса на малогабаритные автомобили в США? Но они не выпуска­ли других машин. Этим и объясняется их большая мо­бильность в период кризиса.

Мы также производили автомобили малого размера, но их продажа в 1978 году шла очень плохо. В январе 1979, за несколько недель до кризиса, фирма «Датцун» предло­жила свои автомобили со скидкой. «Тойота» и «Хонда» терпели убытки, «Омна» и «Хорайзн» оставались не про­данными. Нашу модель «Кольт», которая выпускалась фирмой «Мицубиси», не хотели покупать даже со скидкой в тысячу долларов.

Данные обстоятельства изменились в один момент. Еще за месяц до этого бензин продавался по 65 центов за галлон. Наши заводы работали с перевыполнением плана. 700 тысяч японских автомобилей находились в портах Сан-Диего и Балтимор. Но уже в апреле их быстро раску­пили американцы, которые надеялись сэкономить таким образом на бензине. Многие машины продавались по це­нам «черного рынка». Таким образом, можно с уверен­ностью сказать, что не только «Форд», «Дженерал моторе» и «Крайслер» не могли предвидеть перемен на американ­ском рынке, но их не мог предвидеть никто.

«Дженерал моторе» находилась в более выгодном по­ложении. Они планировали повести предварительную де­монстрацию модели «Х-боди» в апреле 1979 года. Модель «Ситэйшн» отделения «Шевроле» представляла малень­кий автомобиль с передним приводом и экономичным расходом горючего. В результате в первые два дня после демонстрации компании удалось распродать все автомо­били и получить заказы на 22 тысячи.

Фирме «Крайслер» меньше повезло. После первого нефтяного кризиса 1974 года американцы снова стали по­купать большие автомобили. Естественно, корпорация быстро откликнулась на запросы рынка. Поэтому у нас не было в распоряжении субкомпактного автомобиля, когда потребности покупателей резко изменились.

Я как сейчас помню те бесконечные очереди, которые стояли на заправочных станциях в Калифорнии, Вашин­гтоне. Тогда автомобилистами владела настоящая паника и истерия. Они во что бы то ни стало хотели наполнить свои баки бензином. Известны случаи, когда автомоби­листы возили с собой запасные 5-галлонные канистры или помешали в гараже 50-галлонные бочки с горючим, совершенно не думая о безопасности.

В конгрессе начали обсуждать меры по нормированию продажи бензина. В журналах писали о всеобщей панике в Детройте. В результате уменьшился спрос на семейные автомобили, 8-цилиндровые У-образные двигатели, мик­роавтобусы, грузовики и кемпинговые автофургоны.

В первые пять месяцев 1979 года доля малогабаритных автомобилей на рынке увеличилась с 43 до 58 процентов. Это было увеличение на пятнадцать пунктов. В нашей сфере сдвиг даже в два процента за один год является очень большим, а сдвиг в 15 процентов — это крах. За май 1979 года продажа микроавтобусов сократилась на 42 про­цента. Никогда раньше автомобильный рынок еще не испытывал таких грандиозных перемен, как в тот ужас­ный 1979 год.

Но несмотря на потери, мы были уверены, что сможем приспособиться и знали, что сделаем это быстрее всех в Детройте.

Мы довольствовались малым: необходимо было всего лишь удвоить за следующие пять лет инвестиции в строи­тельство новых заводов и создание новых моделей. Но стоило нам приступить к воплощению этих планов, как страну поразил экономический кризис. Мы приняли пер­вый удар и стали потихоньку приходить в себя, но последовал второй удар. Этого было достаточно, чтобы совер­шенно нас сразить.

Годовой сбыт автомобилей в США уменьшился напо­ловину по сравнению с прошлым годом. При таких усло­виях, когда затраты превышают доходы, ни одна отрасль не может выжить. Шансов воскреснуть у нас практически не было никаких. Это были по-настоящему экстремаль­ные обстоятельства, мы потеряли ориентировку, плыли, не видя маяков впереди.

Надо было сказать себе: посмотри-ка в справочник. Корпорация «Дженерал моторе» была первой в выпуске справочника, компания «Форд» подхватила ее традицию, а «Крайслер» время от времени выпускала справочные бюллетени. Вот что я имею в виду: за период с 1946 года, когда я начал свою деятельность в этой отрасли, и по март 1979 года никто не сомневался относительно того, как не­обходимо здесь работать.

Но обстоятельства, в которых мы оказались, были со­вершенно беспрецедентными. Такого еще с нами никогда не было. Постоянно велся разговор о «стратегии», хотя необходимо было определить способы выживания.

Эти способы казались достаточно простыми. В таких ситуациях следовало просто закрывать заводы, которые приносили убытки. Надо было увольнять людей.

Я чувствовал себя хирургом на передовой. Именно на него ложится самый тяжелый груз ответственности. Во время второй мировой войны мой брат служил врачом в передвижном госпитале на Филиппинских островах. Ког­да он вернулся, у нас поднимались волосы дыбом от его рассказов. При сортировке раненых возникала проблема первоочередности. Когда набиралось сорок тяжелоране­ных, необходимо было принимать срочное решение. «У нас было всего три часа, — говорил он. — Сколько чело­век можно было спасти за этот период?» Конечно же, ме­дики выбирали тех, у кого был наибольший шанс выжить.

Подобная ситуация была и в корпорации «Крайслер». Мы действовали, как хирурги в экстремальной ситуации.

При благоприятном ходе дел можно потратить и два года на изучение положения на одном неблагополучном заво­де. Так поступали в компании «Форд». Там могли подоб­ные вопросы изучать достаточно продолжительное время.

Но когда на вас надвигается кризис, для размышлений не остается времени. Тогда записываются десять наиболее важных дел, и воплощаются в реальность только эти дела, обо всем остальном просто забывают. Именно под угрозой смерти человек может наиболее плодотворно мыслить.

Надо было сделать все возможное, чтобы у нас остава­лось что-нибудь при выходе из кризиса. Конечно, гово­рить гораздо легче, чем исполнять. В тех обстоятельствах требовалось большое мужество и жесткая дисциплина. Мы обращали все свои молитвы к Богу, чтобы задуманное исполнилось. Необходимо было сосредоточиться на буду­щем, чтобы поверить в его реальность.

Мы закрыли наши заводы, в числе которых был завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в го­роде Линойсе, штат Мичиган, самый старый завод «Додж Мэйн» в Хамтрамке, польском районе Детройта. Этим шагом мы вызвали бурю возмущения у общественности.

Однако мы не прекратили приема материалов от на­ших поставщиков, несмотря на отсутствие средств для их оплаты. Мы должны были произвести впечатление плате­жеспособных клиентов. Но поставщиков было не так-то легко обмануть. Они располагали полной информацией о состоянии наших дел. Поэтому мы решили пригласить их к себе и показали им опытные образцы наших новых мо­делей. Они должны были понять, что мы работаем на бу­дущее.

Для экономии мы установили такой порядок, при ко­тором автодетали необходимо было отгружать в послед­ний момент. Таким способом очень хорошо сокращаются расходы. Японцы переняли у нас этот метод и работают по нему уже двадцать лет. В 20-х годах рудовозы приезжали непосредственно на фордовский завод «Ривер Руж», на котором плавили сталь, а потом приступали к изготовлению блоков двигателей в течение 24 часов. Но в период с 1945 по 1978 год американская автоиндустрия потеряла некоторые свои традиции.

Среди прочих изменений, мы ускорили доставку узлов и деталей на сборочные заводы. Если раньше мы возили коленчатые валы из Кокомо, штат Индиана, в Бельвидир, штат Иллинойс, по железной дороге, то сейчас с перехо­дом на доставку автотранспортом мы получали их на заво­дах в тот же день.

В течение определенного периода этот метод действо­вал настолько успешно, что во время забастовки на мо­торном заводе в Детройте сборочный завод в Виндзоре исчерпал свой запас двигателей уже через четыре часа!

Мы ввели режим повсеместной экономии. Так, когда мы конструировали модель «К», то решили, что ее длина не должна превышать 176 дюймов (437см). Таким образом мы увеличивали количество машин на стандартной железнодорожной платформе. В благополучное время на такие мелочи никто не обращает внимания, но в период кризиса приходится заниматься каждой деталью.

Когда наступил момент выпуска годового отчета кор­порации, мы отказались от многоцветных изданий. Эти издания обычно рассылались акционерам. Наши 200 ты­сяч акционеров получили скромного вида документ, ко­торый был отпечатан на второсортной бумаге. Мы не только сэкономили средства, но и показали наше отча­янное положение — мы действительно были близки к краху!

Но экономии было недостаточно. Нам требовались наличные деньги для оплаты платежей по счетам. Был та­кой период, что мы вынуждены были продать недвижи­мость дилерских пунктов одной компании в Канзасе под названием «АБКО», которые были нашей собственностью. Кроме того, в это число вошли двести объектов, обеспечи­вающие размещение пунктов корпорации «Крайслер» по всей стране. Нам необходимо было найти 90 миллионов долларов. В дальнейшем нам пришлось выкупить почти половину проданных объектов, тогда уже пришлось выку­пать за двойную цену.

Сейчас, конечно же, я понимаю, что эта операция была ошибкой. Но в тот момент мы не могли поступить иначе. Тогда 90 миллионов казались мне фантастической суммой!

Джон Риккардо сделал все возможное, чтобы испра­вить ошибки корпорации. Так была заключена сделка с «Мицубиси» о передаче ей наших операций в Австралии. Наши предприятия в Венесуэле были проданы корпора­ции «Дженерал моторе», а предприятия в Бразилии и Ар­гентине — фирме «Фольксваген». За проданные предпри­ятия в Европе Риккардо получил 230 миллионов долларов и 15 процентов акций этой фирмы. В результате этой сделки фирма «Пежо» стала самой крупной компанией в Западной Европе. Мы оставили свое присутствие только в Соединенных Штатах, Канаде и Мексике.

Позднее я решил, что нам необходимо продать наши предприятия по производству танков фирме «Дженерал дайнэмикс» за 348 миллионов долларов. Это был нелегкий шаг, так как военное производство давало 50 миллионов прибыли от правительственных заказов. Но нам необхо­димы были наличные активы, которые улучшили бы нашу репутацию.

Я с большим трудом принял это решение, так как в этой сфере японцы не могли нам по закону составить конкуренцию. Я даже подумывал о том, чтобы продать наши автомобилестроительные отделения и оставить только производство танков! Казалось, это была верная мысль. Но танки не были нашим приоритетным направ­лением. Будущее было только за автомобилями.

Но все-таки решение принималось трудно. В нашем отделении по производству танков работали очень силь­ные специалисты — мы сорок лет производили танки. Во время второй мировой войны они составили значитель­ную часть «арсенала демократии». Именно у нас был сконструирован лучший в мире средний танк, а через несколько месяцев я лично повел с конвейера танк «М-12» с турбинным двигателем. В проектах у нас уже были но­вые модели. В руководстве этого отделения были лучшие наши менеджеры.

Расставаться с этим отделением было нелегко. Но в результате нам пришлось пожертвовать нашими чувства­ми ради выживания. Мы не могли поступить иначе, чем сосредоточиться на выпуске легковых и грузовых автомо­билей.

В тот период за счет высоких процентных ставок мы могли бы выручить за год 50 миллионов долларов только в результате разрешения полученной от «Дженерал дайнэ­микс» суммы на денежном рынке. Это можно было сде­лать, если бы мы не испытывали такой острой нужды в этих деньгах. 50 миллионов — сумма, которую мы выру­чили от одного лишь отделения по производству танков. И в тот момент мне пришла идея о приобретении банка. Тогда можно было заработать только на деньгах, а не на автомобилях!

В сложившемся положении была еще одна сторона. Наш профсоюзный коллективный договор распростра­нялся на производство не только автомобилей, но и тан­ков. В целях выживания компания пришла к соглашению с профсоюзом о снижении почасовой оплаты с 20 долла­ров до 17. Несмотря на то что рабочие отделения танков не утвердили этот договор, они все же были связаны им. Таким образом, министерство обороны оказалось в вы­игрышном положении: из-за снижения издержек на рабо­чую силу снизилась и расчетная цена контракта с минис­терством обороны.

Я заявил руководству армии следующее: «Я возвращаю вам 62 миллиона долларов. Воспринимайте это как дар патриотически настроенного американца». Так как стои­мость танка была миллион долларов, это означало пода­рить им 62 танка.

