АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Модель «От хорошего к великому» Джима Коллинза

Читайте также:
  1. XXII. Модель «К» и отчаянный риск
  2. А) Модель Хофстида
  3. Адаптивная модель
  4. Адаптивная полиномиальная модель первого порядка
  5. Альтернативні моделі розвитку. Центральна проблема (ринок і КАС). Азіатські моделі. Європейська модель. Американська модель
  6. Анализ финансовой устойчивости. Модель финансовой устойчивости
  7. Англо-американская модель, оплата труда руководства верхнего уровня
  8. Базовая модель структурного построения производственных систем
  9. Базовая модель управления персоналом
  10. Базовые принципы хорошего корпоративного управления
  11. Белорусская модель социально ориентированной рыночной экономики – элемент идеологии белорусского государства
  12. Белорусская модель социально-экономического развития

 

Всем известна довольно расхожая фраза – «лучшее - враг хорошего». Коллинз, посвятивший немало лет анализу принципов перехода от хороших показателей к выдающимся, считает наоборот: «хорошее - враг великого».

Джим Коллинз, стал известен после опубликования книги «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением», в которой изложены результаты шестилетнего исследования, отвечающего на вопрос: как успешно и надолго создать с нуля великую компанию?

В книге «От хорошего к великому…» Джим Коллинз попытался дать ответ на еще более сложный вопрос: «Каким образом хорошая компания может превратиться в великую?».

Коллинз не утверждает, что он обладает универсальным рецептом превращения любой компании в великую. Да и нельзя весь бизнес сделать элитным. Бизнес-элита, как лучшая часть бизнеса, всегда будет оставаться всего лишь его частью. Однако он дает представление о том, как при желании и значительных последовательных усилиях можно превратить свое дело в компанию, действительно великую.

Теория Джима Коллинза - это своего рода энциклопедия удачного бизнеса. Причем, автор не просто анализирует его. Он приглашает «совершить интеллектуальное путешествие, чтобы узнать, что превращает хорошее в великое». Он великодушно преподносит результаты своего исследования, высказывает свои мысли и гипотезы, но просит в то же время думать и не соглашаться.

Исследование Коллинза и его команды ценно тем, что обладает немалой «добавленной стоимостью». Размышления о роли руководителя, который способен осуществлять преобразования, мысли о том, существует или нет особая стратегия преобразований, всегда ли успех выдающихся компаний основан на применении новых технологий, существует ли какая-то особая организационная культура в элитном бизнесе.Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста. Можно назвать три основные составляющие этого процесса:

- дисциплинированные люди,

- дисциплинированное мышление,

- дисциплинированные действия.

Каждая из составляющих содержит две основные концепции, которые показаны на рисунке 5.4. Идея, проходящая красной нитью через все исследование, была названа «маховиком», который представляет гештальт (образ, структура) всего процесса перехода от хорошего к великому.



 

 
 

 

 


Рис. 5.4. Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза

Руководители 5 уровня.

В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.

Сначала «кто»... затем «что».

Лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали не с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. В результате исследований выяснилось, что сначала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры).

Исследователи обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что называется «парадокс Стокдейла» (Парадокс Стокдейла получил свое название по имени американского адмирала Джима Стокдейла, который много лет провел во вьетнамском лагере, будучи захваченным в период войны во Вьетнаме. Находясь в экстремальной ситуации он выработал для себя и своих солдат ряд методов, помогавших выживанию): вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

‡агрузка...

«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга.

Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании. Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.

Культура дисциплины.

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда в компании работают дисциплинированные люди, ей не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если соединить культуру дисциплины с предпринимательской этикой, можно получить волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.

Технологии как акселераторы.

Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Исследователи пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.

Маховик и порочный круг.

Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.

Итогом исследования можно назвать следующие факторы, определяющие успех перехода к великой компании:

- руководить компанией должен менеджер особого типа, сочетающий железную профессиональную волю и скромность;

- сформировать команду и только затем переходить к разработке целей, стратегии и активным действиям;

- учитывать реальные факты, сохраняя веру в поставленные цели;

- использовать "концепцию ежа" для упрощения принятия решений;

- создать прочную культуру дисциплины, для того чтобы сохранить предпринимательский подход и сосредоточиться на главном.

В ходе исследований Джим Коллинз выявил немало неожиданных фактов, в т.ч.:

- стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний сравнения;

- компании, добившиеся выдающихся результатов, сделали это, невзирая на ситуацию в отрасли;

- сами по себе технологии, даже самые инновационные, не могут превратить хорошее предприятие в великое;

- процесс превращения в великую компанию, требует не больше энергии, чем посредственная работа организации.

Факты, установленные Коллинзом, подтверждают, что можно создать великую компанию, прожив при этом великую жизнь и сохраняя удивительный баланс между работой, семьей и своими увлечениями.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.012 сек.)