АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Тема 10. Структура реинжиниринга бизнес-процессов

Читайте также:
  1. B) социально-стратификационная структура
  2. III. СТРУКТУРА И ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИХОДА
  3. VI. Рыночный механизм. Структура рынка. Типы конкурентных рынков
  4. VIII. Формирование и структура характера
  5. А. Лінійна організаційна структура
  6. Автоматизовані банки даних (АБД), їх особливості та структура.
  7. Адміністративна структура БМР має три органи: загальні збори акціонерів, рада директорів і правління.
  8. Адхократическая структура
  9. Акти застосування права: поняття, ознаки, види, структура
  10. АЛЕКСИТИМИЯ И ПСИХОСОМАТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА
  11. Анормальная структура мозга
  12. Банковская система: понятие, типы, структура. Формирование и развитие банковской системы России

Структуру реинжиниринга можно представить в виде нескольких шагов.

ШАГ 1. Создание команды реинжиниринга

Реинжениринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, которые выбираются очень тщательно. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность – вместе со своим лидером использовать предоставленную методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса.

В команду реинжиниринга могут входить сотрудники компании различных уровней иерархии. Менеджеры среднего звена, участвующее в процессе, достаточно хорошо знают детали и в тоже время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Лучше всего привлечь тех специалистов, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки. Несомненно, задачу реинжиниринга может выполнить тщательно подобранная группа (7-9 человек), лидер которой занимает влиятельный пост.

Критерии выбора лидера группы:

- высококлассный специалист, а не просто человек, у которого есть свободное время;

- уровень знаний о процессе;

- личные качества: активный интерес, энтузиазм, мышление, не ограниченное стереотипами, хорошая фантазия.

Следующая роль, которую надо определить – это роль коммуникатора. Роль коммуникатора предполагает работу со всей командой, но в первую очередь – с лидером. Основная задача коммуникатора – совместно с лидером вести подготовку собраний, посещать собрания команды, по возможности обучать команду различным методам, которые ей могут понадобиться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды.

Коммуникатора выбирают по следующим критериям:

- человек из подразделения организации, которое не играет значительной роли в преобразовываемом бизнес-процессе, потому что роль эта связана с технологией работы, а не с задачей;

- личные качества: общительность, умение влиять на людей, ответственность, высокий уровень организованности, быстрый и живой ум.

ШАГ 2. Выявление существующих бизнес-процессов

Практика показывает, что выделение существующих бизнес-процессов и выбор процесса для реинжиниринга (следующий шаг) лучше всего проводить с помощью специального семинара по управлению качеством процессов.



Семинар обычно проводится в течение 2-х дней и включает в себя следующие вопросы:

Й день

1. Согласование базовых правил.

2. Формулировка миссии.

3. Выработка и согласование критических факторов успеха.

4. Выявление ключевых бизнес-процессов.

Й день

5.Согласование ключевых бизнес-процессов и их привязка к критическим факторам успеха.

6. Ранжирование процессов.

7. Выбор процессов для реинжиниринга.

Рассмотрим более подробно данные этапы.

v Согласование базовых правил.

Команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться, так как команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем, и, значит, на саму организацию.

Типичные базовые правила:

- избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела;

- ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями;

- выражайте вслух любые ваши опасения;

- слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться;

- все решения должны приниматься при полном консенсусе.

v Формулировка миссии.

Ещё древнекитайский философ Мо-цзы считал, что истинной добродетелью является польза народа, а не польза личности. Поэтому-то организация должна видеть в своей деятельности пользу не только для своей организации (эту пользу обеспечивает достижение цели), но и пользу общественную, выгоду, которую фирма принесём всему обществу.

Да и отношение, лояльность людей, окружающих организацию (клиенты, партнёры, государство и т.д.), также будет определяться тем, преследует ли фирма только свои узкие корпоративные (личные) цели или стремимся принести пользу и им, как частичкам общества.

Таким образом, миссия – цель организации с точки зрения общественной выгоды. Миссия – инструмент для внешнего использования.

‡агрузка...

К миссии, как к эффективному PR-инструменту, применимы те же самые требования, что и к другим средствам воздействия на массовое сознание. То есть, формулировка миссии должна быть ёмкой, чёткой и краткой.

При формулировке миссии не следует употреблять таких слов как «клиентоориентированность», «социальное партнерство», «максимум выгод по минимальной цене». Не стоит также использовать такие пустые фразы как «Мы стремимся к взаимовыгодному сотрудничеству для развития и улучшения бизнеса», «Мы дорожим своими клиентами» и подобные.

Кроме того, формулируя миссию организации, следует исходить из того, что миссия – это своего рода хорошая реклама. Но не стоит забывать и о том, что миссия становится частью корпоративной культуры. И хочет руководитель того или нет, начинает работать, исполняться. И обмана, пренебрежения исполнением миссии, ему не простит никто, ни внешнее окружение, ни сами сотрудники.

Для формулировки миссии организации Б.Г. Литвак предлагает анкету.

Анкета

Миссия организации

1. Охарактеризуйте основное предназначение объекта управления и область деятельности:

2. Для чего и по какой причине существует объект управления?

3. В чем отличие от других предприятий отрасли?

4. Какие конкурентные преимущества и слабости?

5. Стратегическое видение перспектив развития.

6. Охарактеризуйте корпоративный дух.

7. Охарактеризуйте состав и компетентность персонала.

8. Как отражаются интересы заинтересованных лиц?

Миссия компании - это некий далеко отстоящий горизонт, стремление, к которому, не позволяет остановиться на достигнутых результатах, ведь остановка в развитии равносильна поражению.

Поэтому он, горизонт, должен быть очень пространен. Его формулировка и описание не должны нести каких–либо конкретных цифр. В качестве примера можно рассмотреть миссию ООО «Строймеханизация-МА»

Миссия Общества - создание для населения комфортных условий проживания и ведения бизнеса посредством качественного строительства.

На основании новой миссии можно сформулировать следующие цели Общества:

- завоевание и удержание лидерской позиции на строительном рынке,

- достижение конкурентного преимущества благодаря выполнению полного цикла работ по инвестированию, проектированию, производственной деятельности, строительству и реализации недвижимости,

- качественное удовлетворение нужд потребителей в сегменте жилого и нежилого строительства,

- максимизация прибыли Общества,

- обеспечение высокой конкурентоспособности фирмы.

- содействие экономическому развитию региона, в котором компания осуществляет свою деятельность.

Миссия ООО «Строймеханизация-МА» должна быть отражена в слогане Общества: «Строим на века!», который кратко, но емко отражает основную мысль функционирования Общества.

v Выработка и согласование критических факторов успеха

Следующей задачей команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическим факторами по отношению к успеху организации.

Путем «мозгового штурма» определяются все факторы, которые могут повлиять на достижение миссии организации. После получения данного перечня, определяются факторы, которые критичны для достижения миссии. После сокращения критических факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие компании и ее связи с другими организациями. Критические цели должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации.

Пример критических факторов успеха:

- квалифицированный и мотивированный персонал,

- стабильные поставки,

- расширение клиентской базы,

- наличие ресурсов для расширение бизнеса,

- современное качественное оборудование (технологии).

v Выявление ключевых бизнес-процессов

Каждый процесс должен иметь начало и конец и эти части необходимо выявить у каждого процесса. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы, хотя слова «измерить» «управлять» следует исключить из описания бизнес-процессов. «измерить» (что-либо) – это скорее действие, а не процесс. «управлять» - это значит оказывать управляющее воздействие, т.е. управление процессом, а не сам процесс.

Пример списка бизнес-процессов:

- разработка нового продукта,

- работа с поставщиками,

- реклама,

- продвижение и поиск новых клиентов,

- мониторинг удовлетворенности покупателей,

- финансовое планирование,

- непрерывное улучшение качества,

- исследование рынка.

v Согласование ключевых бизнес-процессов и их привязка к критическим факторам успеха

Согласованный окончательный список бизнес-процессов следует поместить в таблицу, которая содержит критические факторы успеха. Это позволит легко сравнить основные виды деятельности организации и ее цели.

Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Рассматривая по очереди каждый критический фактор успеха и спрашивая: «Какие процессы следует выполнить особенно хорошо, если мы хотим достичь цели?», следует анализировать таблицу.

Таблица 10.1.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.012 сек.)