Все, что мы делали во имя сохранения компании, да­валось нам нелегко. Но самой страшной мерой были увольнения. В 1979 и 1980 годах мы уволили тысячи рабо­чих, служащих и инженерно-технических работников. За счет сокращения семи тысяч инженерно-технических ра­ботников в 1980 году мы сэкономили 20 миллионов дол­ларов. А за несколько месяцев до этого мы уволили 3,5 ты­сячи служащих. Таким образом сократились издержки фирмы на 50 миллионов. Причем увольнения коснулись всех категорий работников — от начальников до рядового состава.

Увольнения стали настоящей трагедией. Руководящих работников я увольнял сам, говоря им правду. В таких си­туациях я знал, чего делать не следует.

Я старался как можно понятнее объяснить причины увольнения и назначить достойную пенсию, иногда даже завышая ее.

Увольнения — это процесс неприятный, необходимо проявлять максимальное человеколюбие, надо всегда ста­вить себя на место этого несчастного. Человек чувствует себя особенно плохо, когда его увольняют в результате объективных обстоятельств.

Я думаю, что на нашем счету много ошибок. Это осо­бенно характерно для первого года увольнений. Возмож­но, пришлось уволить много сотрудников из-за ошибоч­ных мотивов. Может быть, в каких-то ситуациях срабаты­вал субъективный момент. Это могла быть нелюбовь босса или резкие высказывания самого сотрудника. Веро­ятно, под общую волну попадали талантливые работники. Есть на моей совести определенная доля вины, но в чрезвычайном положении невозможно избежать ошибок.

Основная масса уволенных потом находила работу, очень часто в автомобильной промышленности. Некото­рые устраивались у наших поставщиков или преподавате­лями и консультантами. Я очень сожалел, что мне прихо­дится идти на такие шаги.

В результате общения с увольняемыми я вынес для себя очень хороший урок. Каждому руководителю не­обходимо чаще задумываться о социальной ответственности перед людьми. В компании «Форд» я не мог еще об этом думать, так как никогда не увольнял так много лю­дей. Передо мной встал вопрос: «Насколько справедливо я поступаю с этими людьми в данной ситуации?».

Кроме того, нам было необходимо избавиться от раз­дутого центрального аппарата. В период президентства в компании Альфреда П.Слоуна все управленческие функ­ции были разделены на два направления — штабные и оперативные. «Войсковые командиры» руководили всей оперативной деятельностью фирмы. В эту деятельность входили конструирование, производство, материально-техническое снабжение.

Штабные сотрудники определяли стратегию фирмы. Конечно же, настоящим штабным сотрудником можно стать, только после того как пройдешь все этапы опера­тивной работы. Но очень часто так случается, в том числе в компании «Форд» это практиковалось, когда берут вы­пускника Гарвардской школы бизнеса, который не нюхал еще пороха, и назначают его в центральный аппарат. И вот такой мальчик начинает руководить оперативным ра­ботником, за плечами которого громадный стаж работы. Мне приходилось тратить массу времени на разбор подоб­ных конфликтов, которые должны быть вообще исключе­ны из производственной практики.

Компании нужен центральный аппарат, но в разумных объемах. Когда Генри Форд избавлялся от меня, он при­звал на помощь консультативную фирму «Маккинси энд К°». Именно с ее подачи был сформирован аппарат при пред­седателе совета директоров и супераппарат в восемьдесят человек. Его предназначение заключалось в контроле над всеми сотрудниками. Так образовалось новое государство внутри другого.

В кризисный период мне пришлось уволить очень много сотрудников центрального аппарата. Всю жизнь я был сотрудником оперативного центра, поэтому мне было легче исполнять эту задачу. Но в тот период мне срочно требовались люди, которые бы умели делать машины и затем продавать их. Я не в состоянии был держать сотрудни­ка, который бы разводил демагогию. У нас не было време­ни слушать рассуждения. Когда слышен грохот канонад, штабисты уже не нужны.

Таким образом, после увольнений мы приобрели зна­чительно упрощенную служебную лестницу. Сократилось число людей, непосредственно участвующих в принятии важных решений. Если вначале мы делали такие шаги только из соображений целесообразности, то затем мы поняли, что малой группе людей гораздо легче управлять предприятием. Сейчас, с высоты лет, можно с уверен­ностью сказать: мы сделали правильный ход. Я надеюсь, что наши конкуренты рано или поздно также придут к та­кому решению!

Глава 5.

Поиск по сайту: