АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Цели и показатели эффективности

Читайте также:
  1. I. Психологические условия эффективности боевой подготовки.
  2. II. Основные показатели деятельности лечебно-профилактических учреждений
  3. II. Показатели финансовой устойчивости предприятия.
  4. IV. Показатели доходности (рентабельности).
  5. S 4. Показатели развития мировой экономики
  6. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  7. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
  8. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
  9. Абсолютные показатели вариации
  10. Абсолютные, относительные и средние показатели в статистике
  11. Автоматизированное рабочее место (АРМ) специалиста. Повышение эффективности деятельности специалистов с помощью АРМов
  12. Агрегированные показатели бедности

Рисунок 31 Причинно-следственные связи между целями ССП

Так же, как и в случае с составляющими, между целями существуют причинно-следственные связи (см. рис. 31).


Показатели эффективности:

· позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректи­ровать ее в соответствии с изменяющимися условиями;

· обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения
бюджета, а также деятельности каждого сотрудника.

Показатели могут быть самыми разными: ежедневными,

ежеквар­тальными или даже ежегодными (см. табл. 8).

Таблица8

Примеры показателей

Финансы   Клиенты
Совокупные активы (дол.)   Количество клиентов (чел.)
или Совокупные активы   Доля рынка (%)
в расчете на одного сотрудника (дол.)   Средний оборот в расчете
Доход/Совокупные активы (%)   на одного клиента (%)
Доход в расчете на одного   Среднее время, затраченное
сотрудника (дол.)   на взаимоотношения с клиентом (час)
Доход от новых продуктов   Индекс лояльности клиентов
(клиентов) (дол.)   или Индекс удовлетворенности
Прибыль/Объем совокупных   клиентов (%)
активов (%)    
или Прибыль в расчете на одного    
сотрудника (дол.)    
Коэффициент прибыли (%)    
   
Бизнес-процессы   Обучение и рост
Своевременная доставка (%)   Текучесть кадров (%)
Улучшение производительности (%)   Время на обучение (сут.)
Административные расходы (дол.)   Среднее время отсутствия (час)
Оборачиваемость складских   Ежегодные затраты на обучение
запасов (%)   на человека (дол.)
Время подготовки производства (сут.)   Индекс удовлетворенности
Стоимость административных   сотрудников (%)
ошибок (дол.)    
Прямые контакты    
с клиентами (чел./лет)    

Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно установить целевые значения показателей, которые количественно оце­нивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета. Целевые показатели - это своеобразные эталоны, то есть такие значения, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, ясно: чем выше рента­бельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений дос­тигнуть легко, каких — трудно, а к каким вообще не стоит стремить­ся — вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения.



В зависимости от ситуации и от уровня амбиций в качестве ориен­тира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегмен­те рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение достижений конкурентов позво­ляет наметить целевые значения, которые будут служить эталонами для нас. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурен­тами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса. Сравнивать, например, можно медицинские учреждения с фир­мой по производству коммуникационного оборудования.

Целевые значения показателей могут задаваться на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов. Располагая показателями и их целевыми значениями, теперь мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения.

Система показателей служит своего рода системой координат, в ко­торой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.

Так называемое «равновесие» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателя­ми, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результата­ми, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

‡агрузка...

 

Вопросы по теме:

1. В чем сущность технологий сбалансированного управления организацией?

2. Какие основные составляющие сбалансированной системы показателей?

3. В связи с чем появилась технология сбалансированного управления и как она связана со стратегическим управлением?


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.02 сек.)