АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Темы докладов и рефератов

Читайте также:
  1. А) Тематика рефератов по курсу «Политическое правоведение»
  2. Библиографическое описание рецензий и рефератов
  3. Методические рекомендации для выполнения рефератов
  4. Подготовка рефератов
  5. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ДОКЛАДОВ
  6. Примерная тематика рефератов
  7. ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА РЕФЕРАТОВ
  8. Примерная тематика рефератов
  9. Примерная ТЕМАТИКА РЕФЕРАТОВ
  10. Примерная тематика рефератов
  11. Примерная тематика рефератов
  12. Примерная тематика рефератов, докладов, контрольных работ.
  1. Социально-психологическая концепция управления социальной работой.
  2. Эмпирическая концепция управления социальной работой.
  3. Система методов управления социальной работой и их совершенствование.
  4. Эффективность управленческих решений в социальной сфере.
  5. Организация психологического консультирования в системе социальной работы.
  6. Проблема реализации функций управления (практические, теоретические, методологические).

Основная литература

  1. Тощенко Ж. Социология управления: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений. -3-е изд., перераб. и доп.-М., 2012
  2. Зайцев Д.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе: Учебное пособие. М.,2010.
  3. Граждан В. Д. Социология управления: Учебнаое пособие. М., 2011.
  4. Ксенфонтова Х.З. Социология управления: Учебное пособие. М.,2010.
  5. Сорокина Е. Г. Конфликтология в социальной работе. Учеб. пособие для студ.вузов –М., Академия, 2010.
  6. Леньков Р.В. Социальное прогнозирование и проектирование – М., 2010.

Дополнительная литература

Гомола А. И. Социальное управление: Учебник / А. И. Гомола, И. А. Гомола. – Москва: Academia, 2009.

Кикот В. Я Социолальное управление: теория, методология, практика. – Москва: ЮНИТИ, 2010.

Козлов В.В. Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов. – Москва: Академия, 2011.

Коныгина М.Н., Горлова Е.Б. Профессионально-этические основы социальной работы: Учебное пособие. -2011.-М.:Академический проект, 2011.

Маслоу А. Новые рубежи человеческой природы. М.,1999.

Адреса в сети Интернет (интернет-ресурс)

Теория и практика управление в социальной работе. Обухова Л. Х.

Edu.khsu.ru/Eumk/Discipline/s7109

htt://www.Khs.ru

htt://library.Khsu.ru

Социальная политика и управление в социальной сфере: учебное пособие / И. П. Лаврентева, В. В. Кузнецов, В. В. Григорьев. – Ульяновск: УлГТУ, 2009. – 129с.

http://window.edu.ru/library/pdf2txt/786/7186/49054

Квеско Р. Б., Муравская Е. Н., Квеско С. Б., Чаиковский В. Д. Организация управления и администрирования в социальной работе (Менеджмент социальной работы): Учебное пособие. Томск – 2009. – 126с. http://window.edu.ru./resouree/046/75046

Тема 13. Система управления персоналом.



Вопросы

  1. Понятия «персонал», «человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы».

2.Основные составляющие системы управления персоналом в социальных учреждениях.

1. Понятия «персонал», «человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы».С учетом практических задач и потребностей социального уп­равления термин «человеческий фактор» используется для обозна­чения деятельности (и некоторых последствий деятельности) от­дельных людей, малых групп и коллективов (как элементов соци­альных организаций, социально-технических систем), их способностей и возможностей, физического и интеллектуального потенциала, планирования развития и использования человеческих ресурсов. Роль человеческого фактора приобретает особое значение в условиях острого кризиса, глубоких социально-экономических потрясений и преобразований и все более широкого (по краю мере в перспективе) применения новых и новейших технологий. Проблема повышения роли человеческого фактора в социальном управлении в целом, управлении организацией и руководств персоналом многогранна и сложна, но одно несомненно: ее ядром является мотивационная основа деятельности людей.

Признание важной роли и значимости человеческого фактора в организации, в системе управления проявляется прежде всей руководстве персоналом, в решении разнообразных организационных, информационно-коммуникативных и мотивационных задач в индивидуальном стиле деятельности руководителя, принятия решений, культуре делового общения.

Концепция дальнейшего развития системы социальной pa6оты, социальной службы России предполагает преимущественно качественные изменения всех ее институтов, организаций (интенсивное развитие) за счет: совершенствования организационных структур:

• повышения уровня управляемости и эффективности управления, в том числе - внутреннего управления в каждой организации (структурном подразделении);

• повышения качества информационного обеспечения;

• совершенствования, улучшения коммуникаций (внутренних и внешних), повышения уровня культуры делового общения, ее здания благоприятного морально-психологического климата в каждом трудовом коллективе социальной службы;

‡агрузка...

• целенаправленного формирования организационной культуры

• внедрения новых технологий (организационных, информационных, коммуникативных, мотивационных и т.д.);

• разработки и последовательной реализации активной кадровой политики, целевых программ кадровой работы, управления развитием персонала (человеческих ресурсов) социальной службы.

Центральным, во многом определяющим элементом концеп­ции и стратегии развития социальной службы должна стать кон­цепция кадровой политики и кадровой работы, ориентированная на развитие человеческих ресурсов каждой организации социаль­ной службы - ее персонала.

Ведущие специалисты в области управления в числе факторов успешной деятельности организации безоговорочно ставят на пер­вое место использование человеческих ресурсов. Признается, что несмотря на интенсивное развитие формализованных средств и методов управления,первой функцией руководителя является и будет оставаться в будущем объединение и сплочения людс­ких (человеческих) ресурсов для эффективного выполнения опре­деленных задач. Руководитель не может не учитывать индивиду­альных черт, мотивов и стимулов действия, признания, желания, способностей каждого человека, занятого в руководимой им орга­низации. Именно это считается решающим в организации и уп­равлении. Практика убедительно подтверждает, что наибольший успех достигается в реализации тех программ, в которых руковод­ство опирается насплоченное сотрудничество персонала.

2. Основные составляющие системы управления персоналом в социальных учреждениях.Деятельность руководителей и соответствующих кадровых под­разделений (отделов, служб управления персоналом, специалис­тов по работе с персоналом) должна строиться на основе принци­пов кадровой политики и на базе широкого использования науч­ных методов, прогрессивных нормативов и персонал-технологий.

По своему содержанию кадровая работа представляет собой совокупность логически и организационно взаимосвязанных сис­тематических, конструктивных практических действий, призван­ных обеспечивать реализацию целей и задач кадровой политики в области подготовки, подбора и отбора, распределения (расстанов­ки), переподготовки и повышения квалификации, оценки текущей деятельности и периодической аттестации, продвижения кадров, формирование резерва на выдвижение.

Конкретными объектами кадровой работы прежде всего явля­ются:

• действующие кадры руководителей и специалистов всех ор­ганов, организаций (учреждений), а также те лица, которым пред­стоит трудиться в этом качестве (кандидаты, соискатели, резерв на замещение тех или иных должностей);

• отдельные компоненты самой технологии работы с кадрами - ориентирование, обучение, подбор, оценка, назначение на дол­жность и др.

В кадровой работе целесообразно выделить следующие функ­ции:

1) планирование и прогнозирование потребности в кадрах;

2) наем на работу;

3) анализ рабочих мест и трудовых процессов;

4) расстановка работников;

5) профессиональное обучение, переподготовка, повышение квалификации;

6) регулирование доходов и зарплаты;

7) предоставление льгот, услуг и других привилегий работникам (охрана здоровья, безопасные условия труда и пр.);

8) «гибкое» использование персонала: планирование карьеры продвижение по службе, ротация, перемещения и увольнения;

9) создание и использование эффективной системы мотивации труда.

Планирование потребности в кадрах (планирование человечес­ких ресурсов) является исходным, во многом определяющим ком­понентом кадровой работы и представляет собой последователь­ное применение процедур планирование для комплектования шта­тов и персонала.

Процесс включает три этапа:

- оценка наличных ресурсов;

- оценка будущих потребностей;

- разработка программы удовлетворения будущих потребнос­тей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято решением тех или иных проблем и задач, стоящих перед организацией, знать их потенциальные возможно­сти, регулярно проводить анализ их деятельности с целью выяв­ления имеющихся внутренних резервов.

Следующим этапом является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перс­пективных целей, что непосредственно связано с ситуацией, скла­дывающейся на рынке труда.

Определив будущие потребности, руководство должно разра­ботать программу их удовлетворения. Потребности - цель, про­грамма - средство ее достижения.

Сначала потребность в новых штатах определяется на мест­ном уровне. Региональный центр вносит дополнения и корректи­вы, делает расчеты на уровне региона, куда входят расчеты по штатам данного регионального центра. Далее, по этому же прин­ципу, все данные регионов анализируются центральным аппара­том, который вносит туда расчет своих штатов и составляет штат­ный план на будущее, исходя из терминологии внутренней номенклатуры должностей, подразделяя его по регионам и, если пред­ставляется возможным, с учетом требований местных социальных служб (отделов социальной защиты, отделов занятости). Учет спе­цифических особенностей местных центров при планировании численности персонала может осуществляться региональными центрами. Как только штатное расписание утверждено и до­ведено до общего сведения, оно становится отправной точкой в составлении программ продвижения по службе, служебных пере­мещений, набора новых сотрудников, их подготовки и т.д. Таким образом, руководители местного и регионального уровня в своей работе с кадрами должны руководствоваться штатным расписа­нием.

В идеале наймы на работу руководителей и специалистов дол­жен включать набор и отбор кадров. Набор заключается в созда­нии необходимого резерва кандидатов на все должности и специ­альности, из которых служба отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится буквально по всем специ­альностям. Необходимый объем работы по набору в значитель­ной мере определяется разницей между наличными трудовыми ресурсами и будущей потребностью в них. При этом учитывают­ся такие факторы как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы де­ятельности, объемов работ. Большинство служб занятости предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к службе. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники ве­рят в существование зависимости их служебного роста от степе­ни эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к ре­шению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежи­ми взглядами, что может привести к застою. При отборе новых кадров руководство отбирает наиболее под­ходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Предварительно отобранные кандидаты допускаются к курсу, условия которого должны строго соответствовать данной должности. Так как цель конкурса - выявить у кандидата нужные качества, он не должен походить на экзамен. Службы занятости и социальной защиты уже имеют определенный опыт сфере ведения бесед и использования тестов, который позволяет определить, обладают ли кандидаты на данную должность достаточным социальным чутьем, способны ли они проявить интерес к проблемам труда, обладают ли они наблюдательностью, организаторскими способностями, умением анализировать, коммуникабельны ли они и т.д. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работ на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы. Для руководящих должностей, особенно высокого уровня, главное значение имеют организаторские способности, навыки налаживания партнерских взаимоотношении, а также совместимость кандидата вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

Иногда необходимо быстро принять решение при возникновении какой-либо кадровой проблемы. На этот случай следует предусмотреть ускоренную процедуру отбора, например, в виде временного найма с подписанием контракта на небольшой срок.

Обычно после успешного прохождения конкурса следует испытательный период, сроки которого могут варьироваться в соответствии с трудовым законодательством. Следует отметить, что долгие испытательные сроки не всегда оправданы. Они, тормозя процесс начального обучения, порождают неуверенность, усложняют адаптацию. Испытательный срок не должен рассматриваться как возможность получить общее впечатление об эффективно ста участия нового работника в общем деле. Этот срок должен рассматриваться скорее как возможность подтвердить решение о пригодности кандидата. Следовательно, испытательный срок - это что-то вроде практического теста, по окончании которого первоначальные предположения должны быть подтверждены или от­брошены.

Важное место в кадровой работе занимают вопросы определе­ния заработной платы и льгот.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых социальной службой имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на решения о том, как они должны работать, когда и стоит ли вообще уйти из организа­ции. Многими исследованиями установлено, что текучесть кад­ров прямым образом связана с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграж­дению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать кадры, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным став­кам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязаннос­тью центрального аппарата. Структура заработной платы должна определяться с помощью анализа обследования уровня заработ­ной платы, условий на рынке труда, а также с учетом наличия финансовых средств.

Успешное руководство персоналам, в целом - управление орга­низацией во многом зависят от уровня профессионализма и ком­петентности руководителей социальной службы всех уровней и рангов.

В структуре профессионализма и компетентности руководи­теля выделяются в обобщенном виде три составляющих:

концептуальная - проявляется в системном мышлении, в спо­собности «видеть» организацию, проблему, ситуацию и т.д. в це­лом;

функционально-технологическую - проявляется в знании и умении пользоваться соответствующими (адекватными) средства­ми, технологий, а также в преимущественном применении опре­деленных методов, процедур, технологий;

личностная - проявляется в индивидуальном стиле деятельности (руководства), в характерных личностных качествах, способностях, особенно - коммуникативных, интуиции, личности знаниях - эвристиках и т.п.

Следует подчеркнуть важность личностного компонента профессионализма; руководитель как человек, который в основном «делает дело чужими руками», должен быть профессионалом и в области управления персоналом, развитием человеческих ресурсов, знать психологию общения, методы мотивации, контроля и т.п.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.087 сек.)