Полномочия руководителей

Возможность делегирования части работ

Рис. 7.3 Схема делегирования полномочий по уровням управления

В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководи­тель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сде­лать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Толь­ко делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва ра­бот и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда под­чиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожида­ет от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать зна­ния подчиненных.

Руководство и делегирование полномочий — синонимы. Руково­дитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами деле­гирования, не может считаться настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого риска в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана неко­торая степень делегированной ему власти, индивидуум может пред­положить, что лидирующая роль вытекает из его положения в органи­зации. Но не все лидеры являются руководителями и не все руково­дители являются лидерами. Это означает, что лидеры могут быть фор­мальными и неформальными.

Существуют три основных подхода к определению эффективно­го лидера. Первый подход занимается определением личностных ка­честв, которые присущи лидеру. Второй — объясняет лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования. Вот почему прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо за­дачи и необходимые для этого полномочия, необходимо четко пред­ставлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, а так­же когда эти результаты должны быть достигнуты. Рассматривая де­легирование как один из элементов формирования организацион­ных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по ниже­стоящим уровням управления. Это позволяет руководителям сред­него и нижнего звена принимать решения, повышающие эффектив­ность организации в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням управле­ния полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, маркетинг и во­просы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в большой степени децентрализованных орга­низациях высшее руководство оставляет за собой право выносить ре­шения по таким вопросам, как определение общих целей и задач ор­ганизации, стратегическое планирование, формулирование полити­ки фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсою­зами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

· передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточны­ми полномочиями для достижения требуемого результата;

· передача полномочий должна осуществляться по линиям управ­ления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его упол­номочил, перед кем он несет ответственность;

· каждый руководитель принимает решения в пределах своих пол­номочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

· передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо про­должает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену уп­равления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий — это не способ уйти от ответственности. Это форма раз­деления управленческого труда, позволяющая повысить его эффектив­ность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязаннос­ти, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомен­дуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность ру­ководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбеж­ных перемен в работе организации.

Глава 8. ФОРМИРОВАНИЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ

Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьше­ние числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение спо­собности организации обрабатывать обширную информацию и опе­ративно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, пере­несения центров принятия управленческих решений туда, где возни­кает проблема и откуда поступает информация.

Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возмож­но и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в от­дельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то тре­буется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получе­ния всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможнос­тям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонталь­ных связей используются так называемые неформальные процессы, улуч­шающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации долж­ны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать са­мопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.

Существует несколько форм горизонтальных связей. Одни — про­стые, ясные и недорогие, другие — более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования.

Поиск по сайту: