Определить порядок внесения в процесс изменений

При проектировании системы менеджмента должны быть раз­работаны и документально оформлены: политика и цели органи­зации в области качества; руководство по качеству (концепция качества сервиса); процедуры в соответствии с международным стандартом ИСО 9001—2000; инструкции, необходимые отелю или турфирме для обеспечения эффективной деятельности и обеспе­чения требуемого уровня качества.

Документированная процедура (согласно ИСО 9001—2000) — это документ, в котором описана процедура, устанавливающая спо­соб осуществления деятельности или процесса.

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии шесть таких обязательных процедур: управление доку­ментацией; записями о качестве; проведение внутренних аудитов; управление соответствующей услугой (турпродуктом); корректи­рующие действия; предупреждающие действия.

Организационный проект имеет определенную структуру и состоит из пояснительной записки, вводной части, или резюме проекта, прогностического анализа, производственного плана, организационного плана, сметы расходов, плана апробации и измерения результатов, плана внедрения и продвижения проекта.

Пояснительная записка включает название и адрес предприятия, имена, адреса и телефоны основных учредителей с указанием доли в уставном капитале, аннотацию и суть проекта; возможности его финансового обеспечения (в процентах) за счет собственных и заемных средств, государственной поддержки; указываются смет­ная стоимость проекта, сроки его разработки и окупаемости, ин­формация о разработчиках (кем и когда разработана и утверждена проектно-сметная документация, наличие экспертных заключений). Вводная часть или резюме проекта — это характеристика про­екта, раскрывающая его цели и выгодность. Важно показать, в чем сущность проекта, назвать преимущества турпродукта (услуг) или программы по сравнению с известными аналогами, просчи­тать объем ожидаемого спроса на продукцию, потребность в ин­вестициях и срок возврата заемных средств.

В прогностическом анализе положения дел в отрасли даются об­щая характеристика потребности и объема производства продук­ции в регионе или городе; значимость данного производства для экономического и социального развития организации, города, региона; ожидаемая доля организации; потенциальные конкурен­ты (указываются наименования и адреса основных производите­лей товара, их сильные и слабые стороны); какие и где появились аналоги продукта за последние три года.

Производственный план включает в себя анализ имеющихся ре­сурсов и план организации либо модернизации производства, распределение ответственности и полномочий за производствен­ные процессы, инструментарий отслеживания динамики результа­тивности.

В организационном плане указываются организационные меро­приятия, разрабатываемые документы, сроки их исполнения.

При планировании очень важно четко и грамотно-определять и формулировать цели и задачи проекта.

Цель — это четко спрогнозированный конкретный результат, охарактеризованный качественно, а где можно и количественно (образ желаемого результата, которого сервисная организация может достичь к четко определенному времени).

Целеполагание есть процесс формирования цели на основе ана­лиза обстановки; выявления потребностей и интересов потреби­телей или самой организации, подлежащих удовлетворению; оп­ределение имеющихся для этого ресурсов.

Задачи — это система конкретных требований, предъявляемых к разработке и решению сформированной проблемы. Задачи отра­жают поэтапное достижение цели, средства ее реализации с по­мощью определенных процедур. Они носят инструментальный ха­рактер, указывают на потенциальные возможности достижения цели. Структурно задача включает предмет совершенствования (преобразования), средства, необходимый результат и способы его достижения.

Этапы работы. Моделирование

Прогнозирование работы организации. Разработка прогноза, как и формулирование целей, начинается с анализа и синтеза инфор­мации о прошлых и настоящих состояниях сервисной организации, выявления проблем, т.е. тех противоречий, которые сдер­живают движение от настоящего к будущему, развитие организа­ции как системы.

Различие между существующим и идеальным (желаемым) со­стоянием и составляет суть проблемы.

Цель прогнозирования — правильно оценить все новое, то, что уже в настоящем оказывает влияние на жизнь турфирмы или гостиничного предприятия, что из настоящего может не толь­ко сохраниться, но и перейти в будущее; это касается и форм организационной (корпоративной) жизни, и методов деятель­ности.

Задача прогнозирования заключается в том, чтобы выявить наи­более важные проблемы, с которыми столкнется организация в перспективе, составить определенное мнение о вероятных путях и средствах их преодоления, оценить эффективность того или ино­го варианта решения, предсказать последствия, если какая-либо из проблем останется нерешенной.

Работа начинается с подготовки и сбора обоснованных предло­жений, проектов, программ, рекомендаций или оценок, а именно:

в каком направлении желательно развитие объектов (отделов, направлений, рабочих мест и др.) организации;

как действительно может протекать развитие;

каков механизм преодоления негативных тенденций.

