АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Тема 6. Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту

Читайте также:
  1. II. М.Хайдеггер: переход от метафизики к экзистенциализму.
  2. P-n-переход
  3. V. Особенности развития предпринимательства
  4. VII. Новые формы российского предпринимательства
  5. Адміністративні методи менеджменту
  6. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  7. Б) Закон перехода количества в качество
  8. Безусловные переходы
  9. Бестраншейные технологии строительства подводных переходов магистральных трубопроводов
  10. Библиографический список книг В. А. Абчука по экономике, менеджменту, маркетингу и прикладной математике
  11. Билет 32. Переход ведущих стран к индустриальному обществу.
  12. В условиях перехода к нэпу. Поворот в национальной политике

Около 55% всех вновь созданных фирм исчезают в течение первых пяти лет своего существования. Поэтому в настоящее время существует достаточно много исследователей, которые занимаются изучением высокого «уровня смертности» компаний на первых стадиях жизненного цикла. Но другие исследования показывают, что после преодоления начальных трудностей наиболее вероятной причиной краха становятся проблемы, возникающие при переходе от предпринимательского стиля управления к профессиональному менеджменту.

Осуществление такого перехода – это сложная задача, которая должна учитывать психологические аспекты и характер многих предпринимателей, которые являются основателями своих компаний.

Недавнее исследование особенностей формирования жизненных циклов российских компаний показало, что подавляющее большинство вновь созданных компаний находится в процессе перехода к профессиональному менеджменту. Более того, этот процесс связан с болезненными проблемами, особенно если сопровождается быстрым темпом роста компании.

Согласно исследованию, переход власти к следующему поколению редко происходит при жизни предпринимателя и его активном ведении управленческой деятельности – уход из компании для предпринимателя равен потери смысла жизни.

Кроме того, расцвет или упадок семейного бизнеса во многом связан именно со сменой власти внутри компании. Для успешного осуществления перехода управления в подобных компаниях крайне важным является нахождение баланса власти. Старшему поколению менеджеров вместо контролирующей и доминирующей роли предлагается консультативная и обучающая роль.

Таким образом, молодое поколение менеджеров получит возможность реализовывать свой потенциал руководителей, а семейные управляющие – исполнять роль вне компании в качестве директоров и консультантов.

В исследовании семейного бизнеса в США, Латинской Америке и Европе выделяются четыре основных момента, определяющих успех перехода. Требования к основателям компании:

1) передача права управления (несмотря на то, что сами по-прежнему способны возглавлять компанию), а в случае необходимости – обеспечение поддержки и консультаций для нового менеджмента;

2) окончательный и не вызывающий сомнений у сотрудников, клиентов и поставщиков уход с руководящего поста и прекращение активной управленческой деятельности;



3) открытое следование и подчинение порядку преемственности;

4) контроль и направление процесса разработки миссии компании при определении целей, политики и стратегии.

Большая часть ошибок при осуществлении перехода совершается в тех случаях, когда данная контролирующая роль либо игнорируется, либо неудачно исполняется основателями и их семьями. К тому же смена руководства в семейных компаниях часто сопровождается эмоциональными конфликтами внутри самой семьи.

Таким образом, компании, в которых происходят перемены, осуществляют три стратегических шага:

v четкое разделение роли собственника и менеджмента,

v обучение и подготовка преемников,

v определение и проведение четкой и жесткой политики в отношении членов семьи, не способных эффективно исполнять управленческие функции в компании.

К ключевым характеристикам предпринимательства относятся:

1) сильно централизованная система принятия решений;

2) сверхзависимость компании от одного человека;

3) неподходящий набор менеджерских качеств;

4) покровительственная (патерналистская) атмосфера.

Безусловно, ни в одной компании невозможно полностью централизовать процесс принятия решений. Однако большинство решений по приобретению и перераспределению основных ресурсов, подбору персонала и вознаграждению принимаются одним или двумя людьми, включая самого предпринимателя. В то же время эти люди обычно жестко вовлечены в ежедневную рутинную деятельность компании. Подобная особенность данных компаний позволяет им быстро реагировать на возможности и угрозы внешней среды, но в то же время замедляет развитие навыков принятия решений у сотрудников.

Другая угроза, которую несет в себе склонность высшего руководства быть вовлеченным в текущую деятельность, заключается в том, что оно будет тратить на рутинные операции время, которое должно быть посвящено принятию стратегических решений.

‡агрузка...

Отсутствие постоянного развития сотрудников, личностных качеств предпринимателя, а также тот факт, что предприниматель обычно считает, что он не может позволить себе нанять высокооплачиваемого управляющего, обычно приводит к сильной дифференциации уровня и качества управленческих навыков внутри компании.

Последней ключевой характеристикой предпринимательских компаний является покровительственный климат. Из-за небольшого размера и относительно постоянного состава персонала в таких компаниях развивается семейная атмосфера среди сотрудников. К тому же предприниматель своими действиями и своим отношением поощряет сотрудников обращаться к нему за советом в случае возникновения проблем личного характера.

Для успешного перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту предлагается модель, которая включает в себя как минимум пять шагов из семи возможных:

1. Стремление предпринимателя к переменам, причем достаточно сильное, чтобы изменить собственное поведение.

2. Необходимость изменения процесса принятия текущих решений, усиление акцента также на способах формализации решений.

3. Институционализация двух или трех ключевых процессов, наиболее критичных для успеха организации, что может потребовать смены сотрудников, ранее отвечающих за эти процессы и считавшихся незаменимыми.

4. Необходимо развить менеджмент среднего звена. В целом это означает, что специалистам придется стать функциональными менеджерами, а функциональным менеджерам придется освоить общее управление.

5. Пересмотр и изменение стратегии фирмы, если это необходимо для достижения роста.

6. Медленное изменение организационной структуры компании, системы управления и процессов с целью соответствия новой стратегии компании и видению нового руководства.

7. Создание в компании профессионального Совета директоров.

Процесс перехода занимает достаточно много времени, поскольку происходит обучение организации в целом. В то же время требуется сохранить уже имеющиеся преимущества, одновременно создавая новые.

Дункан и Фламхольц считают, что во время перехода от предпринимательской фазы к профессиональному управлению должны произойти изменения в 9 ключевых областях:

v прибыль,

v планирование,

v организация,

v контроль,

v управление развитием,

v бюджетирование,

v инновации,

v лидерство,

v культура.

В таблице 6.1. приведено сравнение предпринимательского управления и профессионального менеджмента на основе данных аспектов.

Таблица 6.1.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.011 сек.)