АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

ЦЕЛЬ - 2. ДЕЛО НЕ В ВЕЗЕНЬЕ 5 страница

Читайте также:
  1. IX. Карашар — Джунгария 1 страница
  2. IX. Карашар — Джунгария 2 страница
  3. IX. Карашар — Джунгария 3 страница
  4. IX. Карашар — Джунгария 4 страница
  5. IX. Карашар — Джунгария 5 страница
  6. IX. Карашар — Джунгария 6 страница
  7. IX. Карашар — Джунгария 7 страница
  8. IX. Карашар — Джунгария 8 страница
  9. IX. Карашар — Джунгария 9 страница
  10. Августа 1981 года 1 страница
  11. Августа 1981 года 2 страница
  12. Августа 1981 года 3 страница

Клиент решил заказать этот объем, - Пит указывает на число внизу страницы. -И, конечно, поскольку для этого объема цена конкурента намного ниже нашей, заказ ушел к нему. Но, - добавляет он торжествующим голосом, - чего вы не знаете, так это того, что для данного клиента этот объем покрывает его потребности на шесть месяцев.

- Теперь знаем, и что? - мой нетерпеливый Дон

- Сейчас скажу, что, - подкалывает Дона Пит. - Я вам уже говорил, что прогнозы наших клиентов становятся все более неточными, и эта тенденция развивается с огромной скоростью. Я также говорил, что их собственные маркетинговые кампании, которые они вынуждены проводить все чаше, заставляют их менять оформление обертки.

- Да, ты это говорил, но я так и не вижу связи.

- Какова вероятность того, что клиент на самом деле использует весь объем, который он заказал? - задает вопрос Пит. - Не забывайте, что теоретически его заказ покрывает его потребности на следующие полгода. Знаешь, сколько изменений может произойти за это время?

- Нет, не знаю, - отвечает Дон. - Но и ты тоже не знаешь.

- Ты, может быть, и не знаешь, - соглашается Пит, - но любой в нашей отрасли может сделать довольно квалифицированное предположение, - продолжает он подначивать Дона. - Все отраслевые журналы полны статистики, посмотрите на это, - и он протягивает нам еще одну страницу.

Это копия страницы из какого-то журнала. Показывая на несколько расплывчатый график, он говорит:

- В среднем, вероятность того, что ты полностью используешь свой шестимесячный объем, только тридцать процентов.

Я изучаю график. Я видел такое раньше, но не перестаю удивляться. Я бросаю взгляд на часы. До следующего совещания осталось меньше часа. Так нашел Пит реальное реиение или нет? По тому, с какой уверенностью он держится, похоже, что да. Но мы так медленно к нему движемся, что, кажется, мне придется перенести следующее совещание. Сделать мне это сейчас?

- Уже перехожу к решению, - успокаивает меня Пит. - Оно основано на том, что вероятность того, что клиенту не удастся ио

пользовать весь заказанный объем, намного меньше, если заказ рассчитывается так, чтобы покрыть только два последующих месяца. По этому графику она составляет только десять процентов. Понимаете, нам будет нужно убедить наших клиентов в том, что если они примут во внимание вероятность устаревания, а они должны это учитывать, то при заказах у нас двухмесячными партиями цена за штуку получится ниже, чем при заказах у конкурентов полугодовыми партиями.



- Другими словами, - пытаюсь я уяснить его концепцию, - ты предлагаешь, чтобы снабженцы исходили не из цены за штуку при покупке, а из того, во что им обходится одна штука того объема, который они реально используют Отличная мысль.

Я еще раз внимательно изучаю две первые страницы. Два месяца, о которых говорит Пит, взяты не с потолка. Для этого сравнительно небольшого объема (треть от того, что заказывается обычно) мы дешевле, чем конкуренты. Хитро!

- Я не в восторге от этой идеи, - скептически говорит Дон. - Против самой концепции я ничего не имею, в ней на самом деле есть рациональное зерно. Но что касается ее эффекта? Я могу принять тот факт, что в тридцати процентах случаев твои клиенты не используют полный объем Но сколько из этого объема остается неиспользованным? Думаю, все зависит от конкретных цифр.

- Что значит, все зависит от конкретных цифр? Естественно, все зависит от конкретных цифр, - поднимается на защиту своей идеи Пит.

- Я так думаю, -теперь уже Дон начинает подкалывать Пита, - что в большинстве случаев вы не сможете четко показать клиенту, сколько конкретно он сможет сэкономить.

Обычно мне доставляет удовольствие наблюдать, как Дон и Пит устраивают подобные дружеские матчи. Но сегодня у меня нет времени, и, кроме того, мы обсуждаем слишком серьезный вопрос.

- Дон, - теряя терпение, говорю я, - сравни оба случая. Видно же, что при заказе на полгода в десяти процентах случаев устаревает больше двух третей заказанного объема.

Пит, верный своей натуре, не продолжает, а объясняет Дону:

- Факт того, что в течение двух месяцев существует десять процентов вероятности того, что произойдет что-нибудь, что превратит обертки в устаревший продукт, говорит о том, что в десяти процентах случаев оставшийся неиспользованным четырехмесячный объем будет списан.

‡агрузка...

- Понятно, - говорит Дон. - И, исходя из этой логики, ты рассчитал цену за штуку той части заказа, которую они реально используют?

- Да.

- И насколько цена конкурентов получается выше? - спрашиваю я.

- Моя цена все-таки остается немного выше, на полпроцента, - отвечает Пит.

- А по какому тогда поводу весь этот шум? - интересуется Дон.

- Учитывая давление на снабженцев снизить уровень товарно-материальных запасов и то, что никому из снабженцев не доставляет удовольствие оставаться с горами устаревшего продукта, я считаю, мы имеем высокий шанс, что эти полпроцента не будут иметь значения. Кроме того, моя идея идет намного дальше. Я планирую предложить клиенту возможность заказывать двухмесячными объемами с моими поставками ему каждые две недели.

- Ты хочешь сказать, - пытаюсь понять я, - что цена будет основана на двухмесячном объеме, но клиент получит заказ не одной поставкой, а малыми партиями каждые две недели в течение двух месяцев.

- Именно, - подтверждает Пит. - И после первой поставки он в любое время может отменить оставшийся заказ без всяких штрафов.

- Щедро, - комментирует Дон. - Даже слишком щедро.

- Нет, - говорю я. - Это очень умно. Клиент платит цену из расчета двухмесячного объема, но его потери из-за устаревания равны тому, как если бы он заказал только на две недели. Это сделает цену за штуку реально используемого объема небывало низкой.

- А в довершение к этому, - сияет Пит, - у снабженца будет очень низкий уровень товарных запасов, меньше пяти процентов от того, что он хранит сейчас.

- Пит, ты прекрасно разбил грозовую тучу снабженца, - подвожу итог я. - Реальная цена ниже, чем та, что он платит сейчас даже за большие объемы, и в то же время объем товарного запаса, который ему надо хранить, даже меньше, чем тот, который он ожидал бы полу чать, заказывая малыми объемами. С точки зрения снабженца, это как само в рот упало.

Пит доволен.

- Вы видите какие-нибудь негативные последствия? - спрашивает он.

- Только самые явные, и ты, скорее всего, их уже рассматривал, - отвечаю я.

- Давай посмотрим их на всякий случай, - говорит Пит.

- И у меня есть, - подключается Дон. - Ели я правильно понял, ты собираешься держать остаток заказа у себя на свой собственный риск. Имеет ли смысл? Не забывай, теперь ты в десяти процентах случаев остаешься с какой-то частью неиспользованного заказа.

- Дон, это не так страшно, - говорю я.

- Почему?

- Во-первых, ты согласен, что предложение Пита не приведет к ценовой войне?

- Согласен. В реальности, конкуренты не смогут ничего сделать. Чтобы снизить цены, они должны увеличить объемы, но тогда у их клиентов резко повышается риск из-за необходимости хранить большой запас. - Дона начинает захватывать идея Пита. - Это по сути дела означает, что Пит получает рынок больших объемов, предлагая цены на средние объемы.

- Так что он может принять небольшие убытки из-за устаревания. Тем более, что на самом деле потери буцут очень незначительны. Не будем забывать, что для нас риск устаревания намного ниже, чем для клиента. Им это стоит цены, которую они заплатили при покупке, а нам, с учетом наших избыточных мощностей, - только стоимость сырьевого материала. Прекрасное решение. Мне действительно нравится.

- Я подсчитал риск, - Пит заметно польщен, но старается скрыть это. - Для таких заказов это нам обойдется, в среднем, в два процента.

- Не боишься, что снабженцы станут этим злоупотреблять? - спрашиваю я.

- Что ты имеешь в виду?

- Что, если клиент, которому нужен относительно небольшой объем на один раз, сделает заказ на большой объем для того, чтобы получить более низкую цену, а после первой поставки аннулирует остаток заказа? По твоему предложению это можно сделать без каких-либо штрафов или даже объяснений.

- Мне не пришло это в голову, - отвечает Пит и после короткой паузы продолжает: - Но, думаю, мы сможем перекрыть эту лазейку, не обижая снабженцев подозрениями.

- Конечно, - говорю я. - Итак, ты собираешься предложить рынку самую лучшую цену, меньше проблем с денежными потоками, самый низкий уровень товарных запасов и почти никаких потерь от устаревания. В сочетании с твоей надежностью по выполнению заказов в срок и высоким качеством это просто мечта снабженца. Как это скажется на конечных цифрах?

- - Как я сказал в самом начале, если я смогу продать по этой цене все мои излишние мощности, оберточный отдел станет более прибыльным, чем все остальное производство. Это приблизительно девять миллионов долларов. Большие деньги. Как тебе нравится, Алекс? Ты видишь возможные проблемы?

- Нравится, очень нравится. Но одна проблема есть, и настолько большая, что она может превратить твое замечательное решение в глубокое разочарование.

- И что это?- встревоженно спрашивает Пит, Твое предложение слишком хорошо и слишком сложно для объяснения. Боюсь, тебе будет непросто убедить снабженцев, что то, что ты предлагаешь, реально, что они действительно получат все эти плюсы. И даже если они увидят эти плюсы, не забывай, что, когда снабженец сталкивается с тем, что он интерпретирует как щедрость продавца, он становится подозрителен. С этим будет очень непросто.

- И это все? - с облегчением спрашивает Пит.

- Да.

- Не волнуйся, Алекс. Я думаю, у нас получится продать эту идею. Может быть, я конечно, переоцениваю снабженцев, но я на самом деле не думаю, что это будет трудно продать.

- Ладно, поверю на слово. А вообще это отличное решение. Начинайте с ним работать.

- Ясно, босс, - говорит Пит и уже на пути к двери добавляет: - Мы очень скоро узнаем, как это работает. Завтра отправляем два первых предложения. А на следующей неделе я и мой директор сбыта встречаемся со снабженцами.

Отличная работа, - я жму ему руку. Он сделал отличную работу, это, действительно, решение, обеспечивающее выигрыш обеим сторонам. Но сможет ли он его продать? До тех пор, пока не увижу, что начнут поступать заказы, прогноз пересматривать не буду.

Ужг из-за двери он просовывает голову назад в кабинет, чтобы сказать Дону:

- Кстати, поскольку у нас много избыточных мощностей, мы не собираемся печатать весь двухмесячный объем и хранить его.

