Нові завдання служби управління людськими ресурсами

У системі стратегічного управління служба управління людськими ресурсами повинна оцінюватися не по діях, а за результатами, які примножують організаційну цінність для споживачів, інвесторів і співробітників. Для підвищення якості роботи служба управління людськими ресурсами повинна:

• стати партнером менеджерів вищого й лінійного рівня у процесі реалізації стратегії, допомагаючи покращити процес планування від етапу засідань ради директорів до етапу збуту товару;

• стати експертом по методах організації й виконання робіт, досягнення адміністративної ефективності з неодмінним скороченням витрат на тлі збереження рівня якості;

• підтримувати й захищати інтереси співробітників, активно представляючи їх проблеми на розгляд вищому керівництву й одночасно працюючи над підвищенням рівня залучення й прихильності співробітників організації та їх здатності досягати результатів;

• стати провідником безперервних змін, формуючи особливий процес і культуру, у яких зможе розвиватися організаційна здатність до змін;

• пропагувати важливість гнучкого, орієнтованого на людей підходу до вирішення різних питань;

• визначити кінцеві цілі служби управління людськими ресурсами і відповідати за їхнє виконання;

• інвестувати в інноваційні види практики людських ресурсів.

Для того щоб стати повноправним партнером вищого керівництва, фахівець служби управління людськими ресурсами повинен ініціювати й очолювати дискусії з організаційних питань для реалізації стратегії. Служба управління людськими ресурсами повинна добре представляти свою роботу й установлювати чіткі пріоритети. Перед співробітниками служби управління людськими ресурсами можуть одночасно стояти кілька різних ініціатив, наприклад, оплата за результатами, формування загальної команди й тренінги на основі методики навчання дією. Однак щоб дійсно бути орієнтованою на результати діяльності організації, службі управління людськими ресурсами необхідно об'єднати зусилля з лінійними менеджерами для систематичного оцінювання впливу й значення кожної такої ініціативи. Можна почати з відповідей на можливі запитання:

· які ініціативи дійсно узгодяться з нашою стратегією;

· яким із них потрібно приділити негайної увагу, а які можуть почекати;

· які ініціативи дійсно пов'язані з досягненням організаційних результатів.

Необхідно одержати відповіді на шість запитань:

Загальна ментальна парадигма. Наскільки адекватна культура нашої компанії нашим цілям?

Рівень компетентності. У якому обсязі наша компанія має необхідні знання, уміння й навички?

Наслідки. Чи має наша компанія відповідні критерії оцінювання, методи винагороди й стимулювання?

Управління. Наскільки правильно вибудувано структуру, системи комунікації й політику в нашій компанії?

Здатність до змін. Чи здатна наша компанія покращити робочі процеси, змінюватися й навчатися?

Керівництво. Чи є в компанії необхідні лідери для досягнення визначених цілей?

Як діловий партнер, служба управління людськими ресурсами повинна виконувати чотири ролі:

1. Стратегічний партнер – управління стратегічними людськими ресурсами, узгодження кадрової й ділової стратегій.

2. Провідник змін – управління трансформацією й змінами, створення оновленої організації.

3. Адміністративний експерт – управління інфраструктурою компанії, реінжиніринг організаційних процесів.

4. Захисник співробітників — управління внеском співробітників, підвищення рівнів їх прихильності й здатностей.

Поиск по сайту: