Экономические данные. В млн (авст. шиллинги) Оборот 124,8 145,6 165,5 Итоговая сумма 38,3 43,3 57,2 Итог перед

Сотрудники

Господин Пенедер, как развивалось Ваше предприятие в последние годы?

В 1995 году на нашем предприятии было занято 65 сотрудников, наш доход составлял около 100 млн австр. шиллингов, убыток 8 млн австр. шиллингов. В феврале 1996 года мы начали основывать новое предприятие (заново учреждать предприятие). Мы сознательно прове­ли не реорганизацию, а основали новое предприятие. Мы создали новую организацию и в середине 1996 года, с 30—40%, запустили в действие новое предприятие. 1 января 1997 мы уже стартовали со 100%. Из на­ших 65 сотрудников мы потеряли примерно 15 — тех, которые не захотели участвовать в дальнейшей работе. В прошедшем финансовом году мы заработали вместе с нашими сотрудниками оборот в 166 млн австр. шиллингов и, конечно, очень большую долю покрытия издер­жек.

Расскажите, пожалуйста, о новой организации предприятия. Что имен­но было изменено?

Структура нашего предприятия была иерархичной. Было два управ­ляющих — один по техническим вопросам, другой — по коммерчес­ким. У нас был ответственный за сбыт, ответственный за сборку и установку, а также рабочие бригады.

Мы упразднили все иерархии и основали команды — в этих коман­дах больше не стало начальников, а появился глава команды. У меня как у владельца предприятия тоже есть свои задачи, которые я дол­жен сам решать, но я не являюсь начальником над своими сотрудни­ками. Раньше мы были предприятием, на котором управление осуще­ствлялось путем вмешательства в работу подчиненных, теперь на нашем предприятии управление осуществляется согласно определенным пра­вилам (как, например, существуют правила дорожного движения).

Как осуществляются эти правила? Не могли бы Вы привести приме­ры таких «правил игры»?

Эти правила разрабатывались всем коллективом. Вот наглядный пример: когда команды сотрудничают (работают совместно), суще­ствуют «соглашения на стыке» (то есть совместные договоренности), которые, соответственно, заключают совместно два члена команд, подписывают их и скрепляют рукопожатием. Эти правила действуют до тех пор, пока не вводятся другие правила. Все правила нумеруются. Так происходит во всех командах. Это одновременно является факти­ческим справочником организации нашего предприятия.

После того как одна рабочая бригада обработала какую-либо деталь, эта деталь передается другой бригаде для осуществления следующего этапа обработки. Действуют ли Ваши «правша игры» и в этом процессе?

Да, действуют. В дополнении к этому имеется еще контроль каче­ства. Когда одна команда передает что-либо другой команде, напри­мер, металлическую обшивку для дверей, сразу же осуществляется контроль качества: верен ли размер, нет ли брака в этом изделии. То есть если деталь безупречна, другая команда принимает ее, и тогда она автоматически переходит под ответственность новой команды. Если деталь повреждена (с браком), то обговаривается, за какое наикрат­чайшее время эта деталь должна быть обработана заново.

Ответственна ли эта рабочая бригада за расходы? То есть, в случае если требуется доработка, несет ли данная бригада ответственность за все необходимые на это затраты?

Данная рабочая бригада несет ответственность не только за затраты на доработку, но и за все дальнейшие затраты. Во-первых, это аренда цеха: каждая команда, работающая в какой-либо части цеха, платит арендную плату, платит за станки, команда ответственна за израсхо­дованную электроэнергию, за заработную плату своих членов, за пре­мии, — за все, на что требуются денежные затраты. На одном конце

шкалы стоят затраты, на другом — прибыль. Раз в год проводится планирование, мы планируем всегда на двенадцать месяцев вперед, то есть когда один месяц проходит, идет планирование еще на один месяц. Один раз в год планируются инвестиции и составляются уча­ствующие рабочие бригады. В остальном рабочие бригады ответствен­ны за все расходы на производственный и расходный материал. У нас есть также «копилка качества», в которую мы кладем определенную сумму денег. Если возникают какие-либо претензии к качеству това­ра, берутся деньги из этой «копилки качества». Оставшееся содержи­мое этой «копилки» потом делится на двенадцать и в конце каждого месяца выдается в качестве премии рабочим бригадам.

Получается, что эти самоуправляемые команды несут ответствен­ность и за качество и реализовывают принципы ОКТ (Общего Контроля Качества). От каждой рабочей бригады требуется передавать только качественные товары, а от следующей команды, получающей товар, тре­буется принимать только качественный товар. Это так?

Да, можно сказать и так. К этому еще можно добавить следующее: вообще-то, мы руководствуемся не ОКТ, а своей системой гарантии качества при передаче товара, при этой «стыковке» двух бригад. Но решающим является то, что наши рабочие бригады сначала определя­ют, чего они должны достичь и за что они отвечают. На многих пред­приятиях, на которых управление осуществляется путем вмешатель­ства в работу подчиненных, люди должны делать то, что сказал мастер (наставник). У нас же команды сначала определяют свою работу и ответственность. У каждой команды есть свои рабочие журналы, в которые заносятся вся действия, за которые данная команда ответ­ственна. Например, когда в команду приходит новый сотрудник, сна­чала ему дают этот рабочий журнал, чтобы он его прочитал и понял, за какие действия он несет ответственность. В этом журнале подробно описываются те работы, которые входят в компетенцию данной рабо­чей бригады.

Как я понимаю, рабочая бригада сама решает, кто какие задачи внут­ри бригады выполняет?

Да, это так. Ведь у всех членов бригады разная квалификация. По­этому некоторые сотрудники ответственны только за одну область работы, другие — специализируются на нескольких рабочих областях. Сотрудник, имеющий более высокую квалификацию, получает и боль­шую почасовую зарплату. Если, например, глава команды владеет всеми рабочими функциями и выполняет все рабочие задачи, то у него са­мая высокая почасовая зарплата. Но у нас есть и сотрудники, выпол­няющие только один вид работы, — они получают самую низкую почасовую зарплату.

Получает ли команда помимо почасовой зарплаты и часть прибыли от успешной работы предприятия?

Да, причем сотрудники участвуют исключительно в итоговой при­были предприятия.

Как все это рассчитывается? Делится ли, например, «итоговая сум­ма» на двадцать равных частей, если имеется двадцать команд, или тут есть различия?

На нашем предприятии занято 13 рабочих бригад. Здесь нужно различать, какая это команда: команда, ответственная за сбыт, или производственная команда. Команды, занимающиеся сбытом, ответ­ственны за процесс (в этих командах мы мыслим исключительно процессами), а также за затраты, на одном краю шкалы стоят затра­ты, на другом — оборот. Для оборота нам нужна определенная доля покрытия издержек. Все, что остается после погашения издержек, и есть «итоговая сумма». Она распределяется между предприятием и рабочей бригадой по согласованной заранее схеме. Внутри рабочей бригады эти деньги делятся по количеству человек, входящих в со­став бригады.

Это значит, что при распределении «итоговой суммы» не учитывает­ся разница в квалификации?

Разница в квалификации учитывается при выплате зарплаты. При распределении «итоговой суммы» все равны.

Вы сказали, что эта система была введена в 1996 году. Сколько вре­мени понадобилось, чтобы эта система более-менее заработала.

Мы начали 15 апреля 1996 года с 30%, а в январе 1997 года мы достигли 100%. Этот год был очень удачным, но проблемы были и есть всегда. Нужно постоянно следить за тем, чтобы не вернуться к старой системе. Подобные возвраты к старому случаются даже сейчас, но они минимальны. Проблемы возникают не со «старыми сотрудниками», то есть не с теми, кто работал на предприятии в период осуществле­ния преобразований, а с сотрудниками-новичками. Они ничего не понимают в этой системе и считают ее слишком сложной и обреме­нительной. Нужно много потрудиться, чтобы эти сотрудники подня­лись до того уровня, на котором сейчас стоит наше предприятие. С одной стороны, они должны понимать эту систему, с другой сторо­ны, им нужно научиться правильно обращаться с этой системой. Наш самый главный принцип — личная ответственность. Все хотят быть ответственными за что-нибудь, но мало кто умеет этой ответственно­стью правильно пользоваться.

Пользовались ли Вы помощью внештатных консультантов при введе­нии этой новой системы?

Да, у нас на предприятии есть такой консультант. Нас два управля­ющих, два собственника. Консультант и те сотрудники, которые, как мы считаем, принимают активное участие в процессе работы. Вместе с этими и некоторыми другими сотрудниками мы запустили это про­ект.

Насколько Вам помогло сотрудничество с внештатным консультан­том предприятия?

Оно нам очень помогло. Я и мой брат вступили во владение этого предприятия, переданного нам нашим отцом, в 1984 году; с тех пор мы пользовались помощью нескольких консультантов, по-моему, че­тырех или пяти. Их помощь мы оценивали по-разному. Но еще никог­да у нас не было консультанта, который бы умел так ясно мыслить и который бы столько принес для нашего предприятия, как данный консультант (сотрудничавший с нами в этом проекте).

Могли бы Вы себе представить осуществление всех этих преобразова­ний без посторонней помощи?

С 1994 года мы с братом очень интенсивно занимаемся организа­циями, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью, мы прочитали почти всю литературу по этой теме, мы слушали доклады и старались собрать всю информацию, которую толь­ко могли достать. На одном из докладов мы и познакомились с этим консультантом. Но вернемся к Вашему вопросу — без внештатного консультанта мы бы одни точно не справились, потому что то и дело происходят возвраты к старому. Я считаю, что я достаточно быстро все «схватываю». И все же я снова и снова возвращался к старым мето­дам мышления. Никогда не нужно забывать, что руководитель никог­да не видит недостатков на своем предприятия и не понимает, какие вообще существуют возможности, чтобы что-то изменить. Внештат­ный консультант постоянно повторял: Вам только нужно убрать весь мусор из-под ног (расчистить себе дорогу), а потом все пойдет само собой. А потом он показал нам, как нужно убрать весь этот «мусор», который мы и не замечали. Я хотел ввести эту систему и на нашем втором предприятии. Несмотря на то что мы уже знали эту систему и работали с ней на этом предприятии уже полтора года, без консуль­танта у нас бы ничего не получилось.

Верно ли, что Вы изменили как «жесткие» факторы — структуру предприятия, в которой больше не стало иерархий, а появились рабочие бригады, так и «мягкие факторы»? То есть изменили способы и методы сотрудничества — ведь у Вас теперь работают инициативные сотруд­ники с предпринимательским мышлением.

В любом случае я чувствую ответственность за своих сотрудников, на нашем предприятии нет ни рабочих, ни служащих, у нас есть только

компаньоны — «совладельцы предприятия». Сегодня я очень рад тому, что наши сотрудники инициативны, что им присуще предпринима­тельское мышление, ведь, таким образом, они сами принимают ре­шения. Мне не нужно теперь все решать самому. Раньше мы с братом работали очень интенсивно, потому что считали, что нам необходимо создать, по возможности, такое предприятие, каким мы себе его пред­ставляли. Мы ставили себе очень высокую планку, и наши старания закончились плачевно из-за иерархичной структуры предприятия. Мы считали, что на каждого принимаемого на работу сотрудника нам нужно как можно больше давить. Сегодня нам уже не приходится ока­зывать давление на сотрудников, потому что образовался огромный вакуум.

В нашей отрасли отделочных строительных работ мы сильно изме­нили сроки доставки. Раньше люди нам звонили, заказывали проти­вопожарную дверь, и потом мы расставляли всех клиентов в хроноло­гическом порядке (выполняли все заказы по порядку). Срок доставки составлял тогда четыре, пять и даже иногда шесть недель, в зависи­мости от времени года. Сегодня у нас срок доставки в любое время года составляет 36 часов. Мы можем доставить уже готовые двери в течение этого времени. Вместе с транспортировкой и установкой дверь будет на месте через неделю. Раньше это казалось просто невероятным. Теперь производственная мощность у нас в разное время может варь­ироваться — мы работаем тогда, когда у нас есть заказы, и работаем столько, сколько нужно, чтобы выполнить заказы. Пределы измене­ния нашей производственной мощности колеблются в диапазоне 100%.

Теперь Вы уже рассчитываете рабочее время не по неделям, а по годам, если не по векам, это так?

У нас нет такого понятия, как дневное или недельное рабочее вре­мя. Мы рассчитываем рабочее время по годам — оно установлено в пределах 1800 и 2000 часов, на оставшуюся производственную мощ­ность мы «закупаем» сотрудников из других фирм: мы заключили со­глашения с некоторыми лизинговыми фирмами, которые постоянно присылают к нам на работу одних и тех же людей — они работают у нас некоторое время, в зависимости от того, сколько у нас на дан­ный момент заказов.

Если у наших сотрудников мало работы, то они могут идти домой в середине рабочего дня или во второй половине дня. Сотрудники не могут уходить домой по отдельности, только рабочая бригада в пол­ном составе может это сделать. Это решается внутри бригады.

Наверняка в самом начале у Вас были некоторые сложности, связан­ные с этой новой системой. Вы сказали, что сегодня есть проблемы с сотрудниками-новичками. Разработали ли Вы какую-либо систему обу-

чения новых сотрудников, или же достаточно того, что они все время находятся под влиянием своей бригады, и таким образом, необходимость в обучении отпадает?

Это наша больная тема. В производстве все идет достаточно легко: новые сотрудники включаются в процесс работы с помощью своей производственной команды. В этом году — три года спустя после вве­дения новой системы — мы проводили семинар по вопросам доход­ности предприятия для сотрудников производственных бригад (в этом году у нас много новичков). На этом семинаре обсуждались такие по­нятия, как расходы, часы, почасовая оплата труда, дополнительные расходы по заработной плате, — то есть все те экономические дан­ные, с которыми сотрудники сталкиваются каждый месяц. Сложнее обстоят дела с областью сбыта — сюда также сначала пришли новые сотрудники, потом они ушли с предприятия, потому что не смогли работать в условиях новой системы, не знали, что делать со всей этой свободой. Теперь мы пришли к выводу, что нужно набирать достаточ­но молодых сотрудников — например, выпускников технических кол­леджей или университетов, которые бы хотели работать в области сбыта. Эти сотрудники проходят у нас обучение в течение года за счет руко­водства фирмы. Только на второй год они начинают работать в составе команд, занимающихся сбытом. Мы поняли, что новые сотрудники области сбыта хорошо справляются с предъявленными к ним повы­шенными требованиями: они научились правильно обращаться с но­выми товарами и с новыми методами работы, основанными на лич­ной ответственности.

Как у Вас организуется сбыт? Вы рассказали о командах, занимаю­щихся сбытом, входят ли в их состав и сотрудники офиса?

Когда у нас еще была иерархическая система, то были и специали­сты по сбыту, и сотрудники офиса. Последние улаживали для специ­алистов по сбыту все вопросы, связанные с заказами, делали заказы «готовыми для производства». Потом заказ исполнялся в производ­стве, поступал к экспедитору, который осуществлял доставку, и за­тем установщик устанавливал заказанную дверь у клиента. Раньше было обычным явлением то, что к восьми из десяти заказов предъявлялись претензии. Сегодня мы объединили наши ключевые позиции — сбыт, внутреннюю службу сбыта (работа в офисе) и установщиков в одну команду. Сейчас у нас больше уже не существует классической рабо­ты в офисе, есть только консультанты — персонал по работе с клиен­тами. Одновременно с этим мы, разумеется, создали необходимую систему ЭОД (электронной обработки данных) в помощь сотрудни­кам, занимающимся сбытом. Там выдаются данные о товарах, в зави­симости о заданных параметров. Сначала запрашивается, какая имен­но дверь или ворота нужны, потом составляется список предметов

(изделий); специалист по сбыту ответственен за передачу этого спис­ка производственным бригадам. Сейчас наши консультанты по работе с клиентами одновременно работают и в офисе. У нас есть две коман­ды, ответственные за сбыт, а также собственные команды, занимаю­щиеся установкой дверей. Две команды, ответственные за сбыт, со­трудничают с командами по установке. Так лучше удается согласовывать сроки.

Говорят, что подобная новая форма организации, прежде всего, заклю­чающаяся в культуре управления и культуре предприятия, означает опе­режение своих соперников в конкурентной борьбе минимум на шесть-семь лет. Можете ли Вы это подтвердить?

Мы постоянно дискутируем о том, на каком уровне мы находимся по сравнению с нашими конкурентами. В прошлом году у нас в гостях на обоих предприятиях было около сотни предпринимателей, кото­рые увидели собственными глазами нашу новую форму организации работы. Мы услышали много лестных слов в свой адрес, но все гово­рили: «Но у нас на предприятии это сделать невозможно (=это неосу­ществимо)». Никто не готов реально что-то изменить.

Наши конкуренты только смеялись над нами из-за слишком ко­ротких сроков доставки. Уже год, как мы пытаемся обосноваться в Германии. Мы думаем, что мы обогнали своих конкурентов даже не на шесть или семь лет, а на все десять. Благодаря той культуре, кото­рую мы создали, благодаря раскрытию творческих способностей каж­дого отдельного сотрудника, которое мы начали осуществлять на на­шем предприятии, — благодаря всему этому, мы действительно считаем, что это опережение составляет не менее десяти лет.

Вы сказали о сроке доставки в 36 часов. Правильно ли я понял, что Ваши противопожарные ворота изготовляются только тогда, когда уже сделан заказ?

Этот процесс нужно себе правильно представлять: когда идет стро­ительство какого-либо учреждения, нужны и противопожарные воро­та (двери) — заказчик объявляет открытый конкурс на выполнение заказа (=размещает заказ по открытому конкурсу) и потом делает свой заказ. Но после получения такого заказа мы не можем сразу изго­товить двери. Ведь еще не известно, какого размера должны быть эти двери, какого цвета, какие нужны ручки и т. д. — это будет известно только в процессе работы. Архитектор всегда предоставляет планиров­ку слишком поздно. Когда архитектор точно будет знать, что он хо­чет, только тогда мы можем начать изготовление дверей. Тогда достав­ка длится три, четыре, пять недель, и когда-нибудь двери, наконец, доставляются заказчику. Это приносит немалые убытки всем участву­ющим в этом процессе. Сегодня мы гарантируем, что с момента предо-

ставления архитектором или застройщиком точных данных, то есть когда на 100% все технически ясно, нам нужно всего 36 часов на изготовление, доставку и установку в течение одной недели, в любых количествах.

Мы являемся единственным производителем противопожарных ворот и дверей во всей Австрии, который изготовляет противопожар­ные ворота и двери на заказ, с проверкой их противопожарной фун­кции в течение 36 часов.

Есть ли на Вашем предприятии группы KVP (группы, которые вносят свои предложения)?

Каждая рабочая бригада (группа) вносит свои предложения по усо­вершенствованию процесса. Все, на что требуются небольшие инвес­тиции, решается сразу же — все, что амортизируется в течение одно­го года, входит в компетенцию самих групп, которые иногда и сами докупают то, что нужно. При необходимости больших инвестиций, решение принимается совместно. Нормативное время остается преж­ним, в первые три месяца в качестве премии, потом нормативное время снижается.

При больших инвестициях оставляет ли руководство право решающе­го слова за собой? Да.

Если бы у Вас была возможность исполнить любое Ваше желание, что бы Вы пожелали?

Я хотел бы оставаться как можно дольше здоровым и руководить этим прекрасным предприятием с его замечательными сотрудниками.

Благодарю за интервью.

Поиск по сайту: