Уровень 3. Поведение начальника

Трудно понять, почему могут существовать две такие различные точки зрения о сущности и поведении сотрудников, как их описывает Дуглас Мак-Грегор. Являются ли причинами таких абсолютно проти­воположных точек зрения разные структуры личностей, или здесь су­щественную роль играет окружающая среда и особенно поведение и поступки начальников, на которые обычно реагируют сотрудники?

Если мы будем следовать последнему, то решение этого вопроса может выглядеть только следующим образом: сотрудник сам по себе ведет себя ни в направлении X, ни в направлении Y. Его реакция, в большой степени, зависит от того, как с ним обращается и как им руководит начальник. В окружении по структуре теории X он будет себя вести в соответствии с теорией X, то же относится к структуре по теории Y. Поэтому здесь решающую роль играют основные устои, парадигмы соответствующего начальника, которые управляют его ценностями и нормами.

Можно, однако, предположить, что обычно начальники поступа­ют положительно, оптимистично и доверительно при управлении сво­ими сотрудниками. Интересно, что такие предположения не соответ­ствуют эмпирическим исследованиям. Конкретно это означает, что преобладающая часть начальников относится к своим сотрудникам с недоверием, отрицательно и деструктивно¹. Об этом свидетельствуют эмпирические исследования проведенные с 317 руководителями в рамках семинаров в немецко-говорящих европейских странах. Эти ис­следования под названием «Доверие и недоверие» принесли ошелом­ляющие результаты.

Участникам семинара было предложено посмотреть 10 разных те­зисов², которые образуют картину мнений о среднем человеке. Опра­шиваемые должны были сравнить перечисленные там мнения со сво­ими личными наблюдениями из производственной практики и проверить, насколько эти высказывания соответствуют качествам их сотрудников. Каждый из этих десяти тезисов можно было оценить по десятибалльной шкале. 10 означало, что с тезисом полностью соглас­ны; 1 — что это вообще не так. Чем выше ставился балл, тем больше

¹ Freilinger Ch. Wie viel Vertrauen haben Vorgesetzte zu ihren Mitarbeitern?, в management
heute 1.87, S. 8.

² Анкета, см. «Приложение 2а», с. 252.

мнение начальника о подчиненном соответствовало теории X. Чем ниже получался балл, тем больше начальник склонялся к теории Y.

Такие же тезисы были затем предложены руководителям еще раз. На этот раз у них была возможность применить эти тезисы к себе, опираясь на опыт, который они сами только что получили.

Результаты этих исследований чрезвычайно интересны:

• 88% опрошенных (всего 271 человек) поставили себе более вы­сокий балл по сравнению с тем, как они оценили своих сотруд­ников

• Лишь 12% (38 начальников) считали, что в отношении к работе они ведут себя так же или лишь чуть лучше, а иногда и хуже, чем подчиненные им сотрудники

• 2,6%, то есть 8 начальников, оценили себя ниже своих сотруд­ников, при этом оценка, данная себе, лишь незначительно от­личалась от оценки, данной сотрудникам

• Если взять среднюю оценку всех исследований, то опрошенные участники семинара из ста возможных дали своим подчинен­ным 58 баллов, себе же 32, таким образом, разница составила 26 баллов. Это означает, что участники семинара считают, что их сотрудники относятся к своей работе лишь наполовину так хорошо, как они сами¹.

Исходя из этих результатов, к сожалению, приходится говорить об «управлении с недоверием». Это может еще более отравить атмосферу между руководителями и сотрудниками. Результаты глубоко задели участников. Большинство из них считало, что на их оценку сильное влияние оказали веские предубеждения, не подкрепленные фактами. И здесь — так же как и в тезисах Дугласа Мак-Грегора — снова напра­шивается вопрос: действительно ли негативное восприятие начальни­ками работы своих сотрудников соответствует фактам, или на резуль­таты работы сотрудников и их мотивацию массивное влияние оказы­вают именно основные устои и парадигмы начальников по отношению к сотрудникам.

Если начальник на практике проявляет по отношению к своим сотрудникам резко негативное отношение, то это отрицательно отра­зится на поведении и поступках сотрудников. Их реакция будет соот­ветствовать этому².

Появившееся при исследовании недоверие имеет следствием то, что

• сотрудники аттестуются как недостаточно квалифицированные
и поэтому

' Freilinger СИ. Wie viel Vertrauen haben Vorgesetzte zu ihren Mitarbeitern?, S. 9. ² Сравни: Freilinger Ch. Wer kann fiihren? 2-е дополненное и переработанное изда­ние. Linz 1993, S. 13.

Рис. 4. Пирамида уровней

• им нельзя делегировать много компетенций и, соответственно,

• начальники сами чувствуют себя ответственными за все, а

• сотрудники не вовлекаются в процесс намечаемых изменений, так как они все равно не поймут их необходимости и объема.

Таким образом, мы дошли до третьего уровня, ступени артефак­тов, которые следует рассматривать как выражение культуры (здесь культуры недоверия). В этих символических конкретных руководящих действиях «выражаются более глубокие культурные слои, а именно существующие основные устои (парадигмы), ценности и нормы для членов предприятия. Культуру предприятия можно сравнить с айсбер­гом. Один обломок выступает — в форме артефактов — из воды и становится видимым. Основная же масса находится ниже поверхности моря, и ее можно разузнать лишь путем глубоких, более дорогостоя­щих исследований»¹.

В любом случае культура управления, характеризующаяся недовери­ем к сотрудникам, является хорошей базой для проектов изменений.

4.3. Качество культуры — ориентация на клиента

Какое предприятие не утверждает о себе, что оно работает с ори­ентацией на клиента? Сознание необходимости ориентации на кли­ента существует совершенно очевидно, однако на практике его еще (пока) нет.

В одном из эмпирических исследований, проведенном фирмой «Кибернетика», было опрошено 265 руководителей. Вопросы задава-

¹ Olbrich M. Die Elemente dcr Unternchmenskultur, S. 60.

лись по тем аспектам повседневной жизни предприятия, которые ча­сто препятствуют ориентации на клиента в смысле «клиент — это партнер». Руководителям была предложена анкета (см. Приложение 3, с. 254) с 25 критериями, соответствие которым можно было оценить по шкале от 1 до 5 баллов (чем выше оценка, тем сильнее соответству­ющий критерий ощущается как «препятствие» оптимальной ориента­ции на клиента.

Подлежащие оценке 25 препятствий оптимальной ориентации на клиента были сгруппированы в пять тематических блоков со следую­щими главными пунктами:

• Отношение (позиция) и модели поведения собственных сотруд­ников

• Недостатки производственного климата

• Внешние факторы: как сами клиенты, так и производители/ поставщики

• Внутренние структурные проблемы

• Недостатки мышления в направлении клиента внутри предпри­ятия.

Таблица 5 показывает основные проблемы. Наиболее сильным пре­пятствием оптимальной ориентации на клиента был назван пункт «недостатки производственного климата», со средней оценкой 3,3 балла он возглавляет таблицу. Если сложить вместе градации «соответствует частично» и «соответствует полностью», то 78% опрошенных особен­но подчеркивают значение этого пункта. Лишь для 22% «недостаток производственного климата» не является помехой на пути к опти­мальной ориентации на клиента.

Таблица 5 ЧТО МЕШАЕТ ОПТИМАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ НА КЛИЕНТА? - СУММА

Со средней оценкой 3,2 балла «внутренние структурные пробле­мы» не намного отстают от «недостатков производственного климата». Сложенные вместе градации «соответствует частично» и «соответству­ет полностью» дают целых 74%. Лишь для 26% «внутренние структур­ные проблемы» не представляют собой помехи для оптимальной ори­ентации на клиента.

В центре таблицы находятся «взаимоотношение и модели поведе­ния собственных сотрудников». Средняя оценка составила 3,0 балла. Сложенные вместе градации «соответствует частично» и «соответству­ет полностью» дали 67%. Это означает, что 33% опрошенных не видят в отношении и поведении своих сотрудников никаких препятствий для оптимальной ориентации на клиента, это целая треть.

Относительно небольшая роль в вопросе препятствий оптимальной ориентации на клиента была отведена «внешним факторам» (самим клиентам и субпоставщикам). Средняя оценка составила 2,9 балла. Сло­женные вместе градации «соответствует частично» и «соответствует полностью» дали 62%. Для 38% опрошенных «внешние факторы» не представляют препятствия для оптимальной ориентации на клиента.

Бесспорно, самым незначительным препятствием для оптималь­ной ориентации на клиента назван пункт «недостатки мышление в направлении клиента внутри предприятия» со средней оценкой 2,6 балла. Сложенные вместе градации «совпадает частично» и «совпадает полностью» составляют всего 49%. Это значит, что половина опро­шенных участников не видит в этом пункте препятствия для опти­мальной ориентации на клиента. Из этого можно сделать вывод, что, по крайней мере, сознание сотрудников в отношении ориентации на клиента, в целом, достаточно высокое.

Таблица 6

Поиск по сайту: