Лекция 5. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

4.1. Уровни планирования стратегии и соответствующие им типы стратегий. Корпоративная стратегия. Основные виды управленческих решений этого уровня.

4.2. Деловая и функциональные стратегии. Основные виды управленческих решений этих уровней. Операционные стратегии.

4.1. Уровни планирования стратегии и соответствующие им типы стратегий. Корпоративная стратегия. Основные виды управленческих решений этого уровня

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, четыре уровня стратегических решений, образуя иерархию стратегий:

1) корпоративный;

2) деловой;

3) функциональный;

4) операционный.

Все уровни стратегий тесно связаны между собой и образуют пирамиду стратегий внутри организации (рис. 4.1.).

Рис. 4.1. Пирамида стратегий

Характеристика уровней стратегии с точки зрения предназначения, ответственных за их разработку лиц и основных задач представлена в
табл. 4.1.

Таблица 4.1 – Распределение задач по разработке стратегии

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования портфелей. Рассмотрим основные из них.

· Отпочкование от материнских компаний дочерних, специализирующихся на определённом функциональном направлении.

· Взаимодействие поставщика и потребителя. Образование портфеля на этой основе хорошо известно и носит название варианта вертикальной интеграции. Этот процесс может развиваться в различных направлениях. Например, судоходная компания может приобрести компанию, обеспечивающую топливом её суда, либо угольную компанию, обеспечивающую загрузку её судов, и т.д. Компания, производящая машины, может приобрести сеть оптовых предприятий либо завод, выпускающий определённые запасные части.

· Развитие смежного бизнеса. Речь идёт о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными какие-либо дополнительные запросы потребителей.

Указанные пути образования портфеля связаны с эффектом синергизма, т.е. с объединением усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочнения позиции компании в конкурентной борьбе. Объединение усилий двух или нескольких организаций обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности и т.д. Эффект синергизма, как уже сказано выше, – это эффект совместных действий, он гораздо выше суммы результатов индивидуальных усилий предприятий.

Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованные, объединённые) и диверсифицированные. Существуют также промежуточные формы.

Пути образования синергетических портфелей:

· покупка новых предприятий;

· укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

· отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в основе портфеля;

· продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании. Например, группа судоходных компаний приобрела компанию, владеющую прибрежными ресторанами. Однако к ресторанному бизнесу не готова. В то же время есть фирма, которая может управлять этим бизнесом лучше. Судоходной компании целесообразно продать компанию по управлению ресторанами этой фирме на выгодных для себя условиях;

· распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случае создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование;

· чёткая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения чёткого разделения труда;

· использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то её нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Пути образования диверсифицированных портфелей:

· сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности. Допустим, авиакомпания может открыть не связанные с материнской линией предприятия с учётом ориентации на рынок – кафе или другие точки питания;

· технический прогресс – другая сторона диверсификации, развитие предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически;

· высокая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда – поиски сфер приложения для новых инвестиций.

Таким образом, задачи диверсифицированных компаний сводятся главным образом к поискам таких отраслей, в которые можно было бы сделать инвестиции.

Итак, в наиболее общем виде портфельная стратегия предполагает:

· покупку новых компаний;

· укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний;

· ликвидацию нежелательных компаний и постепенный выход из нежелательных отраслей;

· размещение и контроль финансовых ресурсов;

· использование эффекта синергизма, совместных усилий имеющихся в портфеле предприятий.

Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела и т.д.

Таким образом, стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

· распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

· решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

· изменение структуры корпорации;

· решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

· единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа её продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определённом этапе допускается её убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

Таким образом, разработка корпоративной стратегии обычно включает 6 основных элементов (рис. 4.2.).

Рис. 4.2. Основные составляющие корпоративной стратегии

Миссия организации в рамках корпоративной стратегии – это проблема определения набора видов деятельности, т.е. проблема диверсификации. В частности, в каких отраслях будет действовать организация, какой уровень интеграции выберет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие, будет ли организация ориентироваться на стратегические соответствия между различными видами деятельности или нет.

Корпоративные задачи, исходная база постановки которых результаты маркетинговой и инновационной деятельности. Задачи организации следует ориентировать не на прибыль, а на методы ее получения. Менеджменту организации следует составить сбалансированный перечень задач, которые затрагивают все сферы деятельности.

Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в организационной структуре организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Каждая СБЕ должна стать реальной административно-хозяйственной единицей и действовать, по сути, как независимая организация, отвечающая за конечный результат – прибыль в своей сфере деятельности.

Размещение ресурсов, которое предполагает перераспределение денежных ресурсов между различными СБЕ для достижения корпоративных целей.

Использование синергизма, т.е. координация усилий в таких видах деятельности, как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производство, маркетинг, управление человеческими ресурсами, позволяет сократить издержки и повысить возможность достижения корпоративных целей. При этом важно, чтобы кроме руководства организации к поиску возможностей использования синергизма подключались менеджеры СБЕ.

Корпоративное развитие, включающее решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых можно свести к трем основным типам: наступательные (рост), оборонительные (сокращение), компромиссные (стабилизации). В рамках диверсифицированной компании возможны сочетания этих стратегий по отношению к различным видам деятельности.

4.2. Деловая и функциональные стратегии. Основные виды
управленческих решений этих уровней. Операционные стратегии

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет её рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют ещё стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для организаций с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Основные компоненты деловой стратегии приведены на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Основные компоненты разработки деловой стратегии

Стратегические задачи, стоящие перед СБЕ, являются частью общекорпоративного процесса: рост, сохранение преимущественного положения и т.д.

Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии особенно важно, если СБЕ имеет определенное число товаров и рынков. Для оптимального распределения ресурсов внутри СБЕ необходим анализ и оценка привлекательности рынков и конкурентной позиции.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления развития СБЕ применительно к существующей продукции: это увеличение объема продаж (расширение рынка, более глубокое проникновение на рынок и т.д.) или повышение эффективности производства и реализации продукции (увеличение цен, сокращение издержек, исключение малорентабельных видов деятельности и т.д.).

Цели в отношении потребителей предполагают выбор своей целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают конкуренты.

Цели в отношении конкурентов формулируются на основе анализа конкуренции. Конкурентов СБЕ условно можно разделить на четыре категории: прямые, косвенные, товарные, неявные (рис. 4.4.).

Создание конкурентного преимущества. В целом вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных) преимуществ. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке.

Рис. 4.4. Матрица типовой конкуренции

В центре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается:

· качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рынке;

· качество работы самой компании, т. е. качество управления;

· маркетинговое понятие качества.

Маркетинговое качество, определяющее конкурентные преимущества, характеризуется несколькими параметрами:

· ядро товара – свойства, определяющие качество товара (это могут быть потребительские свойства, эргономические, свойства безопасности и др.);

· товар в реальном исполнении. С точки зрения маркетингового качества огромное значение придается дизайну товара, в том числе упаковке, маркировке и др.;

· подкрепление товара. Сюда включаются те услуги, которые предлагаются покупателю при продаже данного товара, например, доставка на дом. Большая роль здесь также отводится рекламе;

· отличительное качество. Любому покупателю должно быть ясно, в чем преимущество данного товара. Следовательно, предлагаемая новинка должна отличаться простотой усовершенствований. Успех реализации во многом зависит и от умения продавца просто, доходчиво и быстро объяснить покупателю, в чем преимущество товара по сравнению с тем, который пока преобладает на рынке.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия, НИОКР и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках деловой стратегии, а также создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации (табл.4.2.).

Таблица 4.2 – Функциональные стратегии

В функциональной стратегии важны следующие моменты:

· определение конкретного содержания данной функции;

· четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела;

· представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;

· четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;

· координация функции и объединение усилий отделов, т. е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.

Таким образом, формирование функциональных стратегий – это важный аспект делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое располагает продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией всей фирмы.

По мнению Б. Карлоффа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения»[1].

Операционная стратегия дополняет стратегии более высокого уровня (корпоративную, деловую и функциональные) и обеспечивает их завершенность в системе стратегического планирования.

Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое решение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т.д.). Совокупность операционных стратегий – это основание пирамиды разработки стратегии корпорации, которое обеспечивает поддержку стратегий более высокого уровня. Например, производственная стратегия, ориентированная на конкретную деловую стратегию, должна быть взаимосвязана с производственными звеньями завода (цеха, участки, бригады), которые должны решать стратегически важные задачи.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

[1] Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика. 1991. – С. 83.

Лекция 5. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

Поиск по сайту: