АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

НЖЯ №11: Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков. 3 страница

Читайте также:
  1. A) условие равновесия на денежном рынке, когда с ростом дохода повышается процентная ставка
  2. III/1-2-3.Хирургическая стадия имеет три уровня. (стадия наркотического сна )
  3. IX. Карашар — Джунгария 1 страница
  4. IX. Карашар — Джунгария 2 страница
  5. IX. Карашар — Джунгария 3 страница
  6. IX. Карашар — Джунгария 4 страница
  7. IX. Карашар — Джунгария 5 страница
  8. IX. Карашар — Джунгария 6 страница
  9. IX. Карашар — Джунгария 7 страница
  10. IX. Карашар — Джунгария 8 страница
  11. IX. Карашар — Джунгария 9 страница
  12. S: Ситуация, когда на рынке имеется только один покупатель, называется ###.

В соответствии с инструкцией, следующий шаг - выбрать стратегические задачи, Они должны быть противоположностью нежелательным явлениям. Это будет нетрудно. У меня где-то был список…

Но список не помогает. Он был составлен Труманом и Даути и содержит НЖЯ их фирм. Нам совершенно необязательно поднимать уровень компетентности персонала по продажам или улучшать разработку новых продуктов. Собственно говоря, у нас нет на это времени. Для нас, сухо посмеиваюсь я, вполне будет достаточно, если удастся разработать доминирующее конкурентное преимущество.

Нет, минуту, этого будет недостаточно. Мы должны добиться того, что не является обязательным для большинства фирм. Мы должны быстро получить впечатляющие конечные результаты.

Медленно я записываю первую задачу: "Продавать все мощности без снижения цены".

Учитывая объемы избыточных мощностей, это приведет к внушительному улучшению конечных результатов. Проблема только в том, что мы должны будем убедить всех, что сможем сохранить эти результаты на протяжении длительного времени. Это имеет не меньшее значение.

Я добавляю еше одну задачу: "Разработать явное доминирующее конкурентное преимущество".

Так, этого хватит. Теперь мне надо продумать, как, взяв предложенное мной направление за отправную точку, мы сможем достичь выполнения этих двух задач. Это значит, мне нужно построить Дерево Будущей Действительности.

Если существует что-нибудь более сложнее и кропотливое, чем построение Дерева Существующей Действительности, так это Дерево

Будущей Действительности, где сама отправная точка выглядит так же реально, как летающая свинья.

Но это возможно, Я знаю.

Я завожу машину и решаю возвращаться, Я ищу дорожные знаки - было бы неплохо узнать, где я. Уилмингтон? Это, к дьяволу, где? Чего я жду? Я звоню Дону.

- Ты где? - он явно встревожен. - Через десять минут начинается совещание бюджетной комиссии. Не думаю, что смогу заменить тебя.

- Конечно, сможешь. Только попроси Билла, чтобы он разрешил. Ох, черт, у меня же в полпервого была назначена встреча с вице-президентом по финансам!

- Это ты мне говоришь? - с ноткой раздражения интересуется он. - Не переживай. Я сам сходил. Все прошло нормально. Ты где? Сегодня еще будешь?



- Не знаю. Слушай, Дон, помнишь Дерево Существующей Действительности, которое я дал тебе на прошлой неделе? Возьми домой, и чтобы к завтрашнему утру знал его как свои пять пальцев.

О, Господи, Милфорд. До дома больше сотни миль!

- Хорошо, Алекс. Можно спросить, для чего?

- Мог бы сам догадаться.

- Хочешь сказать, что попробуем придумать, как увеличить продажи?

- Именно.

- Ур-р-ра! - Я инстинктивно отдергиваю руку от уха. У этого парня хорошо развитые легкие. - Мы все этого так ждали. Все.

- Встречаемся завтра в восемь.

- Может, забронировать конференц-зал? У тебя в офисе поработать не дадут.

- Давай. И подготовься.

- К чему?

- К большой работе. Придется пошевелиться.

 

 

 

После того как нам приносят кофе, я решаюсь поднять вопрос, из-за которого хотел с ними всгретиться.

- Я хочу убедить вас в тем, что мы не должны продавать мои фирмы.

- Алекс, мы это обсуждали уже не раз, - несколько раздраженно говорит Брендон Труман - Тема закрыта.

Джим Даути тоже дает мне понять, что он полностью согласен с Брендоном.

- Тема остается зарытой, даже если изменилась ситуация? Послушайте, вы же не настолько недальновидны.

- Что могло измениться в такой мере? - вопрошает Джим. И покровительственным голосом добавляет - Алекс, пусть все идет своим путем. Это сражение проиграно.

- Дайте мне немного времени, - говорю я, - и я превращу мои фирмы в кур, несущих золотые яйца.

- И почему ты думаешь, что у тебя это получится? Две недели назад ты совсем не был настроен так оптимистически.

- Я настроен так оптимистически, благодаря вам. Вы…

- На нас можешь не рассчитывать, - смеется Джим, - мы плохие парни.

- Алекс, я думал, я тебе все объяснил, - пытается втолковать мне Брендон. - У нас нет выбора, Финансовая ситуация ЮниКо слишком непрочна. Ты нам нравишься. Мы ценим то, что ты делаешь. Но не проси невозможного.

Я жду, пока он закончит, и спокойно продолжаю:

- Вы заставили меня сделать анализ фирм в условиях сегодняш него конкурентного рынка. Вы сами это начали. Не хотите узнать, что из этого получилось?

‡агрузка...

- Конечно, хотим, - отвечает Джим. - Но, Алекс, если ты думаешь, что какой-то теоретический анализ заставит нас изменить наше решение, ты более оптимистичен, чем я думал.

- Он не полностью теоретический. Исходная точка весьма практическая - прорыв с типографией, и я могу из него экстраполировать.

- Мы впечатлены тем, что ты сделал с этой фирмой, - Брендон пытается перевести разговор в более мирное русло. - То, что ты сделал там, граничит с чудом. Ты всерьез считаешь, что сможешь повторить это в Я Косметика и в Давлении Пара? У них нет ничего схожего с типографией.

- И друг с другом, - добавляет Джим.

- Знаю, но я начинаю не с нуля. Я использовал то, что сделал Пит, как руководство к действию и, развив анализ, выстроил общую модель того, как применить это решение для любой фирмы. По этой модели можно легко разработать специфическое решение для любой фирмы.

- Ты на самом деле считаешь, что возможно разработать общую модель того, как взять рынок? - спрашивает Джим Даути.

- Да, - уверенно отвечаю я. - Вот это я и хочу вам показать.

- Любой рынок? Даже если мы не дадим тебе денег и назначим жесткие сроки? - Брендон поражен, Зависит от того, что ты имеешь в виду под жесткими сроками, но шести месяцев будет достаточно, - я по опыту знаю, чего фирма может достичь за три месяца. Для многих это совсем ничего, я же считаю; это целая вечность.

- Пожалуй, нужно взять пива.

Толпа обедающих схлынула, и местечко, где мы сидим, опустело. Официант, обслуживавший нас, тоже пропал. Труман поднимается к бару и вскоре возвращается с запотевшими кружками.

- Отлично. Спасибо, Брендон, - я отхлебываю пива, вытираю рот и приступаю. -Для того чтобы значительно увеличить продажи, мы должны повысить в восприятии рынка ценность наших продук тов.

- Да, если сможете это сделать, - соглашается Брендон. - Это намного лучше, чем снижать иены.

- Обычно мы считаем, что, для того чтобы повысить в восприятии рынка ценность наших продуктов, мы должны разрабатывать новые, улучшенные продукты.

- Именно так это и указано у нас в дереве, - соглашается Джим. - И ты знаешь, насколько я против этого подхода. Учитывая огромные вложения и мизерный шанс на успех, это просто не имеет смысла сточки зрения бизнеса. Я всегда говорю: пусть дорогу прокладывают конкуренты. А мы пойдем следом.

- Есть другой путь, - отвечаю ему я.-Путь, который не требует ни вложений, ни высокого риска.

- Ну ты меня заинтриговал, - признает Джим. - Слушаю внимательно

- Мы увидим этот альтернативный путь, если внимательно посмотрим на то, что сделал Пит. Он не трогал физический продукт, Он улучшил нечто другое.

- Что ты хочешь сказать? - спрашивает Брендон. Я начинаю объяснять:

- С точки зрения поставщика, продукт - это существующий физический продукт. Такой подход ограничивает нас в возможностях разработки улучшений. А посмотрите на него с точки зрения рынка. С точки зрения рынка, продукт - это нечто более широкое. Продукт включает в себя обслуживание, финансовые условия, гарантию… Продукт - это полное предложение.

- Звучит убедительно, - медленно кивает головой Брендон.

- Это знают все поставщики, - Джим настроен более критически. - Посмотри, какое значение сегодня придается обслуживанию клиентов, выполнению заказов в срок и короткому сроку исполнения.

- И как бы то ни было, - ие соглашаюсь я, - когда мы, поставщики, говорим об улучшении продукта, мы инстинктивно переводим это в инвестиции для разработки нового продукта, во вложения в оборудование и в огромные временные затраты. А Пит понял, что улучшение физического продукта не является необходимым для того, чтобы резко изменить восприятие рынком ценности его продукта. Он понял, что можно изменить только периферию - ту часть предложения, которая самим физическим продуктом не является. А это, друзья, можно сделать, практически, без всяких инвестиций и очень быстро.

Джим не впечатлен. Нисколько.

Бреидон более тактичен.

- Я двумя руками за, - говорит он. - Однако, Алекс, это имеет какую-нибудь практическую ценность или это так, только теория? Я хочу сказать, что все это звучит красиво, но есть одна проблема. Каким образом ты узнаешь, какие именно изменения в предложении окажут наибольшее влияние на клиентов? Изменения, которые еще не были внедрены твоими конкурентами?

- Ну, это несложно, - улыбаюсь я. - Давайте, я сначала введу вас в курс дела. Помните, что на самом деле определяет восприятие ценности продукта рынком? Не усилия, затраченные на его производство, а выгода, полученная от приобретения этого продукта.

Они кивают головами. Мы это обсуждали.

- Мы знаем, что существует два вида выгоды, когда добавляется что-то положительное или устраняется что-то отрицательное, Посмотрите на любую рекламу. Посмотрите, как рекламируют машину: комфортная, надежная или с большой скидкой от производителя. Если подумать, то преимуществом ведь является только комфорт. Все остальное - это устранение негативных элементов. Что такое надежность? Вам надо будет реже отгонять машину на ремонт. Надежность - это не плюс сам по себе. Надежность - это уменьшение тех негативных сторон, которые являются неизбежным следствием приобретения самого продукта. Снижение цены, или скидка от производителя - это то же самое. Оплата - это та негативная сторона, которая является неизбежным следствием приобретения продукта.

- Это разграничение между плюсами и уменьшением негативных сторон-довольно интересно, - хмыкает Джим,-А ты это к чему?

К тому, что вы ставите меня в жесткие временные рамки. Я считаю, что более эффективный способ повысить в восприятии рынка ценность продукта - это предложить рынку дополнительные преимущества. Но если нам нужны более простые и быстрые улучшения, их можно получить путем устранения негативных сторон. Они прекрасно известны всем клиентам. Их не надо убеждать в том, что эти негативные стороны существуют, так же как и в том, что они хотели бы от них избавиться. Это путь наименьшего сопротивления. И если подумать, это именно то, что сделал Пит. Он начал с того, что решил определить свой рынок как рынок снабженца, поскольку именно снабженцы взаимодействуют с ним напрямую. Именно они, если Питу удастся повысить в их восприятии ценность продукта, смогут отреагировать практически немедленно. После этого он нашел решение основных проблем снабженца, Неудивительно, что восприятие снабженцами ценности предложения Пита резко подскочило.

- Подожди, - Джим не теряет бдительности. - Ты говоришь, что необходимо знать своего клиента и находить решения, удовлетворяющие его потребности.

- Именно.

- Извини, Алекс, - разочарованно говорит он, - но это правило номер один в бизнесе. Каждый изо всех сил старается определить действительные потребности своего клиента и найти для их удовлетворения решение, которое было бы лучше того, что прелагают конкуренты. Я не вижу в твоих словах ничего нового.

- Нет, Джим. Несмотря на то, что каждая фирма заявляет, что она именно так и делает, этого на самом деле не делает почти никто.

- Кажется, я не совсем понимаю, - говорит Джим уже менее категорично.

- Ладно. Скажи мне, каким образом, по твоему мнению, фирмы определяют действительные потребности их клиентов?

- Деталей не знаю, но они это как-то делают. Я знаю, что они, к примеру, вкладывают хорошие деньги в исследование рынка.

- Отличный пример, - соглашаюсь я. - Только четыре месяца назад мы провели исследование рынка Давления Пара. Наш отдел маркетинга представил нам отчет на двести страниц с массой данных. Я могу поспорить, что каждое НЖЯ, с которым сталкиваются клиенты, особенно если это вызвано нами или нашими продуктами, было отражено в таблицах, диаграммах и гистограммах. Масса ориентиров для сравнения, всевозможные перекрестные сопоставления. Ты знаешь, что мы сделали?

- Да скорее всего, ничего, - говорит он.

- Почти ничего. Мы были впечатлены. Мы даже предприняли шаги для того, чтобы попробовать устранить кое-какие НЖЯ. Но на самом деле этот отчет не сказал нам ничего такого, чего бы мы до этого не знали или хотя бы не подозревали.

- Ну и что ты хочешь сказать?

- Я хочу сказать, что ты прав. Каждый старается найти решение для устранения НЖЯ своих клиентов. Но сравни это с тем, что сделал Пит. Разницу видишь?

Я потягиваю пиво и жду, пока они сообразят.

- Конечно, разница есть, - признает Джим. - И немалая. Но я не могу ее оформить словами…

- Это потому, что ты не привык к нашей терминологии. Вся разница в том, что все пытаются найти решение для устранения НЖЯ. А Пит нашел решение для устранения ключевой проблемы, той самой, что вызывает не одно или два НЖЯ, а всю их совокупность.

- Понятно, - говорит Джим. - И у тебя, кажется, есть эффективный инструмент для этого - Дерево Существующей Действительности. Ты на самом деле продемонстрировал, что можно начать со списка на первый взгляд не связанных между собой НЖЯ и закончить ключевой проблемой. Да, это была демонстрация. В жизни не забуду.

Л Джим чертовски умен. Я пытаюсь подвести итог;

- Это и есть и ответ на вопрос, как узнать, какие именно измене ния в предложении окажут наибольшее влияние на клиентов? Брен- дон, видишь теперь, почему я так уверен, что мы сможем это сделать?

Он все еще не согласен, но выражение его лица уже не такое жесткое.

- Так. Правильно ли я понял твое предложение? - переходит к конкретному разговору Джим. - Ты хочешь начать с исследования рынка для определения НЖЯ.

Джим, у меня нет времени на исследование рынка. Я вообще считаю, что исследования рынка - это выброшенные время и деньги. Мои люди знают свой рынок, для того чтобы составить довольно представительный список НЖЯ. И даже если бы они его не знали, достаточно встретиться и поговорить с двумя-тремя клиентами, чтобы выташить на поверхность необходимое количество НЖЯ. Для того чтобы построить добротное Дерево Существующей Действительности, не нужны все НЖЯ. Как правило, представительной выборки достаточно для того, чтобы определить ключевую проблему.

- Хорошо. Значит, ты собираешься взять НЖЯ своих рынков, построить Дерево Существующей Действительности и с его по мощью определить ключевую проблему, - Джим делает паузу и во просительно смотрит на меня.

Я киваю, и он продолжает:

- А потом ты собираешься посмотреть, что ты сможешь изменить, и не в физическом продукте, а в самом предложении в целом таким образом, чтобы найти более эффективное решение ключевой проблемы рынка. Довольно интересно.

- Интересно? Да это гениально! - одобрительно хлопает ладонью по столу Брендон.

Я откидываюсь на спинку стула и принимаюсь за пиво. Они присоединяются, Помолчав, Джим спрашивает:

- Ты уверен, что ничего не упустил? Что не просмотрел чего-нибудь, что может по тебе больно ударить?

- Хороший вопрос, - говорю я. - Давайте-ка я поподробнее. Все знают, что, если устранить большинство проблем, с которыми человек сталкивается, его поведение может измениться. А здесь мы говорим о решении ключевой проблемы, о том, что устранит многие НЖЯ. Соответственно, логично ожидать, что поведение рынка изменится. Где гарантия того, что эти перемены будут в нашу пользу? Кто сказал, что по нам не ударит бумерангом и в конечном итоге мы не окажемся в еще более плачевном состоянии, чем до того?

- Хорошие вопросы, - замечает Брендон. - Но я считаю, что при любых переменах какой-то риск есть всегда. И его нужно принять.

- Определенный уровень риска неизбежен, - соглашаюсь с ним я. - Но я слишком зациклен на этом, чтобы не постараться уменьшить риск настолько, насколько возможно. К тому же у нас для этого есть прекрасный механизм. Понимаете, сразу же, как только мы построили Дерево Существующей Действительности, мы четко видим вес стоящие за ним причинно-следственные связи. Что мы делаем потом - представляем себе, что запускаем наше новое предложение и логически предсказываем, каким образом это неизбежно скажется на клиенте. Другими словами, мы строим Дерево Будущей Действительности рынка.

Судя по всему, они понимают, о чем я говорю.

- И после этого мы переходим к очень эффективному приему, которым, к сожалению, пользуются необоснованно часто. В нашей фирме, как и в любой другой, нет недостатка в людях, чья инстинктивная реакция на любое предложение выражается в "Да, но…" Маленькое "да" и большое "но". Итак, мы берем наше Дерево Будущей Действительности и рассылаем его, по возможности, по всем отделам, с просьбой сделать критические замечания.

- Уж их вы получите. Тоннами, - смеется Джим.

- Очень важно не отмахнуться ни от одного серьезного замечания. Каждое из них - это жемчужина, потому что, если мы отнесемся к ним серьезно, если мы запишем каждое такое замечание в виде Негативной Ветви, мы сможем определить все то, что может пойти не так, как надо.

- И массу того, что не может, - с усмешкой добавляет Брендон.

- После этого Негативные Ветви, ведущие к реальной опасности, должны быть отсечены. Это значит, что мы должны разработать предложение с учетом проведения дополнительных действий, которые почти наверняка гарантируют, что идентифицированные негативные последствия не будут иметь места.

- Да, умло. Таким образом, если это сработает, вы сможете выстроить отличное предложение, которое значительно увеличит ваше конкурентное преимущество. Алекс, сколько времени у вас займет этот процесс?

- Не знаю. Думаю, меньше месяца. Мне нужно будет какое-то время, чтобы все это запустить в действие и получить заказы.

- За заказы! - поднимает свою кружку Джим. Мы тянемся к своим кружкам. Но они пусты. Тогда Джим поднимает свой стакан с водой. Мы делаем то же самое.

- Алекс, а что насчет сегментирования рынка? - интересуется Джим. - Насчет той красивой идеи, которая получилась из нашего Дерева Существующей Действительности? Ты собираешься ее ис пользовать?

А они многому научились, благодаря нашему дереву.

- Может быть, не с самого начала. Но я определенно это исполь зую.

- Идея была в том, чтобы сегментировать рынок, изначально кажушийся однородным, а не просто стараться проникнуть в ниши. И ты знаешь, как это сделать? Как вызвать это разграничение? - безжалостно продолжает атаку Джим.

- Думаю, что да.

- И как? - они опять берут меня в тиски.

- Вообще-то, это довольно просто.

Это, наверное, просто. Но как это объяснить, чтобы было понятно?

- По сути дела, это производная от того, о чем мы говорили. Видишь ли, Джим, мы оставили открытым вопрос: что является рын ком фирмы? Рынок ведь можно определить по-разному. Можно ска зать, что рынок - это человек, с которым мы непосредственно взаи модействуем. Или что рынок - это фирмы, которым наша фирма продает свой продукт. Или, что это фирмы, которые покупают у тех фирм, кому мы продаем. Или можно пойти еще дальше и определить рынок как конечного потребителя. Я предполагаю, что возможно сделать анализ каждой ступени. И чем ближе мы будем подходить к потребителю, тем более действенные решения мы сможем разрабо тать. Конечно, воплощение этих решений потребует более интенсив ной вовлеченности различных сторон. Мы должны будем убедить промежуточные звенья в необходимости сотрудничества.

Кажется, они потеряли нить. Пожалуй, мне лучше быстро ответить на вопрос Джима.

- Очень важный вопрос - сколько Деревьев Существующей Действительности нам надо построить, если мы обслуживаем два различных рынка. Как вы думаете?

- Наверное, два, - решает принять участие в обсуждении Брендон.

- А если эти два рынка перекрывают друг друга? Другими словами, если неясно, где заканчивается один рынок и начинается другой?

- Думаю, все равно два.

- А что если в одном рынке мы видим две группы клиентов, разница между которыми только в том, что одна группа имеет те же НЖЯ, что и другая группа, но в довершение к этому имеет свои собственные НЖЯ? Что тогда?

- Интересно, что ты разграничиваешь рынки по их НЖЯ. Но я отвечу: все равно два.

Джим кивает в знак согласия.

- А я думаю, это было бы ошибкой. Давайте посмотрим таким образом. Если мы построим только одно дерево, но с разграничением между обеими группами в соответствии с их НЖЯ, мы сможем разра ботать наше предложение таким образом, чтобы оно состояло из двух компонентов. Один будет предлагать решение для устранения всех НЖЯ, а другой - для устранения дополнительных НЖЯ. Поскольку изменения производятся на периферии, а не в самом физическом продукте, мы, скорее всего, будем смотреть на наше предложение как на один продукт. Но посмотрите на него глазами рынка. Для группы с i дополнительными ИЖЯ расширенное предложение имеет намного большую ценность. И они будут готовы заплатить более высокую цену.

- Хитро, Алекс. Так вот как ты собираешься провести сегменти рование. - Джим, похоже, доволен моим ответом. Наконец-то.

- Недурно! - продолжает Брендон одобрительно кивать головой. Я решаю, что время пришло для прямой атаки:

- То есть это значит, что вы не будете трогать мои фирмы?

- Ты все-таки настаиваешь на том, чтобы мы прекратили заниматься их продажей?

- Да. По крайней мере, на какое-то время.

- Алекс, будь реалистичен, - опять переходит Брендон на покровительственный тон. - Твой план очень нетрадиционен, и мы двумя руками за него. Но не говори, что ты не заметил в нем слабых сторон.

Во-первых, где гарантия того, что, когда ты закончишь анализировать рынок, ты не обнаружишь, что ты и твои конкуренты и так уже пытаетесь решить ключевую проблему рынка? Во-вторых, даже если окажется, что вы этого не делаете, где гарантия, что ты сможешь найти решение этой ключевой проблемы? Может оказаться, что она не будет иметь отношения к твоему предложению. В-третьих, даже если она и будет иметь отношение к твоему предложению, кто тебе сказал, что ты сможешь воплотить изменения, которые смогут оказать необходимое воздействие? А что если необходимые изменения за пределами твоего контроля или требуют глобальных изменений в самом продукте?

Теперь я понимаю, почему Брендон занимает такое влиятельное положение. Я, точно, не смог бы вот так с ходу подметить все слабые стороны Впечатляюще!

- Это совсем не означает, - продолжает он, - что мы считаем, что у тебя нет шанса на успех. Возможно, тебе удастся это сделать. Твоя типография - это как раз пример того, что такое иногда случается.

- Тогда, может, рискнете? Если у меня есть шанс, а вы не дадите мне времени» может статься, что вы продадите золотые рудники за гроши.

- Никто не отнимает у тебя твоего шанса, - говорит Джим. - Значит, так. В ближайшем будущем активно заниматься продажей твоих фирм мы не будем. К тому времени ты уже будешь знать, работает твой план или нет. В любом случае держи нас в курсе. Если окажется, что вы сможете найти эффективное решение ключевой проблемы рынка, мы будем знать, что делать. У нас не было проблемы с тем, чтобы изменить решение по типографии. Точно так же проблемы не возникнет, если ты найдешь решение для других фирм.

- Это верно, - поддерживает его Брендон. - Только не забывай держать нас в курсе. Неплохая работа, Алекс. Отличная работа.

Нет, время было потрачено не зря. Ни эта встреча, ни та кропотливая работа, которую мы проделали, чтобы разработать те идеи, которые я им предложил. Теперь все зависит от нас. Если мы продолжим использовать Мыслительные Процессы и претворим в жизнь решения, разработанные на основе здравого смысла, мы непременно выиграем.

Я не боюсь тех слабых сторон, о которых говорил Брендон. Мы их отлично знаем, мы сами определили их в процессе анализа. Я думаю, мм знаем, как с ними справиться.

Сделать анализ было непросто. Построение логических деревьев - это кропотливая и временами нудная работа. Все яркие моменты открытий замурованы в сухости "если… то,…". Мы с Доном не поднимали головы два дня, чтобы прийти к таким очевидным теперь заключениям. Я до мельчайших деталей помню, как это происходило.

 

 

 

Я приезжаю в офис раньше Дона.

Чтобы не терять время, вытаскиваю из угла доску с большим блоком бумаги, нахожу чистый лист и достаю из кармана толстую пачку листиков для заметок, которые можно прикреплять к бумаге. На одном пишу: "Фирма продает свои мощности без снижения цены", на другом: "Фирма имеет явное доминирующее конкурентное преимущество" - и приклеиваю их вверху листа.

- Неплохие задачи. Доброе утро, - здоровается Дон, входя в комнату.

- Привет, -отвечаю я и начинаю писать на следующем листике.

- Кофе? -спрашивает он.

- Было бы неплохо, - я приклеиваю листик внизу страницы и вслух читаю: "Фирма предпринимает действия, значительно повышающие в восприятии рынка стоимость ее продуктов", Что это? Предмет сегодняшнего анализа?

- В некотором роде, - соглашаюсь я и беру у него из рук чашку с кофе. - Кроме того, это инъекция, которую я вывел из тучи. - Увидев выражение его лица, я спешу добавить: - Конечно, это не так уж много, но это наша отправная точка.

- Ты называешь это отправной точкой? - В голосе Дона явно звучит удивление. - По-моему, похоже на конечную.

- Скажем, что пока это, скорее, принятие желаемого за действительное,- признаю я.

- Ну и что мы будем с этим делать? - Без особого вдохновения спрашивает он. - Я-то думал: у тебя было что-то более конкретное. Настоящая отправная точка. И как мы собираемся из этого построить Дерево Будущей Действительности?

У него не очень много опыта в построении Дерева Будущей Действительности, особенно когда в качестве отправной точки берется то, чего в действительности пока не существует.

- Так же, как обычно, - пытаюсь успокоить его я. - Начнем с этой инъекции и с помощью стрелок "если… то…" попытаемся дойти до этих задач. Будем использовать положения, которые верны на сегодняшний момент, и, если необходимо, добавим еще инъекции, и так до тех пор, пока не дойдем до задач.

- Какие еще положения и инъекции? Брось, Алекс, с такой отправной точкой дойти до задач - раз плюнуть. Но что это даст? Это будет не Дерево Будущей Действительности, а Дерево Будущей Фантазии! Как мы достигнем того, что ты называешь отправной точкой? Вот в чем все дело.

- Знаю. И ты сам знаешь, что я знаю. Так что хватит возмущаться. Давай лучше высграинать связи, чтобы добраться до задач.

- Но, Алекс, послушай, - продолжает он протестовать, - если мы даже понятия не имеем, как достичь инъекции, если это не больше чем красивая идея, есть ли смысл двигаться дальше?

- Да, есть, - твердо говорю я. - Прежде чем мы сломаем себе головы, пытаясь придумать, как этого достичь, мы должны знать, хотим ли мы этого, приведет ли это нас туда, куда нам надо. Я так же, как и ты, не уверен, что этой инъекции достаточно для того, чтобы добраться до наших задач.

- Но…

- Послушай, если это так просто, как ты считаешь, что мы спорим? Давай сделаем это, и вес.

- Я думаю, имеет смысл набросать общую картину, прежде чем вдаваться в детали, - без особого энтузиазма замечает Дон.

- Если "Фирма предпринимает действия, значительно повышающие в восприятии рынка ценность ее продуктов", - я начинаю строить Дерево Будущей Действительности, - то "В восприятии рынка ценность продуктов фирмы превышает существующие цены".

- Почему ты так считаешь? - атакует меня Дон.

- Из-за слова "значительно". Как еще можно интерпретировать слова "значительно повышающие в восприятии рынка ценность ее продуктов", если она не поднялась выше существующей на данный момент цены?

- Я, кажется, начинаю понимать, что ты хочешь сделать, - нахмуренное лицо Дона начинает проясняться. - Ты хочешь с помощью Дерева Будущей Действительности добиться лучшего понимания самой инъекции.

- Именно, -говорю я. -И если Иона прав, оно должно дать нам детальное понимание инъекции. Настолько детальное, что мы поймем, как к ней прийти.

- Неплохая идея, - улыбается Дон. - Можно, я продолжу?

- Всегда пожалуйста, - протягиваю я ему листики. Он пишет, потом читает вслух:

- Если "В восприятии рынка ценность продуктов фирмы превышает существующие цены", то "Рынок не против цен, запрашиваемых фирмой".

- Неплохо, - говорю я, - но недостаточно. Это не гарантирует конкурентного преимущества.

- Согласен. Рынок может быть не против наших цен, однако в это же самое время он может быть еще меньше против цен наших конкурентов. Ты прав, нужна еще одна инъекция. Что-то вроде "В восприятии рынка ценность продуктов фирмы превышает ценность продуктов конкурентов". Вот это даст нам конкурентное преимущество.

- Учитывая, что мы должны достичь "доминирующего конкурентного преимущества", я предлагаю заменить "превышает" на "значительно превышает". Это будет правильнее.

- Бумага все стерпит,- комментирует Дон, внося исправления в инъекцию. Похоже, теперь это соединяется с одной из задач: "Фирма имеет явное доминирующее конкурентное преимущество". Я же тебе говорил, что это несложно.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.035 сек.)