Типы решений, принимаемых в компании

Ориентировочный перечень принципиальных стратегических, управленче­ских и оперативных решений, принимаемых в компании, приведен в таблице 6.

Таблица 6 - Типы решений, принимаемых в компании

В общем случае стратегическое планирование осуществится предприятиями на трех уровнях: корпоративном (организационном), сферы бизнеса и функциональном.

На корпоративном (организационном) уровне стратегическое планирова­ние решает вопрос о том, на каком рынке фирме действовать, устанавливает j корпоративные цели, определяет необходимые для этого ресурсы и размещает их для достижения цели. На уровне сферы бизнеса стратегическое плани­рование решает вопрос о том, на базе чего фирма будет конкурировать на. рынке, и обеспечивает руководство тем, как будут связаны различные функ­циональные сферы (например, производство, маркетинг, НИОКР, финансы и персонал). На функциональном уровне стратегическое планирование предпо­лагает разработку краткосрочных стратегий для осуществления стратегиче­ских планов, разработанных на организационном и бизнес-уровнях. Успеш­ная координация процесса планирования на этих уровнях позволяет предприятию эффективно распределить имеющиеся у него ресурсы и опти­мально согласовать собственные экономические интересы с потребностями потребителей.

Как показывает практика, на предприятии может реализовываться один
из трех основных подходов к планированию:

- нисходящий, при котором планы разрабатываются руководством предприятия и затем спускаются на уровень конкретных исполнителей. При таком планировании предполагается, что руководство предприятия, в силу своего должностного положения, лучше информировано о состоя­нии рынка, проходящих на предприятии процессах, руководящие работ­ники имеют необходимое образование и опыт, что в совокупности обеспечивает им стратегическое видение (считается, что менеджеры низшего уровня должны иметь видение на 1-2 года вперед, среднего звена - до 5 лет, высшего на 10-15 лет вперед);

- восходящий, предполагающий делегирование вопросов планирования на уровень подразделений, после чего предложенные планы передаются на­верх, руководству компании, согласовываются и обобщаются и на этой основе вырабатывается общий план развития компании. Адепты такого., планирования стоят на той позиции, что никто лучше не может спрогно­зировать ход развития событии и определить возможности компании, чем те подразделения и конкретные лица, которые непосредственно ре­шают данные задачи, знают клиентов, поставщиков, кадровый и произ­водственный потенциал компании;

- двунаправленный процесс, при котором планирование носит нисходяще-
восходящий характер, позволяющий хорошо проработать планы, проанализировать реальные возможности их реализации. Предполагается, что при такой организации процесса планирования на предприятии оторванность «верхов» от реальности и недостаточная инициативность низов, отсутствие у них стратегического видения. Однако при этом процессе планирования становится достаточно громоздким и длительным. Длительные согласования не позволяют оперативно реагировать на про­исходящие изменения.

Выбор подхода к планированию во многом зависит от корпоративных традиций, стиля руководства компанией, конкретной рыночной и внутрифир­менной ситуации.

Для обеспечения стратегического планирования на предприятии создается система стратегического планирования (рисунок 22). Она включает в себя следующие основные элементы:

- система планов;

- процесс планирования;

- подсистема принятия решений;

- подсистема информационного обеспечения;

- подсистема организационного обеспечения

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования является система взаимосвязанных планов, представленных в виде документов установленных форм. В этих документах находят отражение все виды планируемых показателей.

Рисунок 22 - Элементы системы стратегического планирования на предприятии.

В рамках предприятия разрабатываются следующие основные виды планов:

- сводный план, в котором отражены все основные цели, стратегии и пока­затели деятельности компании;

- основные направления развития и стратегии на обозримое будущее;

- перспективный план на период больше одного года, который обычно со­держит планы по совершенствованию продукции и технологических процессов, НИОКР, переходу к выпуску нового поколения продукции и т.п.;

- маркетинговый план, включающий в себя комплекс мероприятий по товарному ассортименту, стимулированию сбыта, продвижению, расширению каналов дистрибуции, повышению лояльности потребителей и другим подобным вопросам;

- производственный план, разрабатываемый обычно на один-два года и
охватывающий, в основном, текущую деятельность организации;

- специальные планы по отдельным конкретным направлениям (НИОКР,
перевооружению производства и т.п.).

При этом важно, чтобы планы имели механизмы адаптации, позволяю­щие предприятию приспособиться в случае изменения маркетинговой сре­ды или внутренней среды предприятия.

Процесс планирования. Разработка планов достаточно сложный процесс, требующий организации и формализации. При этом в рамках предприятия пытаются достичь системного или синергетического эффекта. Под синергетическим эффектом понимают такое явление, когда суммарный результат не является простой арифметической суммой частных результатов (синергизм еще образно обозначают «2+2=5»). Применительно к предприятию это озна­чает, что, например, доходы от совместного использования ресурсов превы­шают доходы от тех же ресурсов, но используемых по отдельности. Наличие синергизма является важнейшим признаком оптимального управления.

Выделяют следующие виды синергизма, который может возникать в рам­ках промышленного предприятия:

- синергизм продаж, возникающий, когда для разных товаров удается использовать одни и те же каналы дистрибуции (например, разные товары для одного рыночного сегмента);

- оперативный синергизм, проявляющийся вследствие эффективного ис­пользования основных фондов предприятия, персонала, крупных закупок (скидки, экономия на транспортировке и т.п.), распределения накладных расходов и т.п.;

- инвестиционный синергизм, вызванный совместным использование про­изводственных мощностей, инновационных наработок, сырьевых запасов, общей конструкторско-технологической базы;

- синергизм менеджмента, возникающий в ситуациях, когда удается пере­
нести прошлый опыт решения проблем на новые условия

В общем случае, процесс адаптивного планирования состоит из следую­щих этапов: предварительное описание целей, прогнозы внешней и внутрен­ней среды предприятия, предпосылки планирования, выбор целей.организа­ции, оценка альтернатив,. разработка планов и' стратегий.

Подсистема управления планированием. Процесс планирования сам нуждается в планировании. Важнейшую роль в этом играет мотивация руководителей всех уровней, их отношений к данному процессу.

Подсистема принятия решений. Данная подсистема содержит ряд формальных и неформальных моделей принятия решений, используемых в компании. Такие модели в явной или неявной форме содержат взаимосвязь меж­ду показателями эффективности работы предприятия в целом и/или его отдельных подразделений с контролируемыми и неконтролируемыми факто­рами, влияющими на эту эффективность.

Рисунок 22 - Система маркетинговой информации на предприятии

Подсистема информационного обеспечения. Любое планирование должно опираться на объективную и всестороннюю информацию. Для этого в рамках предприятия создается система информационного обеспечения, предпо­лагающая наличие коммуникаций, направленных как на внешнюю (рыноч­ную), так и на внутреннюю среду. В частности, в рамках предприятия «подается система маркетинговой информации (рисунок 22).

Термин «информация» часто используется в повседневной практике, при этом. мы часто не отдаем себе отчета в том, что же на самом деле он означает. Часто его употребляют как синоним слова «данные». Хотя на самом деле это далеко не так, к тому же это сильно влияет на эффективность проводимых (заказываемых) маркетинговых исследований.

Вели обратиться к классику, основателю науки об управлении - киберне­тики Н. Винеру, то согласно ему информация - это то, что направлено на уменьшение энтропии (мера неопределенности). Еще иногда говорят, что информация - это данные, снабженные семантикой (смыслом. Например, у ин­ков существовало узелковое письмо. Когда гонец из провинции доставлял1 палку, на которой висели веревки с определенным количеством узелков, то это были всего лишь данные. Но когда он говорил, что это количество собран­ных бушелей зерна, а это количество скота, то данные превращались в инфор­мацию). Обобщив сказанное и преломив его сквозь нашу проблематику можно дать следующее определение: информация - это данные, снабженные семантикой, с помощью которых можно уменьшить неопределенность при принятии управленческих решений. Таким образом, данные превращаются в информацию только тогда, когда имеют определенный смысл и с их помощью можно уменьшить неопределенность при принятии управленческих ре­шений. В нашем случае, в рамках маркетинга, речь идет об управленческих решениях относительно продуктово-рыночной стратегии, ее разработке или корректировке. В свете сказанного маркетинговые исследования опреде­ляются следующим образом: «Маркетинговые исследования — это система­тический процесс планирования сбора, анализа и презентации рыночной информации, необходимой для принятия управленческих решений относи­тельно продуктово-рыночной стратегии предприятия».