 

 

 

Я впервые пересекаю Атлантический океан в первом классе. Мне по должности исполнительного вице-президента положено летать первым классом, но в прошлом году у меня просто не было необходимости лететь в Европу. Собственно говоря, я считаю, что и сейчас такой необходимости нет. Если бы у меня был выбор, я бы не полетел Я считаю, что мои фирмы продавать не следует. Я считаю, что это ошибка По моему мнению, единственная причина для продажи - это то, что совет хочет продемонстрировать Уолл-стрит, что они что-то делают, что у них есть план решительных действий Чепуха. Они даже не знают, что будут делать с деньгами, которые получат.

И человек, стоящий за всем этим большим пустым шоу, Труман, сидит сейчас рядом со мной в большом кожаном кресле первого класса, в таком большом, что там можно уместить двух пассажиров. Это самое дорогое пассажирское место в мире, оно стоит больше трех тысяч долларов за семь часов.

Начинают подавать ужин. Посмотрели бы вы на этот выбор закусок. Гусиный печеночный паштет, омары, икра с Каспийского моря. Вам приходилось заказывать каспийскую икру как закуску перед ужином? Мне не приходилось. До этого момента. Эти маленькие черные шарики стоят пятьдесят долларов за унцию. Это то же самое, что есть чистое серебро.

Вкус дерьмовый. Теперь я понимаю, почему ее подают с водкой. Честно говоря, я предпочел бы пиццу с пивом.

Труман, без сомнения, знает, что делать с икрой. Посмотрели бы вы, как ловко он размазывает икру по маленьким треугольникам поджаренного хлеба с яичным желтком и мелко нарубленным луком. Профессионал, скажу я вам. Почему так устроено, что человек, который ничего не производит, ничего полезного не делает, живет в такой роскоши? Хотя так было всегда. Надсмотрщики над рабами всегда жили лучше, чем рабы.

- Вы член скольких советов? - спрашиваю я его.

- Сейчас только двенадцати.

Сейчас только двенадцати, думаю я про себя. Возможно, в прошлом месяце они закрыли одну фирму и продали еще две.

- А почему ты спросил? - поднимает он глаза от консоме.

Вот это было ошибкой. Самолет болтает, и с этими мелкими ложками он обязательно капнет бульоном на галстук Не капает.

- Просто интересно, - отвечаю я.

- Интересно что? Хватает ли у меня времени разобраться с тем, что происходит в фирмах, с которыми я работаю? Или просто интересуешься, чем я занимаюсь?

- Да собственно говоря, и то, и другое.

- Алекс, - улыбается он мне, - ты ведь новичок в этих играх, верно? Я не припомню, чтобы ты когда-нибудь выступал на совете.

Труман влиятельный человек. Когда продадут мои фирмы и я потеряю работу, он мне понадобится. Руководящую должность по объявлению в газете получить невозможно. Для этого нужны связи. Ты должен знать нужных людей, и они должны тебя знать. Спасибо Грэнби, теперь у меня есть такая возможность. У меня есть целая неделя Мне нужно, чтобы у Трумана сложилось обо мне хорошее впечатление, чтобы он узнал меня поближе.

- Я предпочитаю не разговоры, как другие, - отвечаю я, имея в виду Хилтона, - а дела.

- А-а, - его улыбка становится шире, - так вот как ты видишь мою работу - одни разговоры, а дела нет. - И прежде чем я успеваю поправить его верное замечание, он продолжает: - Я полагаю, рабочий, прикованный к станку в течение восьми часов в день, думает то же самое о тебе.

Я заставляю себя улыбнуться. Но, несмотря на все здравые доводы, проносящиеся у меня в голове, я не хочу играть в эту игру.

- Я так не думаю, - вяло отвечаю я.

- Почему? Какая между этим разница?

Огромная, думаю я, но почему-то не нахожу слов, чтобы объяснить. Что этот хлыщ о себе думает? Что просиживание штанов в совете можно сравнить с ответственностью по управлению фирмой?

Имеет он хоть какое-нибудь представление, что такое вытащить утопающую в убытках фирму?

- Вы знаете, что за прошлый год я поставил на ноги три убыточные фирмы?

- Алекс, ты не так понял. Несмотря на то, что ты никогда на заседаниях совета не хвастаешь своими успехами, мы с Даути прекрасно знаем о всех твоих достижениях. Мы все-таки внимательно читаем отчеты, как и то, что написано между строк.

- И?

- И ты не ответил на мой вопрос. Какая разница между твоей работой и моей? Ты разве что-нибудь производишь собственными руками? Разве ты не делаешь свою работу именно разговорами?

- Верно, - я не могу сформулировать то, что хочу сказать, и это начинает меня раздражать. - Я думаю, говорю, принимаю решения. Это моя работа.

- А почему ты думаешь, что моя работа заключается в другом? - Трумэн все так же спокоен и сдержан. - Я тоже думаю, говорю и принимаю решения.

Еше бы, что касается двух последних - так уж точно. Он говорит и принимает решения. Он принял решение продать мои фирмы. Я только не знаю, думает ли он. Продажа моих фирм не имеет никакого смысла. Тут меня осеняет. Разница есть. Только как мне ее выразить, не обижая его?

- Наверное, я не очень хорошо знаю, в чем заключается ваша работа, - медленно начинаю я.

- Похоже.

- Я отвечаю за управление фирмами. А вы?

- А я - за управление деньгами, - отвечает он.

Я размышляю об этом. Наверное, он прав, А как управляют деньгами? Очевидно, путем инвестирования в фирмы, а потом…

- То есть ваша работа - это сидеть сторожевой собакой, наблю дая за фирмами, в которые вы инвестировали?

Когда я только научусь выбирать слова? Он взрывается смехом.

- Да, пожалуй, можно и так сказать. Л должен определить, в какие фирмы инвестировать, а потом сидеть сторожевой собакой. Охранять от локального оптимума.

Это вызывает мое любопытство.

- От локального оптимума? - повторяю я.

- Алекс, ты знаешь, сколько исполнительных директоров забывают, что целью фирмы является делать деньги? Они концентрируют свое внимание на производстве, себестоимости, стратегиях, но слишком часто забывают, что все это только средства, не цель. Возьми, к примеру, ЮниКо. Знаешь, сколько времени ваше руководство ведет себя так, будто целью ЮниКо является обеспечивать их высокооплачиваемой работой? Иногда у меня складывается впечатление, что они просто забыли, что фирма принадлежит не им, а акционерам.

Я не отвечаю.

- Возьми, к примеру, твою группу. Мы вложили в нее почти триста миллионов. А что получили? Практически ноль. И нам еще очень повезет, если мы сможем продать ее за полцены. Чьи это деньги, как ты думаешь? Кто за это платил?

- Моя группа больше не дает убытков, - говорю я. - Дайте мне немного времени, и я сделаю ее действительно прибыльной. Почему ее надо продавать сейчас?

- Алекс, ну насколько прибыльной можно сделать диверсифици рованную группу? Я смотрел ваш прогноз на этот год. Для того чтобы защитить ценность денег и помня обо всех рисках, мы должны инвес тировать только в те фирмы, которые реально могут приносить боль ше, чем съедает инфляция.

Я понимаю, из чего он исходит. Я не могу гарантировать, что доходы моих фирм будут расти быстрее, чем инфляция. И все-таки…

- Это самая неприятная часть моей работы, - продолжает он, - Случается, что руководство принимает неверное решение. Это не избежно. Но когда они начинают настойчиво защищать это неверное решение, мы должны вмешаться. Это наша работа. Не забывай, цель - делать деньги. Твои фирмы будут проданы, Алекс. Это неизбежно.

