АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Карта «кривой перемен»

Читайте также:
  1. FIRM-карта классификации рисков
  2. II. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ КАРТА ДИСЦИПЛИНЫ
  3. Srm.conf: карта ресурсов сервера
  4. Вопрос 27. Рационалистическая философия Декарта. Учение о субстанции
  5. Глава 4. Чужая карта.
  6. ДИСПАНСЕРНА КАРТА ТВАРИНИ
  7. Зображення на картах об’єктів місцевості.
  8. Индивидуальная социально-диагностическая карта инвалида
  9. Инструкция по заполнению формы № 072/у-04 «Санаторно-курортная карта»
  10. Интерфейсная карта ISA для синхронного обмена
  11. Карта Баллов
  12. Карта вашей семьи

Карта территории перемен. «Кривая перемен» - это карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра». Знание маршрута и того, что может пригодиться в том или ином месте, помогает не отклоняться от намеченного курса и оценивать протяженность пути, пройденного как лидерами преобразований, так и теми, кто следует за ними.

Застой: «монстр в спячке». Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.

Внешние признаки состояния застоя вполне очевидны: устаревшие товары и услуги, снижение объемов продаж и цен в высокотехнологичных и новых компаниях застой может протекать и без внешних признаков. В этих компаниях стагнация может проявиться в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов.

Что касается «монстра», то в некоторых стагнирующих компаниях он пребывает в состоянии спячки. Отсутствие перемен развивает ощущение самоуспокоенности и защищенности. Сотрудники пребывающей в застое компании теряют чувство опасности.

В других организациях руководство может вполне осознавать потребность в переменах, однако оно не в состоянии решить, что именно и каким образом следует менять.

Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью.

Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть. Стадия подготовки начинается буквально в момент принятия решения о начале преобразований. Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для развития, не говоря уже об оптимизации производственных мощностей и т.д. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и, потянувшись, провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений.



Реализация: путешествие начинается. Приступая к фазе реализации, руководители оглашают общий план и конкретные задания. Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры. Вот тут-то «монстр» и выходит из укрытия, сотрясая своей поступью все вокруг. Начинается подлинный эмоциональный разгул.

К ощущениям угрозы, страха, опустошенности и неуверенности, присущим подготовительному периоду, добавляются замешательство, апатия, возмущение, чувство несостоятельности и нестабильности, а также облегчения, возбуждения и признательности. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку.

Проверка на прочность: «монстр» блуждает по коридорам. Фаза проверки на прочность критически важна по той простой причине, что именно к этому моменту становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но появляется усталость от перемен.

Во время фазы проверки на прочность люди начинают сознавать, что перемены – это суровая реальность и жить по-старому не получается. Если в этот момент сохранить концентрацию усилий на переменах и решать все проблемы, трансформация организации сохранится при самых выгодных обстоятельствах.

Для того, чтобы преобразования успешно прошли проверку на прочность, руководство должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом.

Достижение цели: «монстр» повержен… на сей раз: наконец-то тяжелая работа начинает приносить плоды. Компания выглядит заново родившейся. Люди, сражавшиеся с «монстром», знают, что он нейтрализован, по крайней мере на время, и теперь не все так страшно, как некогда казалось. Сотрудники поверили в себя, с оптимизмом смотрят в будущее и полны энергии. Доказательством тому служит множество осязаемых изменений к лучшему: цена на акции растет, прибыль увеличивается, число клиентов растет, происходит снижение затрат.

‡агрузка...

Таким образом, в модели Дж. Дак основное внимание уделяется эмоциональному поведению людей, которое сопровождает любые организационные изменения. По сути, речь идет о методологии преодоления сопротивления изменениям, а не о конкретных действиях, которые должны преодолеть менеджеры и которые они могут воспринять в борьбе с сопротивлением персонала изменениям.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.005 сек.)