ГОРЯЧИЙ ПЕРЕЧЕНЬ. ЧТО МЕШАЕТ ОПТИМАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ НА КЛИЕНТА?

Окончание табл. 6

Если рассматривать отдельные критерии (табл. 6), то особенно бро­саются в глаза следующие препятствия, причем мы учитывали при подведении итогов как среднюю оценку, так и суммированные отве­ты в градациях «соответствует частично» и «соответствует».

• 86% опрошенных участников назвали основным препятствием нехватку времени

• На внутренние проблемы понимания / неточные договореннос­ти указали 83%

• «Личные отношения с клиентами еще не практикуются многи­ми сотрудниками» назвали препятствием 79%

• «Недостатки в организации процессов» аттестовали 77%

• «Узкие места с персоналом» обозначили 74%.

Тот факт, что интенсивная ориентация на клиента (личные отно­шения с клиентами) еще в действительности не практикуется, имеет своей причиной то, что ориентация на клиента еще не является кри­терием при подборе и оценке персонала (67% опрошенных). Этим, а также недостаточным обучением персонала объясняется то, что со­трудники лишь в редких случаях ставят себя на место клиентов (71% опрошенных). Остальные результаты можно получить, изучив табл. 6.

При опросе в Высшем научно-исследовательском институте уп­равления предприятиями (WHU) в Валендаре более ста крупных не­мецких предприятий, оказалось, что лишь 2% имеют систему, кото­рая в обязательном порядке предписывает учитывать удовлетворенность клиентов. Две трети предприятий уже измеряли один раз удовлетво­ренность своих клиентов, а вот регулярный анализ этого критерия проводят меньше половины предприятий'.

В целом исследование показало, что камнем преткновения при ре­ализации оптимальной ориентации на клиента являются как «мяг­кие», так и «жесткие» факторы (производственный климат, структур­ные проблемы). И хотя принципиальное сознание важности клиента и готовность ориентироваться на клиента достаточно высоки, касается это лишь внешнего клиента, там же, где речь идет о том, чтобы вос­принимать своих коллег и сотрудников «внутренними» клиентами/ партнерами, ориентация на клиента на большинстве предприятий заканчивается. От общения друг с другом внутри фирмы (производ­ственный климат) будет в конечном итоге зависеть то, насколько хо­рошо удастся ориентация на клиента или, другими словами, как бла­гие намерения по отношению к внешним клиентам превратятся в действия.

Конечно, это не случайно, что именно «структурные проблемы» занимают одну из верхних строчек в таблице препятствий оптималь-

¹ Ориентация на клиентов окупается, в FAZ. 24.08.98. Nr. 195, S. 25.

ной ориентации на клиента. Именно структурные рамочные условия в значительной степени определяют, как хорошо или как плохо обсто­ит дело с ориентацией на клиента в буднях предприятия. Наконец, по структурным рамочным условиям предприятия можно судить о том, насколько серьезно и последовательно проводится в жизнь ориента­ция на клиента. Бывший генеральный директор фирмы Шелл (Авст­рия) Джозеф Вальтль процитировал перед введением новой органи­зационной структуры своего концерна высказывание одного из сотрудников: «Мы были организованы так, что стояли задницей к клиенту и лицом к шефу».

Здесь находит свое выражение вся дилемма процессов изменений: во многих случаях изменение действительно произойдет лишь тогда, когда есть целостный подход, это означает, что, как в случае с уси­ленной ориентацией на клиента, нужно изменять как организацион­ные структуры и методы (жесткие факторы), так и позиции и модели поведения сотрудников, равно как и восприятие своей роли руково­дителями.

От начальника к наставнику

Сегодня

Ответственность сотрудника перед начальником

Рис. 5. Концепция руководства с ориентацией на клиента

Переход от начальника к лидеру (наставнику) показан на рис. 5. Здесь дается противопоставление старой роли начальника и новой роли лидера, или наставника. Понятно, что этот процесс изменения роли руководителя означает для некоторых культурный шок, который им

трудно пережить, потому что это не соответствует больше их миро­воззрению и привычному отношению к руководителю. Мы надеемся, что сможем, однако, донести до вас, наших читателей, значение этой перемены. Какая нам польза от требования об усиленной ориентации на клиента, если на клиента не ориентированы организационные структуры и, прежде всего, обстановка внутри руководства. Тогда это требование «пустая болтовня». В Приложении 4 Вы найдете два конт­рольных перечня, в которых содержатся как мягкие, так и жесткие факторы, которые играют важную роль при стремлении работать с ориентацией на клиента.

Выводы

• Сотрудник несет ответственность за результаты своей работы, в первую очередь, перед внутренним и/или внешним клиентом

• Начальник выполняет функцию наставника, которые поддер­живает своих сотрудников при совершении работы для клиента

• Критерием оценки сотрудника служит удовлетворенность резуль­татами его труда, высказанная клиентом.

Поиск по сайту: