АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Основные подходы к обучению персонала

Читайте также:
  1. I. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ (ТЕРМИНЫ) ЭКОЛОГИИ. ЕЕ СИСТЕМНОСТЬ
  2. I.3. Основные этапы исторического развития римского права
  3. II Съезд Советов, его основные решения. Первые шаги новой государственной власти в России (октябрь 1917 - первая половина 1918 гг.)
  4. II. Заработная плата распорядительского и вспомогательного персонала
  5. II. Основные задачи и функции
  6. II. Основные показатели деятельности лечебно-профилактических учреждений
  7. II. Основные проблемы, вызовы и риски. SWOT-анализ Республики Карелия
  8. IV. Механизмы и основные меры реализации государственной политики в области развития инновационной системы
  9. VI.3. Наследственное право: основные институты
  10. А) возникновение и основные черты
  11. А) ОСНОВНЫЕ УСЛОВИЯ ВЕРНОЙ ПЕРЕДАЧИ СЛОВ, ОБОЗНАЧАЮЩИХ НАЦИОНАЛЬНО-СПЕЦИФИЧЕСКИЕ РЕАЛИИ
  12. АДАПТАЦИЯ И ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ПРИСПОСОБЛЕНИЯ ЖИВЫХ ОРГАНИЗМОВ К ЭКСТРЕМАЛЬНЫМ УСЛОВИЯМ СРЕДЫ

Три идеи лежат в основе модели развития организации.

1. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.

2. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.

3. В действительности события, происходящие в организации, характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.

Таким образом, сердцем любой организации является коллективная компетентность, или «уровень образования», которым она обладает. Более того, при переходе от индустриального к постиндустриальному (информационному) обществу принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы все в сумме знали/ умели все» сменяет принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Новые информационные технологии вносят серьезные изменения в образовательные процессы. Доступ к глобальным сетям типа Интернета и т. п. резко расширяет и убыстряет процесс передачи знаний. Растет возможность прямых коммуникаций между преподавателями (тренерами, инструкторами) и слушателями, обучающимися.

В 1990-е гг. в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, получившие международное признание. Важнейшей чертой современного обучения была названа направленность на то, чтобы готовить человека к активному освоению ситуаций социальных перемен. Авторы получившего широкую мировую известность доклада Римскому клубу «Нет пределов обучению» сформулировали представление об основных типах обучения, понимая его как процесс приращения опыта: и индивидуального, и социокультурного. К этим типам обучения относятся «поддерживающее обучение» и «инновационное обучение». Поддерживающее обучение направлено на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Инновационное обучение стимулирует к внесению инновационных изменений в существующую культуру, социальную среду.

Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития персонала и должно.быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организационной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Инженер, закончивший вуз в конце XIX и даже в начале XX в., мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии — полученных в институте знаний было вполне достаточно. Сейчас все изменилось.

Обучая сотрудников и тем самым повышая их профессиональную и личностную компетентность, организация одновременно решает задачи мотивации и стимулирования персонала. Оплата организацией особенно дорогостоящего обучения является существенной льготой, получаемой сотрудником от организации. Кроме того, обучение ведет к повышению профессиональной компетентности, что делает работу более содержательной и тем самым повышается вероятность внутренних вознаграждений.

Существуют различные подходы к обучению персонала. Особенно кардинально отличаются американская и японская традиции.

Говорят, что Америка имеет лучшие школы бизнеса, а Япония — лучший бизнес. Обучение персонала в Японии в основном осуществляется через передачу опыта на рабочих местах. В Японии, как и в Германии, высок общий уровень образования, в том числе дошкольного и школьного. 16% японских рабочих имеют университетский диплом. Американские компании, не располагающие таким образованным персоналом, тратят 25 млрд долл. в год на обучение. Девять из десяти японских управляющих имеют университетские дипломы, что в 1,5 раза больше, чем в США, и в 3 раза больше, чем в Великобритании.

Профессор Сиодзи Сиба, которые считается в Японии ведущим специалистом по вопросам управления бизнесом, весьма скептически относится к постановке обучения менеджеров в западных школах бизнеса. Он называет такие причины.

1. Бизнес — это прежде всего действительность, практика. Если школы хотят выпускать высококлассных управляющих, то им необходимо привлекать в качестве преподавателей западных и японских предпринимателей, бизнесменов, что позволяет сочетать лучшие стороны западных и японских методов обучения управлению.

2. В учебных аудиториях можно чему-либо научиться лишь в том случае, если затем почти немедленно применять полученные знания на практике.

3. Главное — не столько сама продукция, сколько культура производства. Японским управляющим буквально вбивают это в голову в течение всей их карьеры, что Сиба считает весьма положительным фактором.

Фолькер Хайзе, руководитель Отдела консультационной службы немецкой промышленности, формулирует следующие основные направления концепции повышения образования и профессиональной компетентности.

Развитие способностей для решения проблемных задач, творческий подход к ним.

♦ Развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям рынка.

♦ Систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников.

♦ Привитие умений организации трудовой деятельности.

♦ Развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных партнерских отношений с национальными и интернациональными партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения.

При создании программ обучения и развития персонала наиболее важно ориентироваться в потребностях организации в этой области, что, в свою очередь, определяется стратегическими целями организации, ее тактикой и актуальным уровнем развития сотрудников. По мнению С. В. Шекшни (С. В. Шекшня, 1997) к факторам, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала, относятся:

♦ динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

♦ развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

♦ изменение стратегии развития организации;

♦ создание новой организационной структуры;

♦ освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии служат аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждой программы обучения. Эти цели должны быть конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке (измерению). Оценка эффективности программ обучения — это один из наиболее важных этапов организации обучения персонала. Затраты на обучение все чаще рассматриваются в организациях как стратегические инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Во многих случаях сотрудники организаций заинтересованы в собственном обучении и развитии. Однако иногда бывает не так. Поэтому особое внимание следует уделять созданию мотивации; в противном случае обучение не будет результативным.

По мнению С. В. Шекшни, на активное участие в программах обучения могут мотивировать сотрудников следующие факторы:

♦ стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

♦ желание получить повышение или занять новую должность;

♦ заинтересованность в увеличении заработной платы;

♦ интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

♦ желание установить контакты с другими участниками программы.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)