АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей

Читайте также:
  1. I. День максимальных усилий
  2. Влияние концентрации.
  3. Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления
  4. Вопрос 1. Необходимость и сущность управления финансами
  5. Вопрос 3: Количественная оценка кумулятивных свойств промышленных ядов
  6. Вы говорили о таком большом количестве методов и техник. Стремление преуспеть в них очень велико. Как нам преодолеть это великое нетерпение?
  7. Глава 1. Объективная необходимость и основные направления реформирования социально-экономической статистики
  8. Глава 13. Современный этап развития инженерной деятельности и проектированияи необходимость социальной оценки техники
  9. Глава 6. НЕОБХОДИМОСТЬ И ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ ЗАЕМЩИКА
  10. Делегирование полномочий: понятие, необходимость и последствия. Процесс делегирования полномочий.
  11. Денежно-кредитная политика – это совокупность мер государственного воздействия на состояние денежного и кредитного рынков для достижения определенных макроэкономических целей.
  12. День динамических усилий

Сложность и емкость процессов трансформации могут подавить компанию, вследствие чего энергия начатых изменений исчезнет. Поэтому необходимо сосредочить внимание на нескольких конкретных целях и направлять всю работу в этом направлении. При достижении целей необходимо поставить новые и продолжить работу по трансформации компании.

Таким образом, представленные компоненты процесса трансформации – «трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы» позволяют разработать надежный план к проведению изменений в компании.

 

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющий такие крутые повороты — сопротивление изменениям.

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового.

Сопротивление— это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

Сила сопротивления обычно зависит от следующих обстоятельств:

- радикальность, степень разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности;

- обоснованность, понимание необходимости преобразований, причастности к ним;

- скорость и интенсивность их процесса;

- характер и масштабы угрозы положению членов организации;

- доверие к инициаторам и руководителям;

- последствия для персонала, наличие удачного или неудачного опыта аналогичных действий;

- стабильность коммерческих результатов;

- закоснелость, рутина;

- уровень квалификации персонала;



- морально-психологический климат.

Сопротивление бывает активным и пассивным.

Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:

- настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразования, их критиканство;

- отрицание необходимости перемен вообще;

- затягивание под разными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

- сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

- отказ или формальное использование новых методов работы;

- нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации;

- ограничение деятельности инициаторов.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

- выдача недостоверной информации;

- увязка начала работы по-новому с теми или иными условиями;

- постановка неясных целей, выдача намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

- внедрение дестимулирующей модели вознаграждения участников;

- изоляция сторонников изменений, нарушение инструкций, открытое сопротивление, саботаж;

- отвлечение ресурсов на другие цели, их распыление;

- искусственное создание обстановки неразберихи, суеты;

- интриги, направленные на раскол коллектива.

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология — политика — культура».

Технические причины сопротивления изменениям

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.

‡агрузка...

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям

Существуют три основные причины такого сопротивления:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто — меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Такие игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это, в свою очередь, ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых», неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены.

В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия, как между людьми, так и между разными группами. Но за этим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное. Советский психолог А. Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

v психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента),

v подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т. п.)

v реальной активности (действий, поступков, деятельности).

Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующие социально-психологические типы (названия их, конечно, условны):

- «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы),

- «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют),

- «пассивноположительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют),

- «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений),

- «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют),

- «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют),

- «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других),

- «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют),

- «активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям).

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их исследования изложены в таблице 4.2.

Таблица 4.2.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.01 сек.)