АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Методы преодоления сопротивления изменениям

Читайте также:
  1. II. Методы непрямого остеосинтеза.
  2. IV. Современные методы синтеза неорганических материалов с заданной структурой
  3. А. Механические методы
  4. Автоматизированные методы анализа устной речи
  5. Автоматическое регулирование температуры печей сопротивления
  6. Адаптивные методы прогнозирования
  7. АДМИНИСТРАТИВНО-ПРАВОВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
  8. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ СУЩНОСТЬ, ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ
  9. Административные, социально-психологические и воспитательные методы менеджмента
  10. Активные групповые методы
  11. Активные индивидуальные методы
  12. Акустические методы
Подход Ситуации, в кото­рых используется подход Достоинства Недостатки
Информирование и обобщение При недостаточном объеме информации или неточной ин­формации в анализе Если удалось убе­дить персонал, то он будет активно помо­гать при осуществ­лении изменений Подход может требовать много времени, если вовлекается большое число людей
Участие и вовлеченность Когда инициаторы изменений не обла­дают всей информа­цией, необходимой для планирования изменений, а также когда другие имеют значительные силы для сопротивлений Люди, которые при­нимают участие, бу­дут испытывать чувство ответствен­ности за осуществ­ления изменений, и любая соответст­вующая информа­ция, которой они располагают, будет включаться в план изменений. Этот период требует много времени
Помощь и под­держка Когда люди сопро­тивляются измене­ниям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один другой подход не сработает так хорошо при ре­шении проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорого­стоящим и тре­бовать боль­шого количе­ства времени и, тем не менее, может потер­петь неудачу
Переговоры и со­глашения Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуще­ствлении изменений Иногда это явля­ется сравнительно про­стым (легким) пу­тем избежать силь­ного сопротив­ления Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит цель. Добиться согласия только путем перегово­ров
Манипуляция и кооптация Когда другие так­тики не срабатывают или являются слиш­ком дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и не доро­гим решением про­блем сопротивле­ния Этот подход мо­жет порождать дополнительные проблемы, если у людей возни­кает чувство, что ими манипули­руют
Явное и неявное принуждение Когда необходимо быстрое осуществ­ление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Этот подход отли­чается быстротой и позволяет преодо­леть любой вид со­противления Рискованный способ, если люди остаются не довольны инициаторами изменений

Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

1. Проведения анализа организации, который позволит определить проблемы текущей ситуации и силы, являющиеся возможными причинами возникновения данной ситуации. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, необходимую скорость решения данных проблем, если вы хотите избежать возникновения новых, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются.



2. Выявления факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям; почему и насколько сильно; кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения; чья помощь необходима для осуществления изменения; каковы позиция, положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.

3. Выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и коллективов.

4. Наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Извлекая уроки из многочисленных провалов, эксперты в области управления изменениями дают ряд советов, которые в основном базируются на работе Дэрила Коннера.

v Первый совет. Определить необходимость изменений.

Если есть необходимость завладеть вниманием тех, кого следует изменить, то следует «разогреть» ситуацию. Этот совет – это прямые выгоды из следующей формулы:

С = А · В · D > Х,

где С – вероятность успешного изменения,

‡агрузка...

А – неудовлетворенность статус – кво,

В – четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения,

D – конкретные первые шаги к цели,

Х – стоимость изменения.

В общем виде формула декларирует следующее: если Вы хотите, чтобы люди изменились, то надо (А) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (D), добиваясь положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете. Важнейшим членом этого уравнения является (А), который побуждает в организации чувство необходимых перемен.

v Второй совет. Создать ясное, привлекательное видение будущего.

Роль и значение видения при проведении организационных изменений трудно переоценить. Если у руководителя фирмы нет понимания той цели, к которой он хочет привести организацию через изменения. То следует пересмотреть вообще всю затею с осуществлением перемен.

v Третий совет. Добиваться реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений.

Успешность программы изменений начинаются с очевидных, осязаемых и практических результатов, и чем раньше они проявляются, тем лучше.

Быстрые успехи помогают процессу изменений:

- дают доказательство того, что стоит приносить жертвы,

- подрывают позиции противников перемен,

- наращивают инерцию осуществляемого изменения.

v Четвертый совет. Информировать, информировать и еще раз информировать.

Большинство экспертов считают, что плохие и неадекватные сообщения – одна из главных причин провала попыток изменений.

Для того, чтобы информация была успешной следует соблюдать следующие принципы:

- сообщение должно быть простым,

- необходимо использовать метафоры, аналогии и примеры,

- использовать побольше разнообразных встреч и устных сообщений,

- повторять, повторять, повторять,

- руководить собственным примером,

- открыто говорить о кажущихся несоответствиях,

- слушать других и заставлять слушать себя.

v Пятый совет. Построить сильную коалицию, которая включает высшее руководство.

Успешные преобразования требуют команды, которая помогает четко сформулировать цель, общаться с персоналом, руководить проектами изменений, внедрять новые подходы.

v Шестой совет. Делать изменение сложным и … простым.

Большинство экспертов считают, что крупномасштабное и сложное изменение совершить легче, чем небольшое и постепенное. Поэтому не следует бояться крупных перемен и недооценивать небольшие.

v Седьмой совет. Не противится собственным идеям .

Люди, участвующие в принятии решений не только охотнее поддерживают преобразования, которые сами и предлагают, но и благодаря своему участию в этом процессе фактически меняются сами.

Таким образом, успешная реализация программы изменений в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.009 сек.)