АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Процедуры процесса принятия решений

Читайте также:
  1. A) это основные или ведущие начала процесса формирования развития и функционирования права
  2. B. Пояснение сути принятия решения
  3. II. Выполнение процедуры
  4. II. Выполнение процедуры
  5. II. Выполнение процедуры
  6. II. Выполнение процедуры
  7. II. Выполнение процедуры.
  8. II. Выполнение процедуры.
  9. II. Выполнение процедуры.
  10. II. Выполнение процедуры.
  11. II. Выполнение процедуры.
  12. II. Выполнение процедуры.

 

Этапы Процедуры
I. Постановка задачи решения проблемы 1. Возникновение новой ситуации 2. Выявление проблемы 3. Сбор необходимой информации 4. Описание проблемной ситуации
II. Разработка вариантов решения 5. Формулирование требований, ограничений 6. Сбор необходимой информации 7. Разработка возможных вариантов решения
III. Выбор решения 8. Определение критериев выбора 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения
IV. Организация выполнения решения и его оценка 12. План реализации выбранного решения 13. Контроль хода реализации решения 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

 

Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда особенно важна точность. Оперативность важнее в одних ситуациях, точность — в других. Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение тре­бует многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одно­му человеку

На основе научных исследований и обширной практики приня­тия управленческих решений в последние десятилетия выработан це­лый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них — мозго­вая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генериро­вания идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или обще­ние друг с другом до определенного предела. Члены группы присутст­вуют на встрече, подействуют независимо. Вначале ставится пробле­ма, а затем предпринимаются следующие шаги.

1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи поданной проблеме.

2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.

3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимо­сти всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наи­более высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограни­чивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным по времени является использо­вание метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требу­ется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют сле­дующие шаги.

1. Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на пер­вую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровы­ваются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появля­ются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода — независимость мнения экспертов, нахо­дящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому руководи­тель постоянно прибегает к помощи квалифицированных консуль­тантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость консультаций и знает, как использовать потенциал группы для обос­нованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Глава 17. ВЛИЯНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ОРГАНИЗАЦИЮ УПРАВЛЕНИЯ

 

Виды деятельности и продуктивность аппарата управления

 

Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в обработке информации подобно собственно промышленному предприятию, за­нимающемуся обработкой материалов и производством энергии.

Аппарат управления получает информацию в самых разных фор­мах. Это могут быть:

· данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;

· документы, передающие информацию в численной или цифро­вой форме;

· устная информация, передаваемая по телефону, часто в элек­тронной форме.

В тех же формах офис и производит информацию. Между процессом получения и распространения информации аппарат управления выполняет ряд разнообразных действий. Он мо­жет: I) преобразовать информацию (например, информацию о про­дажах в информацию о полученной выручке и выполненной работе); 2) объединять информацию (например, информацию о продажах с информацией о закупках в информацию о товарно-материальных за­пасах); 3) накапливать информацию (например, информацию о про­дажах для составления ежемесячных и годовых отчетов о доходах). Обобщенная схема связей в организации, использующей информа­ционные технологии, показана на рис. 17.1.

Как правило, аппарат управления использует полученные дан­ные в качестве основы для производства другой своей важной про­дукции — решений. Это могут быть решения: а) местного и опера­тивного характера, такие, как решения, касающиеся закупок и про­даж продукции, найма и увольнения работников, повышения или сни­жения цен; б) долгосрочного, стратегического характера — решения, связанные с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделий, вхождением в корпорацию и выходом из нее.

 

 
 

 


Прямые связи

Обратные связи

 

Таким образом, аппарат управления — это «фабрики информации», с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей. К звеньям аппарата, производящим продукцию пер­вого типа (информацию), относятся: подразделения, которые зани­маются подготовкой технических инструкций; бухгалтерия и финан­совые подразделения; подразделения, подготавливающие информа­цию для общественности. К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством; подразделения по управлению прода­жами; аппарат высшего руководства.

Звенья аппарата, производящие продукцию и того, и другого типа, включают: технические подразделения; офисы, занимающиеся кад­ровыми вопросами; маркетинговые подразделения.

Руководство предприятий должно заниматься вопросами продук­тивности «фабрик информации» точно так же, как и подразделений по производству продукции. При производстве информации повыше­ние продуктивности означает увеличение стоимости информации на единицу затрат. Это может быть больший объем информации (напри­мер, больше писем или технических инструкций), более высокое ка­чество информации (более читабельные тексты, с меньшим количе­ством ошибок), более своевременная информация (техническая ин­струкция составляется одновременно с модификацией продукта). Применительно к решениям повышение продуктивности - это уве­личение стоимости решений на единицу затрат. Практически это оз­начает: большее количество решений (например, на основе выбора из большего числа вариантов закупок и продаж или предложений рабо­чей силы), более высокое качество решений (выбор, который приво­дит к увеличению прибыли или повышению качества работы подраз­деления), более своевременные решения (выбор, который оператив­нее реагирует на изменение условий).

Оценка повышения продуктивности работы аппарата управления представляет известную сложность. Тщательный анализ и точное из­мерение часто подменяются экспертными оценками и наблюдения­ми. Определенный интерес представляет ранжирование информации, используемой в организациях в условиях рыночной экономики. Один из типичных вариантов таких оценок, основанных на материалах круп­номасштабных обследований, приводится в табл. 17.1.

 

 

Таблица 17.1


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)