АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Штурманская карта»

Читайте также:
  1. Инструкция по заполнению формы № 072/у-04 «Санаторно-курортная карта»

Второй важный компонент организационных изменений назван так в связи с тем, что изменения по своей природе являются циклическим процессом, а, изучив последовательность действий компаний-первопроходцев, можно извлечь уроки и правильно проложить курс.

На рисунке 4.2. предложена схема процесса изменений.

 

 


Рис. 4.1. Схема процесса изменений

 

Ø Фаза 1. Цель первой фазы, которая продолжается от двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал организации в необходимости изменений и четко указать новое направление перемен. Для этой цели необходимо привлечь лучших специалистов их всех подразделений.

Действия, предпринимаемые в первой фазе:

- анализ рыночной ситуации и состояния компании (следует привлечь внимания к препятствиям, подчеркнуть необходимость перемен, обрисовать выгоды, которые ожидают компанию в результате реформ),

- реализация программы семинаров и других подобных мероприятий (необходимо содействовать формированию общего видения предстоящих перемен и приступить к разработке действий, которые позволят превратить планы в реальность),

- изучение опыта реформирования других компаний – помогает персоналу набраться смелости, укрепиться в своей убежденности и глубоко осмыслить необходимость изменений.

Ø Фаза 2. Задача второй фазы – трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей.

На данной фазе предпринимаются следующие действия:

- создание центральной структуры для руководства процессом трансформации,

- определение целевых параметров эффективности,

- привязка данных параметров к определенным организационным подразделениям,

- разработка методов повышения эффективности.

Ø Фаза 3. Ритм этой фазы зависит от размеров и структурной сложности реформируемой организации. Чаще всего организация численностью от 20 до 50 человек способна преодолеть один цикл решения проблем за 2-4 месяца. Но не стоит забывать, что по мере усложнения задач, может понадобиться несколько таких циклов.



На данной фазе «трансформационной треугольник» вступает в игру:

- «сверху вниз» - непрерывные усилия по повышению информированности персонала о предстоящих переменах дают свои плоды. Начинается обучение сотрудников, проводятся конференции менеджеров.

- «снизу вверх» - команды сотрудников начинают с реализации пилотных проектов, а затем распространяют действие выполняемых ими программ на другие подразделения.

- по горизонтали – межфункциональные команды проводят пересмотр бизнес-процессов, которые были выделены топ - менеджерами на втором этапе как требующие первоочередного внимания.

Ø Фаза 4. Реализация программы преобразований неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функционирования компании. При этом роль высшего руководства заключается в систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений и осуществлении адекватных действий для их реализации.

Основные изменения происходят в трех областях:

- Структура. Функции персонала пересматриваются по мере того, как менеджеры все больше сосредотачиваются на создании стоимости и уточняют свою роль в реформах. Элементы многих традиционных функций (наем персонала, планирование, обучение работников) могут перейти к командам операционных сотрудников.

- Системы. Информационные системы трансформируются, так как меняется и объем, и содержание информации. Новые системы обеспечивают гораздо более точное представление сотрудников о функционировании организации и вкладе каждого в ее эффективность.

- Персонал. Формируются четкие и конкретные требования, предъявляемые к сотрудникам компании, также определяются условия карьерного роста служащих.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.005 сек.)