Трумэн мог бы и не говорить мне, что цель любой фирмы - делать деньги. Это является моим лозунгом с того момента, как я стал директором завода. Но в то же время я не делал этого за счет моих людей. Я никогда не был согласен с тем, что пройтись с ножом по организации

- это приемлемый способ сделать больше денег. Это то, что делает Хилтон Смит. Он за цент зарежет кого угодно.

- Я не думаю, что в моем случае, - я тщательно подбираю слова, - речь идет о защите неверного решения. Мне нечего защищать. Я не принимал участия в решении диверсифицировать компанию. И все же я считаю, что решение продать мои фирмы неверно.

- Почему?

- Потому что мы имеем дело не только с деньгами. Мы также имеем дело с людьми. Руководство, я полагаю, несет ответственность не только перед акционерами, но и перед своими работниками.

Вполне возможно, что я только что подписал себе смертный приговор. И черт с ним. Я согласен играть в их денежные игры только до определенной черты. Он сейчас услышит от меня все.

- Иногда с того места, где я нахожусь, кажется не очень справед ливым отыгрываться на работниках, которые вкладывают в фирму свою жизнь только для того, чтобы несколько толстосумов стали еще богаче…, Цель нашей фирмы - делать больше денег, но это не полная картина.

Трумэн не выглядит удивленным. Ему уже приходилось слышать подобные вещи. Сомневаюсь, что от подчиненных. Только если от бывших.

- Чтобы несколько толстосумов стали еще богаче, - повторяет он мои слова. -Алекс, как ты думаешь, откуда берутся деньги, кото рые я инвестирую? От богатых инвесторов? Из банков? Ты разве не знаешь, что большинство денег, инвестируемых в рынок, принадле жит пенсионным фондам?

Я чувствую, как краснею. Конечно, я это знаю.

- Люди всю жизнь откладывают деньги для того, чтобы нормаль но жить в старости, - объясняет мне очевидное Труман. - Они от кладывают сейчас, чтобы через двадцать или тридцать лет спокойно уйти на пенсию. И наша работа - обеспечить, чтобы они, уйдя на пенсию, получили свои деньги. Не доллар в доллар. А покупатель ную способность в покупательную способность. Так что мы защищаем интересы не толстосумов, а тех же самых людей, о которых беспокоишься ты, -работников фирм.

- Интересная туча, - говорю я. Трумэн выглядит разочарованным.

- Не отмахивайся от того, что я говорю. Речь идет не о тучах, а о фактах из жизни.

Вместо объяснений я достаю ручку и начинаю выстраивать грозовую тучу.

- Задача - удовлетворить интересы всех сторон. С этим у вас проблем нет?

- С этим нет. У меня проблемы с теми, кто об этом забывает.

- Для того чтобы этого достичь, мы должны удовлетворить два необходимых условия. Одно -защитить интересы наших акционеров, а другое - защитить интересы наших работников.

Я жду, что он начнет возражать, но он кивает головой, соглашаясь со мной.

- Для того чтобы защитить интересы акционеров, вы настаиваете на продаже диверсифицированных фирм.

- А ты не согласен?

- Я согласен, что в сложившейся ситуации для того, чтобы защитить интересы лаших акционеров, мы должны продать фирмы. Но это не означает, что я согласен с тем, что мы должны их продать.

- Алекс, ты сейчас напоминаешь политика. Так ты согласен или нет?

- У этого вопроса есть вторая сторона. Минуту терпения. Мы также сказали, что мы должны защитить интересы наших работников. Но для того чтобы это сделать, мы не должны продавать фирмы.

Я жду, что он возразит, что он скажет, что продажа фирм не имеет ничего общего с интересами работников. Но он не говорит ни слова. Он берет салфетку и начинает изучать тучу.

- Для вас все просто, - говорю я. - Для вас очевидно, что мы должны продать диверсифицированную группу. Вы смотрите на ко нечные цифры и на прогноз, и они дают вам ответ. Недостаточно де нег сейчас и в будущем - продать. Неудивительно, так как вы смот рите только на одну сторону уравнения, что от вас и ожидается. Это нормально, это компенсируется самими работниками и профсоюзами, которые смотрят на другую сторону уравнения. Разрываемся только мы - исполнительные директора. Мы - посередине. Мы должны удовлетворить интересы обеих сторон. Поставьте себя на мое место и попробуйте ответить на вопрос; продавать или не продавать фирмы. Увидите, что дать ответ не так-то просто.

Все еще глядя на тучу, он говорит;

- Мы тоже смотрим на обе стороны уравнения. Может быть, так не было раньше, но теперь мы это обязательно делаем. Сегодня ни один умный инвестор не инвестирует, глядя только на цифры. Мы научились, набив себе много шишек, тому, что ключевой фактор - это люди. Если они не довольны своей работой, не чувствуют гордости за свою фирму, это только вопрос времени, когда фирма скатится в убытки.

- Я думаю, это верно и для профсоюзов. Они знают, что фирма, теряющая деньги, не может обеспечить людям уверенности в завтрашнем дне, что бы мы, руководство, ни обещали. Они все чаще требуют ознакомления с нашими инвестиционными планами прежде, чем соглашаются даже обсудить уступки. Он переводит глаза с тучи на меня и говорит:

- В нашем случае, я думаю, это легко.

- Легко что?

- Думаю, легко дать ответ, что мы должны продать твои фирмы. Подожди, не перебивай, дай мне закончить. Послушай, ты знаешь наш кредитный рейтинг. И ты знаешь, что он почти на дне.

Знаю, мы платим на два процента выше основной ставки.

- Все пытаются меня подбодрить подъемом рынка. Но рынки ко леблются, и последует спад. Последний спад чуть не поставил Юни- Ко на колени. У нас больше нет резервов, чтобы выдержать еще один спад, И я не думаю, что можно рассчитывать на то, что мы создадим достаточный резерв в настоящий благоприятный период. Никто не знает, сколько времени он продлится. К тому же мне все говорят, что на подъеме сделать деньги будет непросто, что давление рынка в сторону снижения цен продолжается.

Я начинаю понимать его точку зрения.

- Алекс, даже если бы я на минуту забыл про свое начальство, даже если бы я сконцентрировался на интересах работников ЮниКо, я пришел бы к тому же выводу; мы должны продать какую-то часть, чтобы защитить остальных. И диверсифицированная группа - единственный выбор. Мы должны защитить центральное направление, Но почему продавать сейчас? Почему не аккумулировать прибыль, пока рынок в хорошем состоянии?

- Дело не в том, что Грэнби уходит на пенсию, - говорит Трумэн, отвечая на мое невысказанное предположение. -Просто сейчас мы, вероятнее всего, можем продать по самой высокой цене, поскольку все с надеждой смотрят в будущее.

- Мы купили фирмы в подобных условиях в 1989-м, когда все ожидали подъема. И мы определенно заплатили завышенную цену.

- Именно это я и хочу сказать, - вздыхает он.

- Очень интересно, - говорит он через какое-то время. - Где ты научился этому приему делать презентации?

- Отличная вешь, - говорю я. - Вся картина представлена ка половине страницы.

- Точно. Конфликт сразу бросается в глаза. И не заметить действительной проблемы просто невозможно. Очень впечатляющий прием делать презентации.

- Это не только прием делать презентации, - объясняю я. - Этот прием утверждает, что не следует стараться достигнуть компромисса. Он предполагает изучение исходных посылок, лежащих за стрелками, для того чтобы устранить конфликт.

- Что ты имеешь в виду?

Иона утверждает, что можно разбить любую тучу. Но он ошибается. Если бы я мог найти способ устранить этот конфликт, мне бы не пришлось продавать мои фирмы. Но теперь, из-за моего длинного языка, мне придется защищать его прием.

- Возьмем, к примеру, эту стрелку, - показываю я Трумэну, - "Для того, чтобы защитить интересы акционеров, мы должны продать мои фирмы". Исходная посылка здесь гласит, что фирмы недостаточно прибыльны. Если мы сможем найти способ сделать их более прибыльными, способ, который позволит им продавать намного больше продукции без увеличения операционных расходов, тогда туча разбивается. Нам не надо продавать фирмы. Мы одновременно защищаем интересы акционеров и работников.

- И ты знаешь, как это сделать? Знаешь способ, как увеличить продажи их продукции без увеличения операционных расходов?

- Нет, - признаю я. - Я не знаю, как это сделать. Он улыбается, - То есть даже если в теории конфликт можно устранить, на прак тике нам приходится с ним жить. Да, хорошая теория - это одно, а жесткая реальность - совсем другое.

Я вынужден с ним согласиться.

 

 

 

Лондонские такси на первый взгляд выглядят необычно, но, когда садишься в них, изнутри они выглядят еще более странно. Сзади одно сиденье, на котором могут поместиться только два человека. И еще два откидывающихся сиденья на стенке, разделяющей таксиста и пассажиров. Мне не нравится сидеть спиной по движению даже в поезде. В такси с Трумэном и Даути напротив меня мне это нравится еще меньше.

Мы возвращаемся с переговоров но продаже фирмы Пита. Вообще-то, это не совсем точное определение. Это были не переговоры. Это был просто разговор, и я говорил больше всех. Четыре человека задавали вопросы, и, поскольку они касались моей сферы, с согласия Трумэна и Даути отвечал я. Больше всего меня спрашивали о причинах, приведших к таким исключительным производственным результатам (не путать с исключительными финансовыми результатами, в чем фирму Пита обвинить никак нельзя).

У меня ушло изрядно времени, чтобы объяснить им, каким образом мы достигли такого высокого уровня выполнения заказов в срок при таком низком уровне товарных запасов. Попробуйте объяснить это людям, когда они исходят совсем из других понятий и считают, что менеджеры должны сконцентрировать свои усилия на том, чтобы выжать максимум из каждого звена, хотя, когда они это делают, они непреднамеренно подрывают деятельность всей цепи. Мне пришлось доказывать, почему усилия, направленные на экономию времени переналадки на прессах или на оптимизацию рабочей нагрузки каждого техника, приводят к совершенно противоположному - к замаскированным простоям и снижению общих результатов деятельности.

Должен сказать, что слушали они с интересом, задали много вопросов и внимательно следили за моими все более детальными объяснениями. И не только Бритсьг. Трумэн и Даути слушали не менее внимательно. Думаю, я заработал у них несколько очков.

После пяти часов поджаривания мы уехали, оставив им домашнюю работу - финансовые отчеты толщиной в три дюйма. Баталии насчет цены и условий начнутся только на следующей встрече. Но это уже головная боль Трумэна и Даути. Мне можно будет не принимать в этом участия. И если им удастся договориться об основных условиях сделки, покупатель пришлет в фирму своих инспекторов. И тогда это будет головная боль Пита.

- Встретимся в баре через полчаса? - предлагает Труман, когда мы выходим у отеля.

Неплохая идея. Я лично ничего не имею против кружки пива. Или двух. Зайдя в номер, я пытаюсь дозвониться Дону. Поскольку европейские отели берут четыреста процентов надбавки к иене телефонного звонка, я звоню по карточке. Три длинных цепочки цифр, два ошибочных соединения, и, наконец, Дон берет трубку.

- Какие новости? - спрашиваю я.

- Какую хочешь услышать первой? - Дон в отличном настроении. - Хорошую или плохую?

- Давай плохую.

- Плохая новость - это то, что ты был не прав, полагая, что у Пита возникнут проблемы с предложением его нового решения клиентам.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.198 сек.)