Организационная культура как объект стратегических изменений

Организационная культура — это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управле­ния, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

• ценности и убеждения высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

Управление реализацией стратегических изменений. Исследователи консалтинговой фирмы ADL выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в табл. 8.

Таблица 8

Управление реализацией стратегических изменений

В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Заключительный этап стратегического управления — контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина до­стигнутого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д. Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

Вопросы для самоконтроля

1. Каковы особенности принятия решений?
2. Какие факторы оказывают воздействия на процесс проведения стратегических изменений на предприятии / в организации / на фирме?
3. Какие особенности сопротивления стратегическим изменениям вы знаете?
4. От чего зависит эффективность реализации стратегических изменений в организации?
5. Как влияет изменения в стратегии на изменение организационной структуры и системы управления организации?
6. Роль руководителя при проведении стратегических изменений.
7. Какие ошибки менеджмента Вы знаете при осуществлении стратегического управления? Приведите примеры.
8. Целесообразно ли, чтобы за один ключевой результат отвечало несколько руководителей?
9. Целесообразно ли руководителю фирмы планировать свою личную деятельность?
10. Почему стратегические изменения - не самоцель для организации?

Вопросы для контроля

1. Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:

А) текущего планирования к долгосрочному;

Б) стратегического планирования к стратегическому управлению;

В) долгосрочного планирования к стратегическому.

Ответ: «А»

2. Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления?

А) работники – это ресурс организации;

Б) персонал – это исполнители отдельных работ и функций;

В) работники – это основа организации;

Г) работники – основная ценность организации;

Д) персонал – это источник благополучия фирмы.

Ответ: «Г»

3. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий?

А) может;

Б) не может;

В) может, только если это многоотраслевая компания.

Ответ: «»

4. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:

А) материально – техническое обеспечение;

Б) продажи;

В) закупки;

Г) управление людскими ресурсами;

Д) производство.

Ответ: «А», «Б»

5. Мобилизация организации, определение перспектив и целей относятся к:

А) обновлению;

Б) оживлению;

В) рефреймингу;

Г) реструктуризации.

Ответ: «А», «Б»

6. Какая роль отводится лидеру при выполнении эффективных стратегических изменений?

А) второстепенная роль

Б) ключевая роль

Ответ: «Б»

7.Дайте характеристику типов стратегических изменений в организации.

8. Каковы основные области стратегических изменений в организации?

9. Перечислите основные причины сопротивления изменениям.

10. Какие стили руководства могут быть использованы при разрешении конфликтов во время проведения стратегических изменений?

Поиск по сайту: