АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Организация фирмы

Читайте также:
  1. Company Name Организация
  2. II. Организация и этапы статистического исследования
  3. II.Организация проезда студентов и преподавателей на место практики и обратно
  4. III. Разрешение споров в международных организациях.
  5. III.1. Организация уголовной юстиции
  6. S.9. Организация конструкторской подготовки производства на предприятии
  7. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы
  8. Анализ структуры управления фирмы
  9. Анкета об организациях крупного капитала
  10. Банк как коммерческая организация
  11. Бухгалтерский учет: понятия, объекты учета, принципы, основные задачи и организация
  12. В отчетном году московское представительство итальянской фирмы «Карло и сын» занималось маркетинговой деятельностью в

Вне зависимости от типа и масштабов дея­тельности каждая фирма должна быть некоторым образом орга­низована. Существует ряд принципов, которыми следует руковод­ствоваться в процессе выполнения организационных задач:

1) неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2) поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или под­разделения;

3) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотно­шений, включая четкое определение того, кто осуществляет ру­ководство (у одного подчиненного не может быть двух начальни­ков), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен де­лать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

4) единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5) использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляе­мости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудни­ком и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения ме­неджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Средством для достижения нормальных вза­имоотношений между уровнями управления является делегиро­вание полномочий.

Делегированиеозначает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Целиделегирования:

- разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для ре­шения стратегических и перспективных задач управления;

- повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

- активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализа­ции делегируемых полномочий данным работником; соответ­ствия передаваемых работнику полномочий характеру принима­емых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий:

1) классическая - передача полномочий сверху вниз. Полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­дителем подчиненному;

2) современная — принятие полномочий. Полномочия счита­ются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­дя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить тре­бования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

- поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

- формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

- единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

- соответствие — состав задач должен соответствовать харак­теру полномочий сотрудника;

- координация — состав полномочий должен динамично кор­ректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

- достаточность - масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника;

- мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие— это организационно закрепленное ограничен­ное право использовать ресурсы организации и направлять уси­лия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, пре­вышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже пол­номочия высшего руководства ограничены законами, культур­ными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и штаб­ные.

Линейные полномочия— это полномочия, передаваемые не­посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скаляр­ный процесс) создает иерархию уровней управления организа­ции, называемую цепью команд.

Штабные полномочия- это право советовать или помогать ру­ководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

- рекомендательные;

- обязательного согласования;

- параллельные;

- функциональные.

Рекомендательные полномочияштабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультиро­ванию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласованияобеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линей­ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочияпредставляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочияозначают представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (администра­тивного) аппарата в организациях. В связи с различными полно­мочиями выделяют следующие основные разновидности адми­нистративного аппарата:

- консультативный;

- обслуживающий;

- личный.

Консультативныйаппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руко­водства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.) [15, с. 208].

Обслуживающийаппарат наряду с консультативными функ­циями выполняет обслуживающие функции. К областям, в кото­рых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личныйаппарат — это разновидность обслуживающего аппа­рата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями «централизация» и «децентрализация». На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их вы­явить и предпринять меры по существу причины: создать систе­му стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)