АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Трехмерное пространство»

Читайте также:
  1. Советское «большое пространство». Советский рейх
  2. Трехмерное пространство
  3. Трехмерное пространство воспроизводства жизни и культуры (креативное пространство). Принципы его организации

Опыт показывает, что реализации отдельных программ недостаточно для успеха организационных изменений в целом. Компания может потратить время, деньги на реализацию широкомасштабных инициатив по совершенствованию деятельности организации. Результаты такой деятельности оказываются менее высокими, чем планировалось. Тогда неизбежны разочарование, апатия сотрудников, снижение конкурентоспособности компании.

Чтобы программы изменений были успешными, должны присутствовать три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса изменений (рис. 4.1.).

В целом три оси, представленные на рисунке 4.1., образуют «трансформационный треугольник». Эта сбалансированная и интегрированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу:

«сверху вниз» - установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения.

«снизу вверх» - движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности.

«горизонтальная» (межфункциональная) – реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями) для достижения целей.

 

 
 

 


- подчиненные

 

- межфункциональные направления

       
 
   
 


«сверху вниз», «снизу вверх»

 
 

 


Рис. 4.1. «Трехмерное пространство» процесса изменений

Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу.

Проблемы с осью «сверху вниз» означают, что топ - менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы.

Если появятся проблемы с осью «снизу вверх», то это говорит о снижении мотивации сотрудников, а значит, возможности для изменений будут упущены.

Недостаточное внимание к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по выполнению различных функций окажутся недостаточными, и изменения не могут в полной мере произойти.



Важным представляется соответствие этих «осей» следующим требованиям:

- сфокусированность. Фирма должна четко и ясно сформулировать свои цели, так как в период изменений велика вероятность того, что фокус сместится с реальных задач повышения эффективности к более общей проблеме. Тогда все встанет с ног на голову.

- интегрированность. Все три «оси» должны быть задействованы и взаимно дополнять друг друга. В зависимости от того, каковы особенности решаемой в настоящий момент проблемы, основной упор должен быть сделан на ту или иную ось. Если поставлена цель в выработке стратегии, то ключевые мероприятия будут предприниматься по оси «сверху вниз». Независимо от акцента в каждый конкретный момент, реализация программы реформ требует интеграционных усилий, совершаемых во всех трех направлениях.

- сбалансированность. Особое внимание следует уделять весу каждой «оси». Если центр тяжести смещен к инициативам, идущим сверху вниз, то существует риск появления цинизма и непонимания у непосредственных исполнителей. При чрезмерном увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточить свои усилия на незначительных вопросах.

- командная работа. Одна из главных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры организации – как побудить организацию меняться. Существуют множество методов, способных повысить эффективность организационных преобразований, качество принимаемых решений и адаптивность к изменениям. Один из них – построение команд. Специфические черты организационных изменений предопределяют ключевую роль команд в процессе их подготовки и проведения.

Виды деятельности по построению команд представляют собой самую важную самостоятельную группу интервенций в рамках организационного развития компании, целью которых является совершенствование и рост эффективности различных команд в организации.

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

‡агрузка...

Основная задача команды на первом этапе процесса изменений – размораживание - состоит в осознании необходимости изменений. Должен быть создан климат открытости и доверия, и тогда группа оказывается открытой к изменениям.

На самом этапе преобразований осуществляется диагностика текущего состояния и разрабатывается план действий по переходу к желаемому состоянию. На стадии замораживания после того, когда реализован план и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Для того, чтобы сформировать такую команду, существует целый процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.006 сек.)