Общая логическая последовательность важнейших операций разработки прогноза сводится к следующим основным этапам:

1) предпрогнозная ориентация (программа изучения или ис­следования); уточнение задания на прогноз: характер, масштабы, объект, периоды основания и упреждения; формулирование це­лей и задач, предмета и проблемы, методов, структуры и органи­зации изучения проблемы;

2) построение исходной (базовой) модели прогнозируемого объекта методами системного анализа; для уточнения модели воз­можен опрос потребителей, экспертов, сотрудников и др.;

3) сбор данных прогнозного фона;

4) построение динамических рядов показателей методами экстра­поляции (перенесение закономерностей прошлого развития на будущее), либо разработкой предпрогнозных (предмодельных) сце­нариев;

5) построение серии гипотетических нормативных моделей прогнозируемого объекта методами поискового анализа профиль­ных и фоновых показателей с конкретизацией минимального, максимального и наиболее вероятного значений;

6) построение гипотетической модели прогнозируемого объекта методами нормативного анализа с конкретизацией значений аб­солютного (т.е. не ограниченного рамками прогнозного фона) и относительного (т. е. привязанного к этим рамкам) оптимума по Анализируя внешнюю среду, обычно опираются на типовые возможные ситуации (табл. 3.1). Если организация попадает в тре­тий или четвертый квадрат, то степень изменчивости внешней среды для нее очень высока, и это требует особого внимания к инновационной стратегии.

заранее определенным критериям сообразно заданным нормам, целям, стандартам;

7) оценка достоверности и точности, а также обоснованности прогноза — уточнение гипотетической модели методами опроса экспертов;

8) выработка рекомендаций для управленческих решений;

9) экспертное обсуждение (экспертиза) прогноза и рекомен­даций, их доработка с учетом обсуждения и сдача заказчику (ру­ководителю, потребителю и т.п.).

Моделирование работы организации. Это многоплановый метод для определения или улучшения характеристик, рационализации или обновления (модернизации) способов разработки, построе­ния и управления в организации. Его главная задача — воспроиз­вести на основе сходства с существующим объектом другой, за­меняющий его объект (модель).

Методом моделирования описываются:

структура объекта (статическая модель);

процесс его функционирования и развития (динамическая мо­дель).

В модели воспроизводятся свойства, связи, тенденции исследуе­мых систем и процессов (в организации), что позволяет оценить их состояние, сделать прогноз, принять обоснованное управлен­ческое решение. Формы моделирования могут быть разнообразны: предметное, знаковое, вариативное, глобальное, информацион­ное, математическое.

Предметное моделирование — это создание моделей, воспроиз­водящих пространство: временные, функциональные, структур­ные и другие свойства оригинала (конкретно-научные модели).

Знаковое моделирование — это репрезентация параметров объекта с помощью символов, схем, формул (логико-математические модели).

Модели вариативные — в них в процессе реализации управлен­ческих (социокультурных) мер используются альтернативные под­ходы из-за непредвиденного воздействия тех или иных факторов, что и предполагает множество вариантов, отражающих изменен­ное состояние названных факторов на изменяемые объекты (орга­низационные процессы, системы). Каждая модель представляет собой один из вариантов реального развития системы.

Модель глобальная отражает структуру мировой экономики, международных отношений, охраны окружающей среды и др.

Информационное моделирование синтезирует возможности и способности человека и ЭВМ, включает в себя математический анализ и опыт (интуицию) человека.

Модели математические дают возможность использовать мате­матические средства, допускают механизацию и автоматизацию интеллектуальной деятельности.

Все виды моделирования содержат набор общих исследователь­ских процедур: выявление (видение), постановка (формулиро­вание) проблемы, прояснение неясных вопросов, выдвижение гипотезы, планирование и разработка действий, сбор данных (накопление фактов, наблюдений, доказательств), их анализ и синтез, сопоставление (соотнесение) данных и умозаключений, подготовка и написание аналитической справки или проекта, вы­ступление с докладом или защита проекта, переосмысление ре­зультатов в ходе ответов на вопросы, проверка гипотез, построе­ние обобщений, выводов, заключений.

Побудительным механизмом развития инноваций в первую очередь является рыночная конкуренция; те фирмы, которые пер­выми осваивают эффективные инновации, имеют возможность снижать издержки производства и, соответственно, стоимость реализуемых услуг и турпродукта. Следствием этого является укреп­ление позиций в конкурентной борьбе.

Ныне сократились не только жизненные циклы услуг и тур-продукта, но и время, имеющееся для разработки новых туров, гостиничных услуг и выхода с ними на рынок. В этих условиях сервисные организации должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.

Факторы прямого воздействия: поставщики материалов (новых турпакетов), энергии, оборудования (сроки, ритмичность, каче­ство), капитала, финансовых услуг, трудовых ресурсов, законо­дательная деятельность органов государственной власти (законы), заказчики, клиенты, потребители, конкуренты.

Факторы косвенного воздействия: технология, состояние эко­номики, социокультурные факторы, политические факторы, меж­дународное окружение.

3.4. Инсентив-туры и инсентив-программы

Как показывает опыт зарубежных компаний, инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается человеческий фактор. Конкурентное преимущество, как правило, имеют компании и фирмы, имеющие эффективную систему мотивации работников и рациональную модель управления. Однако как ни высока потребность предприя­тий в повышении мотивации своего персонала, не существует универсального способа мотивации, подходящего для примене­ния в любой организации.

Как эффективный способ мотивации персонала, можно реко­мендовать инсентив-туры и инсентив-программы, которые толь­ко осваиваются на российском рынке, но широко используются для поощрения отдельных работников в системе мотивации пер­сонала во многих странах мира.

По определению крупнейшего международного отраслевого объединения в сфере инсентив-туризма — SITE, инсентив-туризм является «глобальным инструментом управления на основе исполь­зования туристического ресурса для поощрения и/или признания заслуг участников инсентив-программы в связи с перевыполне­нием ими ранее установленных показателей в работе в поддержку организационных целей предприятия».

Следует уточнить, что инсентив-программы не могут быть се­рийными, «поставленными на поток». Они носят структурирован­ный и эксклюзивный характер, разрабатываются не для отдель­ных лиц, а под конкретного корпоративного заказчика.

Инсентив-программы предусматривают сложные организаци­онные схемы и, как правило, не ограничиваются одной только поощрительной поездкой. Поэтому организация инсентив-про-грамм — дело профессиональных компаний, специализирующих­ся на корпоративном рынке.

Взаимодействие с клиентом начинается с тщательной разра­ботки программы тура с учетом его целей. В любом случае менед­жер должен провести подготовительную работу. Необходимо вы­яснить цель поездки: будет ли это исключительно корпоративный отдых; отдых, совмещенный с обменом деловым опытом или кон­ференцией; празднование юбилея компании или собрание дилер­ской сети; планируется ли награждение лучших сотрудников. Нужно уточнить планируемый период поездки, ее длительность, число участников, предполагаемый бюджет, а также другие детали.

Перед тем как отправить корпоративных клиентов на то или иное мероприятие, проводится предварительный анализ заказа: выясняется средний возраст участников, кого в группе больше — мужчин или женщин, профессиональный состав. От этих факто­ров зависит выбор отеля, содержание дополнительных программ и многое другое. Например, если группа деловых туристов состоит в основном из мужчин, то для них обычно важнее, чтобы отель находился как можно ближе к конгресс-центру, где проводится мероприятие. А для женщин важны такие мелочи, как наличие неподалеку торговых центров, красивого парка и т. п.

При выборе направления поездки организаторы инсентив-ту-ров обращают особое внимание на выбор экологически чистых зон, курортов, на которых строго соблюдаются правила сохране­ния окружающей среды. В этой связи всю большую популярность приобретает так называемый сельский инсентив-туризм, органи­зуемый на природе, вдали от больших городов и промышленных центров.

Инсентив-туры стараются совместить с профессиональным обучением или психологическими тренингами. Подобные поезд­ки сплачивают коллектив, улучшают микроклимат, способствуют выработке единой корпоративной политики.

Комбинированные инсентив-туры становятся популярными в российских компаниях и направлены на повышение профессио­нального уровня и квалификации участников поездки. Для прове­дения подобных мероприятий востребованы речные и морские круизы, аренда пансионатов, домов отдыха, охотничьих баз на несколько дней.

Цена программы зависит от многих факторов: количества участ­ников, продолжительности, индивидуальных потребностей кли­ентов и др.

Участники инсентив-путешествий являются весьма требователь­ными и более щепетильными, чем массовые туристы, к качеству обслуживания, размещения и транспортирования.

Организация инсентив-программ занимает достаточно продол­жительное время. Поэтому договоренность с профессиональным организатором поощрительной поездки об ее подготовке и осу­ществлении достигается заранее, иногда за год до начала инсен-тив-тура. В среднем на подготовку инсентив-программы требуется не менее трех-четырех месяцев, при этом разрабатывается несколь­ко вариантов (до 10 и более). Инсентив-туры не подвержены вли­янию факторов сезонности, за исключением рождественских празд­ников и Нового года.

Поиск по сайту: