АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Модели, используемые для принятия решений

Читайте также:
  1. Алгоритмизация процесса разработки и принятия управленческого решения
  2. АНТИАНЕМИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ ГИПОХРОМНЫХ АНЕМИЯХ
  3. В двухпалатных парламентах после принятия законопроекта
  4. Виды платёжного календаря, используемые в оперативном управлении денежными потоками предприятия.
  5. Возможность и методы эффективности управленческих решений.
  6. Вопрос 27 характер принятия управленческих решений и ответственности на японских фирмах
  7. Вопрос №4. порядок разработки, принятия (издания), регистрации и опубликования АГА
  8. Год принятия решений
  9. Государственные управленческие решения формы, технологии принятия и реализации, оценка эффективности.
  10. Государственный аппарат: понятие, модели, признаки и принципы
  11. Группировка основных операций подготовки, разработки, принятия и реализации управленческого решения
  12. Деревья решений.

Ученые и практики разработали ряд моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Многие базисные стратегии связаны с этими моделями. Применение моделей зависти от конкретной ситуации. Некоторые из этих моделей будут нами рассмотрены [5].

Матрица «Продукт – рынок» (матрица Ансоффа)

Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия, так называемый «целевой люк». Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.

Рис. 25. Матрица «продукт-рынок»

 

Возможные для условий растущего рынка стратегии описал в 1966 г. американский ученый Игорь Ансофф с помощью, так называемой матрицы «Продукт – рынок». Общий вид этой матрицы представлен на рис. 25.

Основные стратегические рекомендации, получаемые с помощью матрицы Ансоффа:

1. Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения – увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества), привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация латентной потребности (реклама, предложение проб, снижение цен).

2. Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация); расширение функций продукта; новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).

3. Развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках. Понятие «инновация» охватывает следующие возможности: подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продукты (связанные со старыми); «Me-too» продукты (новые только для предприятия).

4. Диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятиями. Различают три формы диверсификации: 1) диверсификация на том же уровне (горизонтальная) –автомобильное предприятие производит также мотоциклы; 2) диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная) – производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды; 3) латеральная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи) – участие «Пепси-Кола» в производстве спортивного инвентаря. Главная опасность диверсификации – распыление сил.



Преимущества матрицы Ансоффа: 1) наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности; 2) простота использования.

Недостатки: 1) односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически); 2) ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики такие, как, например, технология имеют значение для успеха.

Матрица конкуренции (Портера)

Американский ученый Портер в 1975-1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделяемые Портером, представлены на рис 26.

 

 

Рис. 26. Движущие силы конкуренции по Портеру.

Исходные рассуждения к модели Портера. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункту для построения и защиты сильной позиции: затраты; незаменимость продукта с точки зрения покупателя; объем обработки рынка.

Исследования М. Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

‡агрузка...

Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рис 27.

 

Рис. 27. Связь между рентабельностью и долей рынка по Портеру.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции рис 28.

Рис. 28. Матрица конкуренции по Портеру

Выяснение особенностей исходной ситуации – основа для оценки, какая из позиций в матрице конкуренции может принести предприятию наибольший успех. Модель Портера подходит для генерирования стратегий в расколотых, молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции.

Стратегические рекомендации. Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

1. Лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания.

Необходимые предпосылки: большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью); строительство производственных сооружений эффективной величины; строжайший контроль расходов; использование возможностей сокращения затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества стратегии Портера:

- предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;

- преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;

- низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, т.к. повышение цен меньше всего задевает лидера;

- низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

- при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

2. Стратегия дифференцирования. Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и имеет нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: Мерседес (марка, качество, престиж); Браун (электроприборы особого дизайна).

Необходимые предпосылки: особая известность предприятия; широкие исследования; соответствующий дизайн; применение материалов высокого качества; интенсивная работа с потребителями; учет отношения цена – качество.

Преимущества дифференцирования:

- потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

- лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

- высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

- своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;

- высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов- заменителей.

3. Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки: предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке; преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Матрица «Доля рынка – рост рынка»

(Портфолио-анализ – портфельный анализ)

Портфолио-анализ, или матрица «Доля рынка – рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается, прежде всего, на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта.

Предприятие описывается с помощью Портфолио, то есть как совокупность так называемых стратегических производственных единиц. Стратегические производственные единицы (СПЕ) – в основном независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, четко отделяемыми от других СПЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.

Теоретическая база различных моделей портфельного анализа:

1. Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Для использования потенциала снижения затрат необходимо повышать объем сбыта. Исследования показали, что при удвоении объема производства удельные затраты снижаются в среднем на 20 –30%. Для этого необходимо наращивать долю рынка или выбирать растущие рынки. На снижение затрат влияют следующие факторы: при росте сбыта в штуках снижается доля постоянных затрат в себестоимости изделия; постоянное повторение процессов труда ведет к экономии живого труда; при закупке крупных партий сырья возможны скидки от поставщиков; возможность применения прогрессивных технологий.

Ясно, что реализация потенциальной возможности экономии зависит от умения менеджмента. Кроме того, снижение затрат не всегда дает преимущества по отношению к конкурентам, особенно для дорогостоящих и престижных товаров с низкой эластичностью спроса.

2. Концепция жизненного цикла продукта подробнее рассмотрена в главе по работе с продуктом.

3. ПИСМ-проект (Profit Impact of Market Strategies) – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации. В ходе проекта было исследовано около 300 предприятий всего мира. Результат исследования: как центральная величина была выявлена высокая доля рынка.

Важнейшие концепции Портфолио. Из множества различных концепций Портфолио наибольшее практическое значение получили модели «рост рынка – доля рынка» и «привлекательность рынка – преимущества конкуренции». Обе концепции определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухкоординатной матрицы. СПЕ, которые занимают в матрицах похожее стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Особенности концепции: СПЕ располагаются в матрице, состоящей из четырех полей (рис. 29). Матрица образована характеристиками – доля рынка и рост рынка; используется показатель относительной доли рынка (доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом); различное значение СПЕ отражается различной величиной кругов.

Рис. 29. Матрица “Рост рынка – доля рынка”.

По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ. По терминологии Портфолио они получили названия: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «хромые утки».

СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы, получили название «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому пытаются с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка, чтобы иметь возможность использовать кривую опыта. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль. Нужно учитывать, что эти СПЕ требуют чаще всего гораздо больших финансовых затрат, чем приносят прибыли. Менеджер должен тщательно проверить, осуществимо ли расширение доли рынка с учетом имеющихся ресурсов.

СПЕ, расположенные в левом верхнем углу («звезды»), находятся в фазе роста жизненного цикла. «Звезды» приносят определенную прибыль, которая уходит, однако, на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении роста или стагнации сбыта «звезды» превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы» – это продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат. За счет высокой прибыли, приносимой этими продуктами, может финансироваться рост других СПЕ.

«Хромые утки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знаки вопроса» или «звезды». При наступлении опасности, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл провести стратегию дезинвестирования и в течение определенного времени исключить их из Портфолио предприятия.

Преимущества модели: возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность в качестве модели для генерирования стратегий, причем занятый в основном текущими делами менеджмент вынужден обратить внимание на будущее предприятия; простота использования; доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, с небольшими затратами.

Критика: СПЕ оцениваются только по двум критериям. Другие факторы, например, качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания; применяя матрицу из четырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.013 сек.)