Характеристики и типы организационных структур

Структура и организационная структура управления пред­приятием. Термин "структура" (от лат. structura) означает строе­ние, расположение, порядок. Любая система имеет свою струк­туру. Сущность и особенности системы предопределяются ее структурой, которая может отличаться как составом элемен­тов, так и способом их объединения. Познать структуру — это значит познать законы и закономерности связей между эле­ментами системы.

В социально-экойомических системах, в том числе в ком­мерческих организациях, структура является конкретной фор­мой организационных отношений. Последние представляют со­бой форму социально-экономических отношений. Социально^ экономические отношения — экономические, производствен­ные, политические, морально-этические, научные, нравствен­ные, религиозные, эстетические, идеологические и прочие — составляют содержание организационных отношений. В систе­ме предприятия, как уже отмечалось, выделяются следующие основные подсистемы: технико-технологическая, социальная, экономическая, информационная и организационная. Каждая из них имеет свою структуру.

Организационная структура предприятия — это структу­ра его организационной подсистемы. Организационная струк­тура создается целенаправленно, она регламентирует познан­ные, из числа закономерных, связи, которые устанавливаются структурой системы.

Это же относится к организационной структуре управления предприятием. Организационная структура управления пред­приятием — это упорядоченное строение, организационная форма системы управления, образуемая устойчивыми взаимо­связями элементов, отражающая и закрепляющая разделение и кооперацию управленческого труда.

Общим для структуры и организационной структуры управ­ления предприятием (ОСУ) является то, что они отражают внутреннюю форму системы управления, образованную связя

ми между ее элементами. Но структура охватывает все реально существующие закономерные связи в системе управления, а ор­ганизационная структура — реально существующие связи, обеспечивающие, на взгляд ее проектанта, целенаправленную и эффективную работу и развитие системы управления предпри­ятием. Поэтому перед проектантом стоит задача — сформиро­вать такие элементы и установить такие взаимосвязи, которые бы обеспечивали эффективную работу предприятия.

Свойства организационной структуры управления предпри­ятием зависят от состава и количества элементов, а также от ха­рактера связей между ними. Элементами ОСУ являются уп­равленческие органы и звенья управления, отдельные управ­ленческие работники, в том числе менеджеры, ступени или уровни управления. Управленческий работник — человек, вы­полняющий определенную функцию управления или ее часть и занимающий управленческую должность. Как должностное ли­цо он имеет задачи, полномочия и ответственность, а также подчиняется конкретному менеджеру. К управленческим ра­ботникам относятся инженеры, экономисты, юристы и другие специалисты, а также менеджеры.

Орган (звено) управления — это обособленная ячейка систе­мы управления со строго очерченными задачами, функциями, полномочиями и ответственностью. Руководит органом управ­ления менеджер. К органам управления на предприятии отно­сятся: секторы (например, сектор по учету оплаты труда, сек­тор по учету основных средств в бухгалтерии и др.); бюро (на­пример, бюро нормирования в отделе труда и заработной пла­ты, производственно-диспетчерское бюро в цехе и др.); отделы (например, плановый, производственный, бухгалтерия, отдел главного механика и др.); управления (например, финансо­во-экономическое управление, управление маркетинга и др.).

Ступень (уровень) управления — это совокупность звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии. Ступень включает равноправные органы управления. Например, функцио­нальные отделы заводоуправления (отдел маркетинга, плановый, производственный, бухгалтерия, отдел закупок и др.) образуют или относятся к одной ступени (уровню) управления. ОСУ может быть двухступенчатой или многоступенчатой (рис. 6.1 и 6.2).

Рис. 6.1. Двухступенчатая организационная структура управления предприятием

Рис 6.2. Многоступенчатая организационная структура управления

предприятием

Организационная структура управления предприятием, име­ющая два-три уровня управления, получила название плоской. В плоских ОСУ диапазон контроля увеличивается. Они рассчи­таны на большее число работников, подчиненных одному руко­водителю. "Уплощение" организационной структуры управле­ния — основная тенденция развития современных ОСУ.

Связи в системе управления весьма разнообразны, поэтому описать их достаточно сложно. Они могут:

• осуществляться разными способами;

. быть формальными и неформальными;. иметь различный характер: социальный, экономический, информационный;

• иметь разную направленность: прямая и обратная связи;

• устанавливать равноправные и субординационные отно­
шения между элементами, т.е. быть горизонтальными и верти­
кальными;

. наконец, связывать элементы внутри системы управления и связывать систему с внешней средой.

Реальные связи обычно бывают комплексными. Одна и та же связь в системе управления — это всегда коммуникация, од­новременно она может иметь экономический характер, если приводит в движение экономические интересы; быть прямой или обратной; субординационной или координационной; фор­мальной или неформальной.

Связи элементов в системе управления могут осуществлять­ся пятью основными способами (рис. 6.3).

Каждый из этих способов устанавливает соответствующую структуру системы. Структуры, содержащие одно и то же коли­чество элементов, но характеризующиеся различными способа­ми их связей, имеют разные свойства и эффективны для разных ситуаций. Так, при передаче информации от одного элемента к другому наименьшие искажения и максимальная скорость дос­тигаются при прямой, непосредственной связи. Введение в структуру промежуточных элементов (ретрансляторов) снижа­ет скорость передачи и увеличивает искажение информации.

Рис, 6.3. Схемы основных способов связи элементов в системе

управления.

1 — цепочная; 2 — кольцевая; 3 — звездная; 4 — многосвязная; 5 — звездно-кольцевая

Вместе с тем многосвязная структура менее качественно и менее оперативно решает поставленные задачи, чем звездная или звездно-кольцевая. Это обусловлено отсутствием в ней ко­мандной позиции, имеющейся в звездной и звездно-кольцевой структурах. Многосвязная и кольцевая структуры со временем стремятся перестроиться в звездно-кольцевую, цепочная — в звездную.

Закономерное в связях формирует структуру системы. Тради­ционные организационные структуры управления предприятием целенаправленно регламентируют формальные должностные вер­тикальные и горизонтальные связи в системе управления.

Вертикальные связи — это связи субординационные, связи "руководства — подчинения", связи между звеньями разных уровней управления. Они подразделяются на линейные и функ­циональные. Линейные связи устанавливают отношения "руко­водства — подчинения" между вышестоящими и нижестоящи­ми звеньями по всем вопросам управления. Функциональные — это связи между элементами ОСУ в рамках определенного вида управленческой деятельности — функции менеджмента. Гори­зонтальные — это координационные связи, связи равноправ­ных элементов, связи между звеньями одной ступени управле­ния.

Организационная структура управления предприятием фор­мируется в результате выполнения функций организации:

• она устанавливает состав и соподчиненность органов уп­равления; задачи, полномочия и ответственность менеджеров и

управленческих работников; горизонтальные взаимосвязи в системе управления; уровень централизации и децентрализа­ции в принятии и реализации управленческих решений; фор­мы департаментализации; диапазон контроля;

• создается для достижения целей предприятия, его мис­
сии, стратегий и планов. А. Чандлер сформулировал принцип:
"Стратегия определяет структуру";

. интегрирует технико-технологическую, экономическую, социальную и информационную структуры предприятия, обес­печивая их взаимодействие. Поэтому при ее создании учитыва­ются социально-экономические интересы конкретных людей, в первую очередь, высших руководителей и собственников, их цели и ценности, другие неформальные элементы системы уп­равления; уровень развития техники и технологии; система коммуникаций и уровень информационной системы; финансо­вые возможности предприятия;

. определяет организационное поведение работников пред­приятия, является основой для формирования стиля управле­ния, существенно влияет на эффективность деятельности фир­мы и ее сотрудников;

• должна обеспечивать развитие предприятия и развивать­
ся сама. Развитие организационной структуры управления
предприятием имеет некоторые особенности. Дело в том, что
она является организационной формой системы управления.
Система управления развивается и обновляется непрерывно,
организационная структура управления — дискретно. Чтобы
усовершенствовать ОСУ, ее надо в буквальном смысле перестра­
ивать: вводить новые элементы, упразднять старые, изменять
систему взаимосвязей, разрывая старые и формируя новые;
этот процесс всегда очень болезненен;

. должна отражать внешнюю среду компании, обеспечивая гибкую и оперативную реакцию на изменения, происходящие со все возрастающей скоростью. В этом плане ОСУ как органи­зационная форма — наименее гибкий и адаптивный элемент системы управления.

Поиск лучших форм приспособления к внешней среде и раз­вития организаций выдвинул ряд новых идей и теорий в по­строении ОСУ, которые развиваются в рамках концепции фор­мирования органических или адаптивных организационных структур управления.

Типы организационных структур управления предприяти­ями (организациями). В зависимости от способов осуществле­ния и видов связей выделяются следующие типы ОСУ предпри-

ятиями: линейные; функциональные; линейно-штабные; ли-нейно-фукциональные; программно-целевые, проектные и мат­ричные; дивизиональные; сетевые и виртуальные.

Линейная организационная структура управления. Та­кая ОСУ образуется в результате построения системы управле­ния на основе линейных вертикальных связей между органами управления в виде иерархической лестницы (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Линейная организационная структура управления. И — исполнители

Члены линейной организации находятся в непосредствен­ном линейном подчинении руководителю более высокого уров­ня. Каждый работник подчиняется только одному руководите­лю и связан с более высокими уровнями управления через не­посредственного начальника. Рабочий подчиняется своему брига­диру, бригадир — мастеру, мастер — начальнику цеха и т.д. Каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящи-' ми подразделениями по всем вопросам управления. Так в аппа­рате управления создается иерархия подчиненности и ответ­ственности, являющаяся в линейной ОСУ единственным типом организационных отношений.

Преимущества линейной. ОСУ. Организационная структура этого типа в полной мере реализует принцип единоначалия и, со­ответственно, персональной ответственности каждого руководи­теля за собственные результаты работы и за результаты работы своих подчиненных. Ответственность четко установлена, исклю­чается возможность получения подчиненными противоречивых указаний от разных органов управления. Таким образом, обеспе­чиваются единство распорядительства, согласованность дей­ствий исполнителей, оперативность реакции нижестоящих на прямые указания вышестоящих руководителей, исключается дублирование полномочий и противоречивость команд.

Недостатки линейной ОСУ:

• руководитель организации должен быть универсальным специалистом, разбираться во всех вопросах деятельности пред­приятия: экономических, технических, социальных, организа-

ционных; компетентно выполнять все функции менеджмента: маркетинга, управления основным и вспомогательным про­изводством, закупками, сбытом, персоналом, финансами, науч­но-технического развития и др. Аналогичную подготовку долж­ны иметь и другие линейные руководители. В современных ус­ловиях подобрать таких руководителей практически невоз­можно. В результате эта организационная структура йе обеспе­чивает качественного решения специализированных задач уп­равления;

• в работе линейных руководителей преобладают решения
по оперативным задачам, решению перспективных и стратеги­
ческих вопросов не уделяется должного внимания;

• длинный путь прохождения решений по уровням иерар­
хии управления снижает оперативность менеджмента, своевре­
менность его реакции на изменения в объекте управления и во
внешней среде;

• из-за большого числа промежуточных звеньев, в случае
неудовлетворительной работы одного из них, происходит сбой
во всей системе управления;

• вследствие сложности современного предприятия и боль­
шого количества и разнообразия решаемых задач каналы свя­
зей в этой ОСУ перегружены информацией.

Функциональная организационная структура управле­ния. Функциональная ОСУ (рис. 6.5) возникла в известной мере в противовес линейной и как ответ на развитие специализации управленческого труда. Ее предложил Ф. Тейлор, осуществив специализацию труда мастеров и цеховых специалистов.

Рис 6 5 Функциональная организационная структура управления И — исполнители

В этой организационной структуре управления функцио­нальным руководителям подчиняется каждое нижестоящее звено. Каждому функциональному руководителю делегируют­ся функциональные полномочия и ответственность по выпол­няемой функции управления.

Преимущества функциональной ОСУ:

• компетентное решение задач управления, относящихся к
тем или иным функциям менеджмента, за счет высокого уров­
ня специализации;

• возрастание удельного веса перспективных и стратегичес­
ких решений но выполняемым функциям менеджмента и раз­
витию предприятия;

• повышение оперативности управления за счет своевре­
менного решения специализированных управленческих задач.

Недостатки функциональной ОСУ:

• нарушается принцип единоначалия, что ведет к появле­
нию: противоречивых, несогласованных, а иногда и взаимоис­
ключающих указаний; дублирования в решении вопросов уп­
равления и выполнении работ; возможности самоустранения от
выполнения определенных работ," размывания ответственнос­
ти; прямых потерь рабочего времени подчиненных, связанных
с ожиданием руководящих указаний;

. освобождение руководителя организации от решения функциональных задач способствует резкому увеличению объе­ма работ по координации, согласованию деятельности функцио­нальных служб и руководителей;

. усложняется контроль как за выполнением отдельных функций управления, так и за деятельностью управленческого аппарата в целом, так как в практике превалируют сложные, комплексные проблемы;

. значительно возрастает численность аппарата управле­ния.

Недостатки линейной и функциональной организационных структур не позволяют применять их для управления современ­ными сложными предприятиями. Но очевидные их преимущест­ва обусловили необходимость сочетания линейного и функцио­нального принципов управления, что нашло отражение в ли­нейно-штабных и линейно-функциональных ОСУ.

Линейно-штабная организационная структура управле­ния. Первоначально линейно-штабная структура возникла для устранения одного из недостатков линейной — отсутствия звеньев стратегического планирования. Возникновение штабов историк Клод Джордж-младший связывал с именем А. Маке­донского, впервые отделившего штабную функцию стратеги­ческого управления войсками от непосредственного командова­ния боем.

В настоящее время на предприятиях штаб превратился в систему специализированных подразделений, в которых сосре-

доточены функциональные руководители и специалисты. Шта­бы создаются при линейных руководителях для оказания им помощи в решении задач управления в соответствии с тем, ка­кими полномочиями наделяется штаб.

В линейно-штабной организационной структуре (рис. 6.6) руководитель организации одну часть своих полномочий деле­гирует линейным руководителям, другую — штабам. Линей­ные полномочия осуществляются через линейную связь, связь "руководства — подчинения". Эти полномочия" делегируются вышестоящим начальником нижестоящим линейным руково­дителям и далее их подчиненным. На предприятии к линейным руководителям относятся: директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов. В результате фор­мируется цепь команд, аналогичная линейной ОСУ.

Рис 6.6. Линейно-штабная организационная структура управления. И — исполнители

Штабные полномочия, делегированные руководителем ор­ганизации, весьма разнообразны. Они могут быть очень ограни­ченными — консультативными и очень широкими и общими, когда грань между штабными и линейными полномочиями фактически исчезает. Виды штабных полномочий:

. рекомендательные полномочия. Такими полномочиями об­ладает штаб, который должен только консультировать линейных руководителей по функциональным вопросам и только в том слу­чае, когда линейный руководитель обратится за советом к работ­никам штаба. Поэтому аппарату постоянно приходится доказы­вать свою необходимость и ценность своих услуг, что приводит к конфликтам между штабным и линейным руководством;

• обязательные согласования. Здесь штаб наделяется пол­номочиями, при которых линейные руководители обязаны сог­ласовывать свои действия с аппаратом по определенному кругу проблем. Но даже обсудив ситуацию со штабом, линейные ру­ководители самостоятельно принимают решения и действуют;

. параллельные полномочия — полномочия, дающие право штабу отклонять решения линейного руководства. На предпри-

ятиях параллельные полномочия применяются в случае осу­ществления крупных сделок, требующих подписей со стороны и линейного, и штабного руководства;

• функциональные полномочия — полномочия, при кото­рых штаб может в рамках своей компетенции запретить или предписать какие-либо действия нижестоящим линейным ру­ководителям. Функциональные полномочия широко применя­ются на современных предприятиях. С их помощью обеспечи­вается единство и единообразие в исполнении специальных функций в масштабе всего предприятия.

Современные штабы сами имеют сложную структуру. Так, штаб руководителя крупной организации (директора) может включать: нескольких заместителей — по маркетингу, технике и технологиям, экономике и финансам, производству, кадрам и т.д.; десятки функциональных отделов; несколько уровней уп­равления. Внутренне штабы организуются по линейному при­нципу; штабной же руководитель наделяется каким-либо ви­дом штабных полномочий по отношению к линейным.

Линейно-функциональная организационная структура уп­равления. Этот тип структуры (рис. 6.7) является частным слу­чаем линейно-штабной ОСУ.

Рис. 6.7. Линейно-функциональная организационная структура управления:

И — исполнители

Сфера задач, полномочий и ответственности линейных ру­ководителей устанавливается аналогично линейной ОСУ, но за­висит и должна быть взаимоувязана с задачами, полномочиями и ответственностью функциональных руководителей. Разгра­ничение сфер полномочий является важным для определения статуса руководителей. В линейно-функциональной ОСУ сфера функциональных полномочий ограничивается:

. решаемыми задачами и исполняемыми функциями уп­равления. Функциональному руководителю делегируются пол­номочия в рамках специализированного вида управленческой деятельности — функции менеджмента. Например, замести­тель директора по экономике руководит выполнением экономи­ческих функций, начальник финансового отдела осуществляет функции управления финансами, главный бухгалтер — функ­ции управления бухгалтерской деятельностью;

. уровнем иерархии управления. На этой основе устанавли­вается объем нрав функционального руководителя в отноше­нии других структурных подразделений и нижестоящих ли­нейных руководителей.

Преимущества линейно-функциональных ОСУ:

• компетентное и достаточно оперативное решение специа­лизированных задач управления, находящихся в ведении функ­циональной службы;

. усиление, по сравнению с функциональной, принципа единоначалия в решении задач управления, что способствует улучшению координации деятельности служб;

. устранение возможности получения нижестоящими ра­ботниками противоречивых команд;

. повышение персональной ответственности линейных и функциональных руководителей за собственные результаты ра­боты и результаты работы подчиненных органов управления;

. более эффективный контроль за исполнением функций управления соответствующими подразделениями;

. экономия на управленческих расходах за счет специали­зированного обслуживания производственных подразделений.

Линейно-функциональные ОСУ наиболее эффективны в ста­бильной среде, рассчитаны на использование действующих тех­нологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориенти­рованы на ценовую конкуренцию.

Недостатки линейно-функциональной ОСУ. Жесткое раз­деление труда способствует усилению заинтересованности каж­дого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункцио­нальных задач возникает необходимость в частых согласовани­ях проектов решений на высшем уровне управления. В резуль­тате увеличиваются сроки принятия решений, растет загрузка руководства. В практике управления реконструкция линей­но-функциональной ОСУ осуществлялась по двум основным направлениям:

• усиление децентрализации управления, сопровождающе-
еся расширением самостоятельности и автономности линейных
структурных подразделений с централизованно контролируе­
мым процессом распределения ресурсов и оценки результатов,
ознаменовалось появлением в 40-е годы XX в. дивизиональных
ОСУ;

• соединение усилий функциональных специалистов для
решения межфункциональных задач привело к образованию в
60-х годах XX в. программно-целевых и матричных ОСУ.

Дивизиональные организационные структуры управле--ния. Рост масштабов бизнеса и связанное с ним укрупнение ком­паний, основанное на диверсификации продукции и проникно­вении на новые международные рынки, сопровождались разви­тием дивизиональных организационных структур. В дивизио-' нальных ОСУ осуществляется новое распределение задач, полно^ мочий и ответственности между центральным аппаратом компа­нии и ее относительно автономными структурными подразделе­ниями — отделениями. Дивизиональные организационные струк­туры управления применяются в крупных компаниях.

Основными элементами дивизиональной ОСУ являются от­деления и центральная штаб квартира (центральный аппа­рат). Дивизиональные ОСУ создавались на базе линейно-функ­циональных. Перестройка деятельности центрального аппарата осуществлялась в направлении его разгрузки за счет передачи функций оперативного управления руководству отделений. Пре­жде всего на уровень отделений передавались производственные и технико-технологические функции. Затем полномочия отделе­ний расширялись за счет выполнения функций управления сбы­том, закупками, кадрами, маркетингом и др.

Конкретное распределение задач, полномочий и ответствен­ности между центральным аппаратом и отделениями устанав­ливается руководством компании и зависит, с одной стороны, от возможностей адаптации и гибкости реакции на изменения внешней среды, с другой — от сохранения управляемости ком­панией. Обычно центральный аппарат проводит единую науч­но-техническую, финансовую, маркетинговую, сбытовую и кад­ровую политики; осуществляет функции финансового инвесто­ра; ориентирует отделения на новые рынки; разрабатывает стратегию деятельности компании; оценивает результаты дея­тельности.

Отделения — основное звено в системе корпоративного уп­равления. Современное отделение — это предпринимательское подразделение компании, функционирующее как центр прибы-

ли. Отделение, как правило, осуществляет процесс производ­ства, маркетинг и сбыт продукции, закупку сырья, материа­лов, комплектующих, собственные конструкторско-технологи-ческие разработки, подбор кадров; ведет бухгалтерский учет и контроль финансовой деятельности; получает прибыль и несет ответственность за ее получение.

В некоторых компаниях в отделениях создаются собственные юридические, плановые, казначейские службы, а также подраз­деления по связям с общественностью. В целом в развитии диви-зиональных ОСУ прослеживается устойчивая¹ тенденция к рас­ширению самостоятельности и автономности отделений.

Дивизиональные (или отделенческие) ОСУ могут создавать­ся в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них — продуктовые, региональные и смешанные. В продукто­вых ОСУ (рис. 6.8) признаком структурного деления является продукт или группа продуктов, т.е. применяется продуктовая департаментализация*

Рис. 6.8 Продуктовая дивизиональная ОСУ

В региональной ОСУ используется департаментализация по региону (рис. 6.9). Здесь все виды деятельности компании на конкретной территории группируются и подчиняются одному руководителю.

Рис 6 9 Региональная дивизиональная ОСУ

Эффект от использования этого варианта организационно^ структуры управления достигается за счет локализации ком­мерческих операций в рамках отдельной территории, учитыва­ющей специфику законодательства и спроса.

Смешанная ОСУ (рис. 6.10) применяется при значительной диверсификации продукции и транснационализации деятель­ности корпорации.

Рис б 10 Смешанная дивизиональная ОСУ

Преимущества дивизионалъных ОСУ. Дивизиональные ор­ганизационные структуры управления по сравнению с линей-но-фукциональными:

• обеспечивают более оперативное принятие управленчес­
ких решений;

. более гибко адаптируются к изменениям внешней среды;. успешнее функционируют при неценовой конкуренции;

• более ориентированы на освоение новых рынков и техно­
логий;

. лучше приспособлены для диверсификации продукции. Недостатки дивизионалъных ОСУ:

• обратной стороной автономизации отделений является
усиление вероятности разных подходов к решению управленче­
ских задач центральным аппаратом и руководством отделений.
Такая ситуация чревата конфликтами и стремлением руковод­
ства отделений к полной самостоятельности и выходу из-под
контроля центрального аппарата;

. создание отделений увеличивает количество уровней ие­рархии управления, в них значительно возрастает численность управленческого персонала по сравнению с линейно-функцио­нальными ОСУ;

. в них снижается синергетический эффект, получаемый в линейно-функциональных ОСУ за счет обслуживания функцио­нальным подразделением нескольких линейных. Кроме того, усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления.

Проектные и матричные организационные структуры управления. Проектные и матричные ОСУ были созданы для решения межфункциональных задач, т.е. таких, решение кото­рых требует соединения усилий разных специалистов функцио­нального управления. Необходимость горизонтальной коорди­нации усилий равноправных функциональных руководителей и специалистов и привела к образованию этих организацион­ных структур управления предприятиями. Первоначально они создавались путем введения проектного управления в линей­но-функциональные и дивизиональные ОСУ.

Проектное управление — это целенаправленное управление нерутинными комплексными видами работ фирмы. Комплек­сность работы в этом случае определяется по крайней мере дву­мя признаками, а именно: межфункциональным (технико-тех­нологическим, экономическим, социальным и др.) характером решаемой задачи управления; ограничениями по времени, за­тратам и необходимому качеству выполнения работы.

При проектном управлении деятельность компании рас­сматривается как совокупность выполняемых проектов, каж­дый из которых имеет фиксированные начало и окончание. Под

проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе, имеющее комплексный характер. Под каждый проект выделяются необходимые ресурсы, определяются сроки осу­ществления работ.

Проектная организация — временная структура, создавае­мая для решения конкретной комплексной задачи, выполнения проекта. Введение проектного управления в линейно-функцио­нальную ОСУ предполагает образование нового органа управле­ния — целевой группы, возглавляемой руководителем проекта. В ее состав включаются наиболее квалифицированные специа­листы, а в некоторых случаях и руководители, исполняющие разные функции управления, необходимые для реализации про­екта в целом. Целевая группа формируется на срок реализации проекта и после его выполнения распускается. Могут быть слу­чаи, когда после завершения проекта целевая группа составляет основу для самостоятельного структурного подразделения.

Матричная ОСУ (рис. 6.11) так же, как и проектная, бази­руется на комплексном управлении всей организацией как еди­ным объектом, ориентированным на отдельные цели, на реше­ние нестандартных, межфункциональных задач. Суть матрич­ного управления заключается в объединении двух форм депар-таментализации, чаще функциональной и продуктовой. Но в отличие от проектной специалисты, входящие в состав целевой группы, находятся в двойном подчинении — функциональному руководителю и руководителю проекта. В результате верти­кальные связи линейно-функциональной ОСУ дополняются го­ризонтальными связями координации проектного управления и образовывается матричная организационная структура уп­равления предприятием.

Руководитель проекта призван формировать, координиро­вать и регулировать все горизонтальные связи между элемента­ми системы, относящиеся к решению конкретной межфункцио­нальной задачи. В этой связи проектную ОСУ часто рассматри­вают как разновидность матричной, и наоборот, так как в прак­тике применяются различные варианты построения проектных и матричных структур. Различаются они статусом, объемом полномочий и ответственности руководителя проекта. Он мо­жет непосредственно подчиняться директору предприятия (его заместителю), наделяться линейными или штабными полномо­чиями в отношении работников целевой группы, нести ответ­ственность за внедрение проекта в целом или только за разра­ботку проектной документации и т.д.

Рис 6 11 Матричная ОСУ

Матричные типы ОСУ могут практически реализовываться в нескольких вариантах. Первый вариант — это проектная ОСУ. На руководителя проекта возлагается вся ответственность ja качество и сроки его выполнения. Он наделяется линейными полномочиями, исполнители проекта переходят в его полное подчинение. Основное преимущество этого варианта — концен трация усилий на достижении одной цели. Руководитель про­екта и сотрудники целевой группы не отвлекаются на другие работы. Применение этого варианта эффективно при ограни ченном количестве крупных и трудоемких программ.

Второй вариант — ОСУ координационного типа. Здесь ру­ководитель проекта играет лишь вспомогательную, координиру­ющую роль, обеспечивая более оперативное и комплексное взаи­модействие между соисполнителями программы. Руководитель проекта не уполномочен принимать и реализовывать решения, его функции вообще могут быть разделены между несколькими работниками (кураторами проекта). Применение этого варианта эффективно при реализации большого количества программ и в системах с несложной кооперацией подразделений.

Третий и другие варианты — ОСУ смешанного типа, харак­теризующиеся различными полномочиями и ответственностью руководителей проектов и функциональных руководителей, за­действованных в осуществлении проекта. Именно эти вариан­ты, реализованные на практике, получили название матрич­ных структур. Обычно в матричной ОСУ руководители проек­тов отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов проекта, при этом все его материальные и финансовые ресурсы передаются в их распоряжение. Функциональные же руководи­тели делегируют проектным часть своих полномочий по руко­водству подчиненными.

Преимущества проектных и матричных организационных структур управления. Практическое применение этих ОСУ оз­наменовало научный прорыв в организационном менеджменте. Они открыли качественно новое направление в развитии актив­ных, динамичных, гибко реагирующих на изменения внешней среды программно-целевых организационных форм и послужи­ли толчком для развития отдельного направления в менеджмен­те — так называемого менеджмента команды (team manage­ment). Оказалось, что в команде — целевой группе — значитель­но повышается эффективность труда, более полно реализуется творческий потенциал сотрудников, активизируется их работа за счет перекрестного обучения и совместной деятельности.

Проектные и матричные ОСУ, кроме того, обеспечивают:

• сокращение времени на решение межфункциональных за­
дач, комплексность их решения, лучшее использование имею­
щихся ресурсов при объединении их в проект;

. ориентацию на конечные результаты деятельности пред­приятия, удовлетворение спроса, на клиента, изменения внеш­ней среды;

• развитие сотрудников, приобретение ими навыков в при­
нятии решений, расширение профессиональных знаний и уме­
ний, лучшее использование персонала.

Применение проектных и матричных организационных струк­тур управления порождает ряд проблем, требующих решения. Указанные выше преимущества могут быть реализованы лишь при условии высокого профессионализма руководителя про­екта и сотрудников целевой группы, их социально-психологи­ческой совместимости, достойных личностных качеств и доста­точного уровня корпоративной культуры. Дело в том, что внед­рение этих ОСУ:

• существенно меняет и усложняет структуру полномочий и
ответственности. В результате двойного подчинения возникает
проблема определения первоочередности выполнения проект­
ных или функциональных работ, что может привести к кон­
фликтам между соответствующими руководителями. Принцип
единоначалия упраздняется, ответственность размывается;

. изменяет систему контроля. Контроль становится мно­жественным и осуществляется не только руководителем про­екта, но и функциональными руководителями. Причем послед­ним приходится овладевать новыми формами контроля, а так­же приобретать навыки предвидения, касающиеся реализации проекта;

• изменяет социальные роли и статус сотрудников, работа­ющих над проектом. Они получают большую власть и влияние по сравнению с сотрудниками функциональных отделов;

. усложняет систему коммуникаций;

. может вызывать сопротивление к внедрению этих ОСУ со стороны функциональных руководителей, поскольку они теря­ют свое влияние по сравнению с руководителями проектов, рав­ных им по рангу, а также вынуждены расставаться с самостоя­тельно мыслящими сотрудниками.

Сетевые и виртуальные организационные структуры управления. Усиление международной конкуренции, ускоряю­щиеся научно-технические и технологические изменения, свя­занная с этим необходимость лучшего удовлетворения спроса клиентов обусловили продолжение поиска в формировании бо­лее гибких и адаптивных ОСУ. Этому поиску в значительной мере способствовала практика применения дивизиональных, проектных и матричных организационных структур. Соедине­ние преимуществ самостоятельности и автономности с преиму­ществами временных межфункциональных коллективов, про­никновение рыночных отношений внутрь организаций и дало толчок развитию сетевых ОСУ.

Движение к сетевым формам организаций началось, как от­мечает профессор Б. Мильнер, в 80-х годах XX в. Им выделены отличительные признаки и основные типы сетевых структур. В сеть объединяются различные предприятия, организации и фирмы или даже их отделения для реализации какого-либо проекта. Каждое из предприятий в сети выполняет работу по одной или нескольким функциям: маркетингу, научно-техни­ческому и конструкторско-технологическому проектированию, производству продукции, ее реализации, сервисному обслужи­ванию, утилизации, поставке сырья и материалов, финансиро­ванию проекта. Центральным звеном сети является брокер — организация, объединяющая фирмы в проект. Функции броке­ра в сети могут выполнять как специализированные организа­ции, так и отдельные участники сети и даже центральный ап­парат крупной корпорации, организовавший внутренний ры­нок в компании. Они могут также быть распределены между всеми участниками сети.

Основные отличительные признаки сетевых организаций:

1) главное заключается в том, что в таких структурах пере­дача принятых решений в виде планов, приказов, распоряже­ний заменяется договорами, соглашениями, контрактами. Сети представляют собой средоточие фирм или специализированных

единиц, координируемых рыночными механизмами вместо ко­мандных методов. В результате такого добровольного объедине­ния повышается активность субъектов сети в исполнении про­екта и контрактных обязательств. Рыночные отношения внут­ри организации четко ориентируют поведение каждого субъек­та сети на конечный экономический результат деятельности.! В линейно-функциональной и других организационных струк­турах, использующих административные отношения, поведе­нием управляет должностное лицо и, следовательно, его пони­мание результата деятельности;

2) сетевые организации используют коллективные активы
нескольких фирм, выполняющих один проект. Предприятия,
применяющие традиционные ОСУ, сосредоточивают в своей ор­
ганизации все ресурсы, необходимые для производства товаров
и услуг. Поэтому сетевые организации приобретают большие
возможности концентрации и маневра ресурсами, что позволя­
ет выполнять более крупные, финансово-емкие проекты, а так­
же обеспечить ускорение оборачиваемости средств;

3) в сетевых организациях появляется возможность исполь­
зования преимуществ любых объединений предприятий. Это не
только коллективные активы, но и использование преиму­
ществ участников сети (например, в сфере сбыта, науки и инно­
ваций, маркетинга или производства). Известно также, что
предприятия могут объединяться для реализации специфичес­
ких рыночных возможностей, связанных с преодолением тамо­
женных барьеров, других ограничений, смягчением конфликт­
ных ситуаций и др.;

4) сетевая организация усиливает взаимозависимость участ­
ников сети. Во все возрастающем ряде таких отраслей, как ком­
пьютерная, полупроводниковая, автомобильная и других, сети
представляют собой объединение организаций, основанное на
кооперации и взаимном владении акциями участниками груп­
пы — производителями, поставщиками, торговыми и финансо­
выми фирмами. Взаимное владение акциями укрепляет сете­
вую организацию, способствует установлению долгосрочных
хозяйственных связей и тем самым стабилизирует сеть;

5) предприятия часто объединяются в сеть временно, как
правило, на срок реализации проекта. Это не противоречит
предыдущему, хотя взаимное владение акциями во многом
предопределяет приоритет в выборе партнера для осуществле­
ния проектов. В сетях тенденция усиления взаимозависимости
сталкивается с преимуществами временного объединения;

6) связи в сетевых организациях осуществляются звездным, звездно-кольцевым или многосвязным способами.

Сетевая организация может быть создана не только на осно­ве объединения различных фирм. Крупная компания может быть преобразована в сетевую организацию, введя внутреннее рыночное ценообразование между отделениями. В этом случае образуется внутренняя сеть.

Основными типами сетевых организационных структур уп­равления являются: внутренняя, стабильная и динамичная сети.

Внутренняя сеть создается внутри организации, компании (рис. 6.12). В ней централизованное ценообразование заменяет­ся отношениями купли-продажи между своими подразделения­ми со свободным установлением цен. Внутренние цены компа­нии в этом случае формируются по рыночным законам. Функ­ции центрального аппарата компании в этом случае все более преобразуются в функции организации-брокера, но полностью ими не заменяются. Такую сеть, как правило, формируют круп­ные корпорации.

Рис 6.72 Схема внутренней сети

Стабильная сеть создается для обслуживания предсказуемо­го рынка (рис. 6.13). В ней поставщики, производители и сбыто­вые организации объединяются на основе длительных договор­ных связей. Центральным звеном этой сети является фирма-ядро, создающая рыночно ориентированные связи с ограниченным чис­лом тщательно отобранных партнеров. Именно фирма-ядро ис­полняет усеченные функции организации-брокера.

Рис. 6.13. Схема стабильной сети 162

Стабильная сеть может создаваться путем преобразования вертикально интегрированной организации "поставщик — про­изводитель — продавец". Производитель — фирма-ядро — по­лучает выигрыш за счет того, что сосредоточивается на той дея­тельности, где у него лучшее оборудование и оснащение. Кроме того, не теряются долговременные, взаимовыгодные отноше­ния с продавцами и поставщиками. Поставщики и потребители в свою очередь приобретают возможность поддерживать соб­ственную конкурентоспособность путем обслуживания клиен­тов вне образованной сети. Примером могут служить добываю­щие отрасли.

Динамичная сеть включает изменяющуюся сеть проектан­тов, поставщиков, производителей и продавцов. Они объединя­ются для реализации какого-либо проекта, затем разъединяют­ся, чтобы стать частью другого временного союза. Понятно, что требуется достаточно большое количество фирм, готовых и спо­собных так работать. Если так работают автономные структур­ные подразделения крупных транснациональных корпораций, то для сохранения единства нужна централизованная оценка результатов, а также система владения и совладения активами фирм, единая финансовая политика. Динамичные сети находят свое применение в динамично развивающихся высокотехноло­гичных отраслях, а также в отраслях с коротким производ­ственным циклом.

Очевидно, что наибольшие трудности приходится преодоле­вать при создании динамичных сетей. На их формирование ока­зывают влияние различные факторы. На микроуровне к ним относятся:

• предприятия должны иметь опыт работы в кооперации с
другими;

. корпоративная культура предприятий должна быть осно­вана на соблюдении жесткой дисциплины поставок;

• предприятиям постоянно приходится отстаивать свою по­
зицию на рынке, свою компетенцию в делах, доказывать весо­
мость своего вклада в реализацию проектов, т.е. формировать
свой имидж;

• предприятиям-производителям прежде всего необходимо
иметь гибкую производственную структуру, чтобы иметь воз­
можность экспериментировать с новыми технологиями, а так­
же избыточные производственные мощности, чтобы гибко реа­
гировать на требования различных проектов. Предприятиям-
проектантам нужно постоянно поддерживать свой интеллекту­
альный и творческий потенциалы, чтобы строить прототипы и

модификации изделий и услуг; предприятиям торговли — отве­чать требованиям современного маркетинга; организациям-брокерам — иметь обширнейшую информацию о предприяти­ях — потенциальных участниках сети.

На макроуровне эти факторы еще более разнообразны. К ос­новным из них можно отнести: глобализацию экономики; ин­тернационализацию менеджмента; информатизацию общества, создание локальных информационных сетей предприятий; вклю­ченность менеджмента предприятий в мировое информацион­ное пространство.

Преимущества сетевых организаций. Сетевые организации повышают гибкость и адаптируемость организационных струк­тур управления к условиям внешней среды и спросу клиентов и способствуют росту активности и эффективности работы пред­приятий сети, а также их сотрудников за счет:

• организации внутренних отношений в сети на основе ры­
ночных принципов;

• временного характера сотрудничества;

• привлечения к реализации проекта активов нескольких
фирм.

К проблемам, связанным с внедрением сетевых органи­зационных структур, можно отнести размывание границ тради­ционной организации, что приводит к необходимости пересмот­ра самих основ деятельности предприятия, замене существую­щей схемы разделения и кооперации управленческого труда системой бизнес-процессов. Другими словами, внедрение сете­вой ОСУ должно сопровождаться реинжинирингом процессов управления и связанным с ним расширением специализации сотрудников.

Кроме того, рыночные отношения внутри сети не гаранти­руют равной эффективности всем предприятиям — участникам сети. "Свобода" работы в сети может быть и вынужденной. Но любое принуждение, ограничивающее добровольность, подры­вает основы деятельности сетевой организации. Такая несвобо­да может существовать и реально существует для неконкурен­тоспособных предприятий, а также для малых предприятий в отношениях с крупными компаниями. А уровень "свободы — несвободы" зависит от наличия у предприятия реальной воз­можности выбора партнера по сети.

Таким образом, каждый из рассмотренных типов организа­ционных структур управления предприятиями имеет свои, Только ему присущие преимущества и недостатки. Практичес­кое применение выделенных типов ОСУ для построения ор-

ганизационной структуры управления предприятием предпо­лагает их рассмотрение как моделей, которые можно с той или иной степенью эффективности использовать в различных ситу­ациях. С этой точки зрения недостатки следует рассматривать как ограничения, а преимущества — как возможности для дос­тижения целей бизнеса.

Реальные ОСУ являются, как правило, комплексными, сое­диняющими несколько типов. При формировании организа­ционной структуры конкретного предприятия проектант дол­жен решить две взаимосвязанные группы проблем: внешнего и внутреннего характеров. Внешние проблемы — это проблемы гибкости и адаптивности ОСУ к изменяющимся условиям внешней среды и спросу клиентов. Внутренние проблемы свя­заны с обеспечением эффективного, инициативного и творчес­кого труда работников, сохранением и развитием управляемос­ти, а также с экономичностью самой ОСУ.

Поиск по сайту: