АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Управление путём выбора стратегических позиций

Читайте также:
  1. III. Из-за чего шла борьба на выборах?
  2. S: Управление риском или как повысить уровень безопасности
  3. Supply Chain Management (SCM) — управление цепями поставок.
  4. VIII. Управление персоналом
  5. Авторефераты3.2. Идентификация и разработка стратегических альтернатив
  6. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
  7. Анализ стратегических альтернатив международной деятельности
  8. Анонимное управление
  9. Антикризисное управление
  10. Антикризисное управление конфликтами
  11. Антикризисное управление неплатежеспособным хозяйствующим субъектом
  12. Блок: «Управление персоналом»

 

Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накопленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет ему во многих случаях применить накопленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций, суть которого состоит в следующем.

В условиях внешней нестабильности уровня Е1 возможен ряд стратегий (рис. 1.6.), обеспечивающих успех: до . Пользуясь методом анализа отклонения от целей (рис. 1.5), предприятие выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает его целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от его внутренних организационных возможностей.

Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (развитие НИОКР, маркетинг, совершенствование производства, технологии и т.п.), процессные (бизнес-процесс, реинжиниринг) и общеуправленческие (классификация и кругозор ведущих управляющих, общественный климат внутри предприятия, структура власти на предприятии, методы работы и организационная структура (ресурсы организационной структуры системы управления).

Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для предприятия значение Е1, успешная реализация стратегии требует возможностей и .

 

 

Рис.1.6. Управление путем выбора стратегических позиций

 

Если из анализа факторов нестабильности (рис. 1.6.) видно, что в дальнейшем её уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е2, значения наилучших для предприятия стратегий будут рассматриваться между точками и .

В результате предприятие должно будет не только перейти к стратегии , но и располагать возможностями и .

Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей (т.е. совокупности ресурсов, составляющих ПС) сочетается с планированием стратегий.

Отличие управления путём выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в следующем:

1. Управление путём выбора стратегических позиций дополняет планирование потенциала предприятия планированием его стратегии, т.е. планирование развития всей совокупности ресурсов ПС дополняется планированием стратегии, тесно связано с ним.

2. В ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов ПС возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивлений переменам со стороны освоенных источников ресурсов ПС.



 

Управление путём ранжирования
стратегических задач

 

Системы мобилизации возможностей (ресурсов ПС) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, техническим прогрессом и т.п., применяют управление путём ранжирования стратегических задач.

Оно предусматривает следующее:

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладывается высшему руководству предприятия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения существующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости – различным специально создаваемым оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность (рис.1.7).

‡агрузка...

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами.

При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения ещё тогда, когда из внешней среды поступают «слабые сигналы».

 

 

Рис.1.7. Управление путём ранжирования стратегических задач

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.007 сек.)