АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Причины и последствия «болезней роста» организации

Читайте также:
  1. I. Основы экономики и организации торговли
  2. II. Тип организации верховной власти в государстве (форма государственного правления).
  3. Oанализ со стороны руководства организации.
  4. VI ПРИЧИНЫ, УСЛОВИЯ И ВТОРЖЕНИЕ
  5. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  6. Y.4.1. Концепция «Стадий экономического роста»
  7. Алгоритм управленческих действий при организации
  8. Анализ активов организации и оценка эффективности их использования.
  9. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  10. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  11. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления
  12. Анализ и оценка финансового состояния торговой организации

 

п/п «Болезнь роста» организации Причина «болезни роста» компании Последствия «болезни роста» компании
1. Сотрудники чувст­вуют, что в сутках мало времени Вызвана: - отсутствием системы планирова­ния или она находится на крайне низком уровне, - нехватка формальной организаци­онной струк­туры, в которой бы были четко распределены роли и ответственность, - неумение сотрудников управлять собственным временем Отсутствие мотива­ции у работников, физическое и пси­хическое недомога­ние, текучесть кад­ров, повышение из­держек на поиск персонала и его обучение
2. Сотрудники проводят слишком много времени за «тушением пожаров» Нехватка долгосрочного планирования или от­сутствие плана как тако­вого Снижение произво­дитель­ности и эффек­тивности
3. Сотрудники не ос­ведомлены о том, что делают другие - низкий уровень ком­муникаций, - отсутствие четкого распределения ролей и ответственности   нерациональное ис­пользование органи­зационных ресурсов, дублирование функ­ций, резкое снижение эффективности орга­низации
4. Сотрудники не понимают, куда движется компания   - низкий уровень коммуникаций в соче­тании с быстрым орга­низационным ростом, - плохое планирование, которое не предусмат­ривает необходимость в информировании со­трудников создание собствен­ных каналов инфор­мации для приобре­тения желаемой ин­формации, чувство тревоги у сотрудни­ков, текучесть кадров
5. Ощущается нехватка хороших менеджеров - реальные или вос­принимаемые ограни­чения, накладываемые на действия менедже­ров. - неэффективный стиль управления, - профессиональ­ное управление не вне­дрено должным обра­зом резко снижается эффективность ра­боты целых отделов компании
6. Сотрудники считают, что «я должен это сделать сам, если хочу, чтобы это было сделано правильно» - отсутствие координа­ции, - нет четко определен­ных ролей, - нет четкого распреде­ления ответственности, - неспособность или нежелание менеджера делегировать ответст­венность за выполнение функций командная работа сводится к мини­муму, наблюдается изолированность подразделений, ру­шится формальная система коммуника­ций
7. Большинство сотрудников считают, что совещания – это пустая трата времени - слишком частое проведение совещаний, которые не координи­руются должным обра­зом, - редкое проведение со­вещаний и недостаточ­ное внимание к их под­готовки нерешенность про­блем коммуникации, снижение мотивации персонала, неэффек­тивность работы ор­ганизации в целом
8. Выполнение планов строго не отслеживается, поэтому они выполняются плохо или не выполняются вовсе - неразвитость сис­тем планирования, ор­ганизации и контроля, - неумение менед­жеров устанавливать цели, которые не могут быть достигнуты или измерены, а достигну­тые результаты не мо­гут быть оценены невозможность эф­фективного планиро­вания деятельности организации, про­блемы при оценке за­слуг менеджеров, ко­гда вознаграждение привязано к резуль­татам деятельности
9. Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании - отсутствие информа­ции, необходимой для понимания происходя­щих в организации из­менений изоляция сотрудни­ков друг от друга, снижение эффектив­ности за счет ухуд­шения командной ра­боты
10. Объемы продаж растут, а прибыль остается неизменной - чрезмерное значение показателю прибыли неэффективность деятельности компа­нии

 



Таким образом, наличие симптомов «болезни роста» предполагает необходимость изменения природы организации, переход к профессиональному менеджменту.

Данный процесс включает в себя ряд этапов, отраженных на рисунке 7.1.

Рассмотрим диагностику «болезней роста» организации на примере компании «Чайная ложка».

 
 


 

           
   
 
   
 
 

 


Рис. 7.1. Этапы процесса перехода к профессиональному менеджменту

Компания «Чайная ложка» появилась на рынке петербургского фаст-фуда в 2001 г. и за первые пять лет показала парадоксально высокие темпы развития в отрасли. На сегодняший день компания является единоличным лидером фаст-фуда в Петербурге, обогнав по количеству точек McDonald,s, притом, что эта всемирно известная сеть находится на питерском рынке более 10 лет. Ежедневно чайные посещают 17 тыс. человек, а за месяц съедается 530 тыс. блинов и выпивается 300 тыс. чаек чая.

‡агрузка...

Несмотря на грандиозные достижения двух талантливых топ-мененджеров (В. Августин и Б. Крупкин), которые одновременно являются основателями фирмы, быстрый рост компании вызвал довольно существенные проблемы в управлении, что привело к необходимости более тщательного изучения. В апреле 2006 г. было проведено анкетирование среди сотрудников главного офиса компании, общая численность которых составляет около 100 человек. Им было предложено заполнить анкету, указав актуальность, которую, по их мнению, имеют десять «болезней роста» для их компании.

Диагностика «болезней роста» проводилась в несколько этапов.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.007 сек.)