На тему

« Современные виды стратегий и их использование в коммерческой деятельности предприятия общественного питания. »

НИЖНИЙ НОВГОРОД

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Портленд»………………………………………………………………….5

1.1 Общая характеристика предприятия ООО «Портленд»….…….……..5

1.2 Анализ основных экономических показателей ООО «Портленд»….10

ГЛАВА 2. Анализ формирования и реализации стратегии ООО «Портленд»……………………………………………….……………….……...16

2.1 Влияние факторов внутренней и внешней среды предприятия на коммерческую деятельность………………………….…………..…...…..16

2.2 Исследование процессов формирования и реализации стратегии развития предприятия…………………………….……………….……….27

ГЛАВА 3. Разработка направлений стратегического развития и совершенствования деятельности предприятия………………………….……32

3.1 Аргументация стратегических идей и оценка стратегического потенциала ООО «Портленд»…….…………….…………………..….….32

3.2 Разработка рекомендаций по осуществлению стратегических изменений и оценка их экономической эффективности…….….….……40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………….…….…….……..46

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………….……………49

ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………….…………………53

ВВЕДЕНИЕ

Общественное питание – один из важнейших элементов потребительского рынка. Бизнес в области общественного питания в настоящее время отмечен высоким уровнем конкуренции. Основная цель стратегии предприятия заключается в достижении долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его выживание и устойчивое функционирование в будущем. И поскольку каждое предприятие уникально в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждого предприятия также уникален.

В связи с этим актуальность темы исследования определена тем, что в условиях конкурентного рынка деятельность предприятий общественного питания требует постоянного совершенствования и обновления, выработки соответствующей стратегии и тактики управления. Успешное функционирование организации определяется оптимальным сочетанием ее внутреннего потенциала и сил, действующих во внешнем окружении. Стратегический подход к решению проблем управления предприятием дает возможность формировать альтернативные варианты его развития. Область применения стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, обоснование приоритетов в использовании ресурсов, поиск долгосрочных партнеров, организационных форм управления, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижение отрицательных последствий слабых сторон их деятельности и угроз внешней среды.

Цель курсовой работы – анализ использования стратегии в коммерческой деятельности предприятия общественного питания и определение возможностей ее совершенствования.

Задачи исследования:

- дать характеристику организационно-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия;

- провести анализ использования стратегии в коммерческой деятельности на примере конкретного предприятия общественного питания;

- разработать практические рекомендации по осуществлению стратегических изменений на предприятии.

Объект исследования – коммерческая деятельность предприятия общественного питания на примере Общества с ограниченной ответственностью «Портленд», ресторан «Сушимин», расположенный в торгово-развлекательном центре «Седьмое небо».

Предмет исследования – социально-экономические процессы, отношения и факторы, определяющие стратегию формирования, функционирования и развития эффективной коммерческой деятельности, и её совершенствование в рыночных условиях.

Теоретической и методологической основой послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам стратегического управления и разработки стратегии развития предприятия, монографии и периодическая литература по исследуемой проблеме, материалы научно-практических конференций.

Для достижения цели и решения поставленных задач в работе применялись следующие методы системного, структурного, функционального и финансового анализа, опроса и анкетирова­ния, графические и математические методы.

Информационную базу исследования составили нормативно-организационные документы, финансовая, статистическая и экономическая информация о деятельности исследуемого предприятия.

Практическая ценность данной работы состоит в том, что результаты анализа системы показателей, комплексно характеризующих стратегическую эффективность функционирования исследуемого предприятия, а также разработка направлений стратегического развития можно использовать на практике для совершенствования работы организации.

ГЛАВА1.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПОРТЛЕНД»

1.1 Общая характеристика предприятия ООО «Портленд»

Стратегическое управление предприятием - сложный процесс, требующий выполнения комплекса взаимосвязанных операций. Философия современного стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах. Предприятие рассматривается как «открытая» система, и главные предпосылки его успеха связаны с тем, насколько быстро и умело оно приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению. К факторам, на которые необходимо быстро реагировать организации, следует отнести, прежде всего, усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на разработки и исследования.

Объект исследования кафе-ресторан «Сушимин» принадлежит Обществу с ограниченной ответственностью «Портленд».

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в кредитном учреждении, печать со своим наименованием, штамп, фирменное наименование.

ООО «Портленд» является частью корпорации «Love Food Restaurants» (LFR), в которой реализуются несколько проектов: японские суши-бары Сушимин, американские рестораны New York и городское кафе Veranda.

Миссия корпорации «LFR»: всегда приятно удивлять и превосходить ожидания гостей за счет отличного сервиса и профессионализма сотрудников.

Цели компании «LFR»:

- занять лидирующие позиции в сегменте ресторанов «casual dining» в Нижнем Новгороде и других регионах, создав команду единомышленников и получая удовольствие от работы,

- удовлетворить потребности гостей ресторанов и привлечь новых посетителей.

История компании «Love Food Restaurants» началась с 2006 года, когда был открыт первый суши-бар сети «Японамама» в торговом центре «Этажи». С каждым годом количество ресторанов росло. Компания «Love Food Restaurants» открыла свои рестораны по всему городу Нижнему Новгороду и всей Нижегородской области.

Основное направление деятельности ООО «Портленд» – управление и развитие сетей ресторанов торговых марок New York и Сушимин. Рестораны данных торговых марок работают в сегменте демократичных ресторанов и являются сетевыми.

«Сушимин» – это широкая сеть ресторанов, имеющая филиалы в Нижнем Новгороде и его области. Один из них расположен в торгово-развлекательном центре «Седьмое Небо».

В соответствии с Уставом ООО «Портленд» имеет право на осуществление следующих видов деятельности:

- производство и реализацию продуктов питания;

- организацию оптовой, розничной торговли, в том числе комиссионной, подакцизными товарами;

- организацию и коммерческую эксплуатацию ресторанов, кафе, баров и иных объектов;

- посредническую, коммерческую, маркетинговую деятельность.

Управление данного предприятия осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия. Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание.

Ряд характеристик ресторана «Сушимин» представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Характеристика ресторана «Сушимин»

ООО «Портленд» осуществляет обслуживание и прием достаточно

большого потока клиентов с различным уровнем дохода, предлагая на выбор широкий ассортимент блюд, напитков и других дополнительных услуг.

Поэтому для получения максимальной прибыли и удовлетворения

потребностей клиентов в ООО «Портленд» должна быть четко определена

организационная структура управления организацией общественного

питания.

В ООО «Портленд» линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

Линейно-функциональная структура применяется на крупных

предприятиях, объединениях общественного питания. Линейно- функциональная структура аппарата управления освобождает руководителя

от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные

специалисты.

Организационная структура управления ООО «Портленд», представленная на рис. 1 построена по линейно-функциональному принципу.

Рисунок 1 – Организационная структура ресторана «Сушимин»

Предприятие содержит несколько структурных подразделений:

- фабрика-кухня (шеф-повар, сушеф, повар);

- служба обслуживания (администраторы, официанты, бармены, хостесы, кухонные работники и вспомогательный персонал);

- руководители и специалисты.

В структуре управления ООО «Портленд» имеются все необходимые функциональные подразделения, которые позволяют эффективно функционировать на рынке услуг питания, удовлетворить потребности гостей.

Таблица 2 – Анализ организационной структуры ООО «Портленд»

Трудовой коллектив наряду с администрацией принимает участие в управлении рестораном и представляет собой совокупность людей, связанных между собой единством целей, совместным трудом по производству продукции, реализации и организации ее потребления. Все лица, участвующие своим трудом в деятельности компании на основе трудового договора, составляют трудовой коллектив предприятия. Среднесписочная численность ООО «Портленд» (ресторан «Сушимин», в ТРЦ «Седьмое небо») на 01.11.2014г. составила 35 человек.

Бухгалтерский учет на предприятии ООО «Портленд» ведется под руководством Главного бухгалтера. Учет автоматизирован, используется компьютерная программа «1С: Предприятие 7.7» в соответствии с Федеральным Законом «О бухгалтерском учете» № 402-ФЗ от 06.12.2011, НК РФ, ТК РФ, ГК РФ. ООО «Портленд» применяет общую систему налогообложения.

Исходя из выше сказанного, можно сделать следующие выводы:

1. Рассматриваемая нами корпорация «Love Food Restaurants» имеет определенную позицию по доле рынка и достаточно сложную архитектуру бренда, включающую сеть американских ресторанов, ресторанов японской кухни, суши-баров, городских кафе.

2. ООО «Портленд» дочернее предприятие компании «Love Food Restaurants» осуществляет свою деятельность на рынке услуг общественного питания, управляя сетью ресторанов торговых марок New York и Сушимин.

3. Компания относится к категории средних экономических субъектов, в которой сформирована организационная структура, способствующая достижению поставленных целей. Основным конечным продуктом являются платные услуги питания.

4. В условиях жесткой конкуренции, быстроменяющейся окружающей среды менеджмент организации должен концентрировать внимание не только на внутренних проблемах и текущем состоянии дел в организации, но и выработке стратегических линий поведения, обеспечивающей длительную жизнеспособность предприятия и своевременную его адаптацию к происходящим изменениям.

1.2 Анализ основных экономических показателей ООО «Портленд»

ООО «Портленд» осуществляет финансово-хозяйственную деятельность в соответствии с учетной политикой, утвержденной Приказом директора № 30 от 30.12.2012 г. Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями, представленными в таблице 3. Общие условия расчетов ООО «Портленд» основаны на финансовой отчетности предприятия (Приложения А,Б).

Таблица 3 – Показатели деятельности ООО «Портленд»

Из данных, представленных в таблице 3 видно, что за отчетный период выручка от реализации продукции, услуг составила 28040 тыс. руб., что больше на 671тыс. руб. по сравнению с 2012 годом. Объем продаж в анализируемом периоде увеличился, это может быть связано с увеличением спроса на данную продукцию.

Бухгалтерский учет на предприятии ООО «Портленд» ведется под руководством Главного бухгалтера. Учет автоматизирован, используется компьютерная программа «1С: Предприятие 7.7» в соответствии с Федеральным Законом «О бухгалтерском учете» № 402-ФЗ от 06.12.2011, НК РФ, ТК РФ, ГК РФ. ООО «Портленд» применяет общую систему налогообложения.

Уставный капитал общества составляет 776 тыс. руб. Чистые активы общества по состоянию на 31.12.2012 г. составили 1734 тыс. руб. что на 958 тыс. руб. превышает величину уставного капитала (см. Приложение А). Это соответствует требованиям Законодательства РФ.

В соответствии с Законодательством РФ и Уставом в Обществе создан резервный фонд в размере 5% от Уставного капитала, который по состоянию на 31.12.2013 года согласно учредительных документов сформирован полностью и составил 38,8 тыс. руб.

Общество не имеет просроченной дебиторской и кредиторской задолженности. По состоянию на 31.12.2013 г. краткосрочная дебиторская задолженность составляет 79 тыс. руб.: из них 27 тыс. руб. - задолженность федерального и местного бюджета по налогам и сборам, задолженность прочих дебиторов – 52 тыс. руб.

По состоянию на 31.12.2013 г. краткосрочная кредиторская задолженность составляет 2672 тыс. руб. в том числе задолженность перед персоналом – 640 тыс. руб., задолженность перед внебюджетными фондами – 191тыс. руб., задолженность по налогам и сборам – 172 тыс. руб., задолженность поставщикам за товары и услуги – 1669 тыс. руб.

Погашение текущей кредиторской и дебиторской задолженности производится в установленные сроки.

Оптимизация прибыли требует постоянного анализа не только внешних факторов, таких как цена, спрос, конъюнктура рынка, но и внутренних – формирование затрат на производство и уровень рентабельности. Состав затрат определяется государственным стандартом, а методы калькуляции – самим хозяйствующим субъектом.

Бухгалтерский учет доходов, расходов и финансовых результатов в ООО «Портленд» ведется согласно ПБУ 9/99 и ПБУ 10/99. В ПБУ 10/99 при формировании расходов по обычным видам деятельности определена следующая группировка:

- материальные затраты;

- затраты на оплату труда;

- отчисления на социальные нужды;

- амортизация;

- прочие затраты.

Анализ процесса формирования затрат по экономическим элементам отражен в таблице 4.

Таблица 4 – Расходы по обычным видам деятельности (по элементам затрат)

Как видно из таблицы 4, себестоимость проданных услуг за 2013 год составила 16993 тыс. руб., в т. ч.:

- по услугам питания 16018 тыс. руб.;

- по продаже алкогольной продукции – 975 тыс. руб.

Фактические затраты предприятия за отчетный период в сравнении с базовым снизились на 283 тыс. руб. Снижение произошло по всем видам, особенно по оплате труда и материальным затратам. Снизилась сумма, как переменных на 212 тыс. руб., так и постоянных расходов на 71тыс. руб.

Изменилась несколько и структура затрат: увеличилась доля материальных затрат в общем объеме затрат, что говорит о материалоемком характере производства, а также прочих расходов, а доля зарплаты в отчетном периоде не изменилась в сравнении с базовым. Оплата труда производилась в соответствии со штатным расписанием, положением об оплате труда и коллективным договором.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Основными источниками анализа прибыли и рентабельности являются данные аналитического бухгалтерского учета по счетам: 90, 91, 99; финансовая отчетность ф. №2 «Отчет о прибылях и убытках», данные финансового плана. Структура доходов и расходов ООО «Портленд» представлена в таблице 5.

Таблица 5 – Структура доходов и расходов

Финансовый результат от деятельности предприятия за 2013 год – прибыль в размере 110 тыс. руб. по бухгалтерскому учету. Нераспределенная прибыль за отчетный год остается на балансе ООО «Портленд» до распоряжения директора в соответствии с Уставом. Наличие в отчетном периоде у ООО «Портленд» чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств и приобретения, реконструкции и модернизации основных средств.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Финансовое состояние ООО «Портленд» за отчетный период (2013 год) является достаточно стабильным и устойчивым. За 2013 год обществом было произведено услуг питания на сумму 28040 тыс. руб., в т. ч.: собственного производства на 26129 тыс. руб. (93,18%); продажа алкогольной продукции составила 1911 тыс. руб. (6,82%).

2. Хозяйственно – производственная деятельность ООО «Портленд» связана с потреблением сырья, материалов, топлива, энергии, выплатой заработной платы, отчислением платежей на социальное и пенсионное страхование работников, начислением амортизации и прочими затратами. Для подсчета суммы всех расходов предприятия их представляют в денежном выражении. Отношение всех расходов к реализации продукции, в натуральном выражении, является себестоимость.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ООО «ПОРТЛЕНД»

2.1 Влияние факторов внутренней и внешней среды на коммерческую деятельность предприятия

Коммерческие позиции ООО «Портленд» складываются под влиянием внешней и внутренней среды. Для изучения обзора ситуации может послужить SWOT-анализ.

Первичной операцией стратегического анализа считается анализ среды.

Анализ внешней среды организации состоит из исследования и оценки влияния факторов внешнего окружения косвенного воздействия, так называемых, СТЭП-факторов и исследования и оценки влияния факторов прямого воздействия: конкуренты, потребители, поставщики. Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на деятельность ООО «Портленд» представлено в таблице 6.

Таблица 6 – Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на деятельность ООО «Портленд»

Из данных представленных в таблице 6, видно, что наибольшее влияние на деятельность ООО «Портленд» из факторов внешнего окружения косвенного воздействия оказывает социальный и экономический факторы.

Рассмотрим влияние факторов внешней среды прямого воздействия на деятельность ООО «Портленд». Из факторов непосредственного окружения в большей степени на предприятие оказывают влияние потребители продукции.

Основными потребителями услуг ресторана «Сушимин» являются средние слои населения. Население с низким уровнем дохода предпочитает более дешевый фаст-фуд, а высокодоходное население пользуется услугами элитных ресторанов. Лояльность потребителей имеет существенное влияние. Для изучения приверженности посетителей ресторана было проведено маркетинговое исследование методом письменного опроса. В качестве инструмента сбора информации была разработана анкета (См. приложение В).

Исследование показало, что 53% посетителей ресторана составляют женщины и 47% – мужчины. 78 % посетителей – люди работающие, причем большинство из них имеет высокий уровень дохода: 39% имеет доходы порядка 20000 рублей, 28% – свыше 20000 рублей, 16% – от 12000 до 16000 рублей. Высокий уровень доходов позволяет потребителям достаточно часто посещать рестораны. Частота посещения ресторанов потребителями представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Частота посещения ресторанов

Основными факторами, определяющими выбор ресторана «Сушимин», являются качество предлагаемых блюд и напитков, качество обслуживания и направленность кухни, что представлено на рисунке 3. Цена, т.е. стоимость услуг ресторана, является менее значимым фактором. Такая ситуация весьма типична для посетителей демократичных ресторанов. Посетители демократичных ресторанов заранее знают, какого уровня услуги и по какой цене могут быть предоставлены в таких ресторанах и делают свой выбор, основываясь на неценовых факторах.

Рисунок 3 – Факторы, влияющие на выбор ресторана «Сушимин»

Основной причиной посещаемости ресторана «Сушимин» является его удобное месторасположение – нахождение ресторана в торговом комплексе «Седьмое небо», и большинство посетителей торгового центра предпочитают посещать рестораны, расположенные в нем же.

Одним из главных факторов при изучении внешней среды является изучение конкурентов. А одним из главных вопросов, возникающих при изучении конкуренции на рынке ресторанных услуг – это определить, кто является истинным конкурентом того или иного ресторана. Рынок ресторанных услуг сегментирован настолько, что достаточно сложно объединить рестораны в какую-то достаточно однородную группу с тем, чтобы определить истинных конкурентов. Можно выявлять конкурентов по величине стоимости заказа, по направленности кухни, ассортименту предлагаемых блюд, по месторасположению и т.д. Так как ресторан находится в торговом комплексе, то его ближайшими конкурентами являются рестораны, расположенные в этом же торговом комплексе. В торговом комплексе помимо ресторана «Сушимин» расположено еще 2, один из которых «Нью-Йорк», который также принадлежит компании ООО «Портленд». А вот небольшой кафе-ресторан «КофеТунСушиТун» по названию и направленности кухни рассматривается как основной конкурент. Данное кафе расположено на первом этаже торгово-развлекательного центра «Седьмое небо». Сравнительная характеристика ресторанов-конкурентов представлена в таблице 7.

Таблица 7 – Сравнительная характеристика фирм

Из данных, представленных в таблице 7, видно, что в меню кафе-конкурента представлены блюда европейской и японской кухни, большая кофейная карта. Однако режим работы данного заведения с 10.00 до 22.00, когда как в «Сушимин» с 10.00 до 02.00. Ценовой диапазон также является конкурентным преимуществом исследуемого заведения. Таким образом, непосредственно в торговом комплексе можно говорить об отсутствии ресторанов-конкурентов. Эта ситуация объясняет то обстоятельство, что в выходные и праздничные дни, когда число посетителей комплекса максимально, в ресторан выстраиваются очереди.

Однако главными конкурентами сети ресторанов «Сушимин» являются рестораны-кафе «Планета Суши» компании ООО «Росинтер Ресторантс», суши-бары «Суши Самурай», «Сушите Весла», «ЯмаСуши», «Город Суши» и другие, расположенные по всему городу, и являющимися сетевыми заведениями. Таким образом, ООО «Портленд» не является лидером по оказанию услуг питания. Качество продукции, уровень обслуживания и цены не сильно отличаются от других фирм-конкурентов, поэтому увеличение объема продаж общество может достичь за счет расширения сети и ассортимента, повышения качества обслуживания потребителей.

В основе потенциала организации лежат составляющие внутренней среды, а также возможности для дальнейшего развития. Анализ внутренней среды ООО «Портленд» включает ту часть общей среды, которая находится в пределах организации. Внутренняя среда фирмы составляет:

1. Кадры фирмы (потенциал, квалификация):

Численность работников предприятия сохраняется примерно на одном и том же уровне – 33-35 штатных единиц - при перемещении работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный набор. Показатели, характеризующие структуру и образовательный уровень персонала представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Портленд»

Из таблицы 8 видно, что среднесписочная численность персонала в 2013 году по сравнению с 2012 выросла на 2 человека и составила 35 работников. Рост численности был обусловлен расширением ресторана «Сушимин». Исходя из анализа качественного состава персонала, можно сделать вывод о том, что необходимо увеличение образовательного уровня сотрудников. Это говорит о том, что руководство фирмы не проводит должным образом работу по развитию персонала.

2. Система производства.

Услуга питания ресторана представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления ассортимента блюд японской кухни. В меню представлены традиционные блюда японской кухни: суси-супы, закрытые и открытые роллы, суши, горячие блюда, салаты и десерты. В качестве дополнительных услуг ресторан предлагает доставку блюд, меню для детей и не оказывает услуг по организации банкетов, праздничных и иных мероприятий. Отсутствие развлекательных программ (живая музыка, шоу-программы, танцы, караоке и др.) не ставит ресторан на высокий уровень развития, и является скорее недостатком предприятия.

В кафе-ресторане «Сушимин» реализуется как продукция собственного производства, так и покупные товары. Реализация продукции осуществляется в обеденной зоне кафе. В каждой категории блюд меню ресторан имеет широкий диапазон цен, для того, чтобы удовлетворить покупателей с разным уровнем дохода, что представлено в таблице 9.

Таблица 9 – Диапазон цен в меню

3. Финансы фирмы подробно рассмотрены в предыдущем параграфе.

4. Маркетинг: одной из главных целей маркетинговой политики ООО «Портленд» является обеспечение высокого уровня его конкурентоспособности. Достоинства компании: приемлемые цены; возможность скидок; возможность заказать доставку продукции; оперативность; любая форма оплаты. Ресторан использует практически все инструменты маркетинговых коммуникаций. Оценка маркетинга – удовлетворительна, ряд позиций слабее, чем у конкурентов.

5. Менеджмент. Организационная структура подробно рассмотрена в параграфе 1.1. Исследование организационной культуры проводилось методом анкетирования всех сотрудников ООО «Портленд». Выявлена культура власти, что, по моему мнению, является положительным моментом для реализации стратегии развития предприятия.

Выделив ключевые для развития ООО «Портленд» возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, составим матрицу первичного SWOT-анализа (табл.10).

Таблица 10 – Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы организации

SWOT-анализ компании ООО «Портленд» реализуется при заполнении матрицы, где последовательно перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации. Результаты сопоставлений занесены в таблицу 11.

Таблица 11 - Развернутая матрица SWOT-анализа ООО «Портленд»

Анализ существующей стратегии ООО «Портленд» выявил как таковое ее отсутствие. Вся существующая концепция стратегического управления сводится к неким краткосрочным целям, связанным с желанием увеличить прибыль и привлечь новых клиентов. При выборе стратегии для ООО «Портленд» в результате анализа была получена предпочтительная стратегия развития бизнеса – стратегия развития конкурентного профиля это, прежде всего, стратегия инновационного развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) услуги, но и на вновь создаваемые. Более того, независимые ранее друг от друга научные партнеры Общества в области ресторанного бизнеса готовят совместные проекты, договора, сделки, часть которых уже на стадии внедрения. Таким образом, происходит дополнение и обогащение идей лучших умов России, т.е. достигается синергетический эффект, дающий лучшие результаты, как по качеству услуг, так и по развитию бизнеса.

Альтернативным вариантом может быть стратегия усиления позиции на рынке. Но, не расширяя перечня услуг, компании вряд ли удастся завоевать большую долю рынка в будущем и стать одним из лидеров в соответствующей отрасли в Нижегородской области и других регионах РФ. Тенденции развития данной отрасли показывают, что конкурентоспособными являются те компании, которые предлагают потребителям более широкий ассортимент продукции и услуг с оптимальным соотношением цены и качества.

Поэтому основным стратегическим направлением ООО «Портленд» является развитие конкурентных преимуществ, т.е. создание новых услуг в сфере основной деятельности и выход на новые рынки сбыта с учетом разумного риска и эффективного использования финансовых ресурсов.

Итак, сделаем выводы по вышесказанному:

1. Выбор и формирование стратегии предприятия начинается с анализа внешней и внутренней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по разработке и реализации стратегии.

2. Доказано методом SWOT-анализа огромное воздействие такого фактора, как конкуренция, причем именно в той же ниши рынка, которую занимает ООО «Портленд». Анализ существующей стратегии предприятия выявил как таковое ее отсутствие. Вся существующая концепция стратегического управления сводится к неким краткосрочным целям, связанным с желанием увеличить прибыль и привлечь новых клиентов.

3. В результате анализа была получена предпочтительная стратегия развития бизнеса – стратегия развития конкурентного профиля – таблично-графическая модель, которая отображает сравнительные характеристики предприятия, которое исследуется, и основных конкурентов. ­это, прежде всего, стратегия инновационного развития, альтернативным вариантом которой может стать стратегия концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке.

2.2 Исследование процессов формирования и реализации стратегии развития предприятия

К выводу о необходимости стратегической направленности в деятельности предприятия руководство предприятия ООО «Портленд» пришло не сразу. До последнего времени ООО «Портленд» не уделяло должного внимания долгосрочным перспективам своего развития и разработки стратегии развития в целом. Предприятие было ориентировано на решение текущих, оперативных задач. Что привело к возникновению ряда проблем повлекших за собой снижение финансовых показателей в целом эффективности деятельности всего предприятия.

В рамках работы над разработкой стратегии перед предприятием на период с 2014 г. по 2017 г. поставлены следующие цели:

- достижение лидирующего положения и обеспечение интенсивного роста объема продаж при сохранении базовой специализации на основе унификации и направленной диверсификации в области ресторанного бизнеса;

- получение денежных средств от всех видов деятельности Общества в размерах, обеспечивающих возможность своевременной выплаты зарплаты работникам предприятия на уровне, не ниже средней по г. Н. Новгороду, выполнения инвестиционной программы предприятия, погашения задолженности перед кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами.

Для этого предполагалось осуществить:

- расширение ассортимента продукции и услуг;

- увеличение объемов продаж;

- концентрацию на перспективных сегментах рынка;

- проведение рекламной кампании;

- расширение географии продаж;

- укрепление кадрового потенциала;

- реализацию согласованной с целями предприятия финансовой политики.

На рисунке 4 представлены наиболее важные стратегические цели организации – управленческая, маркетинговая (коммерческая), экономическая и кадровая.

Рисунок 4 - Стратегические цели и критерии управления ООО «Портленд»

Критерии управления представлены в виде желаемых количественных показателей, определяющих меру достижения цели в соответствии с бизнес-планом организации до 2017 года.

Реализация поставленных целей напрямую зависит от успешного развития потребительской кооперации и ресторанной индустрии, поскольку продукция ООО «Портленд» в первую очередь необходима населению и организациям.

Залог выживания и слагаемые успеха руководство предприятия должно видеть во вдумчивом и взвешенном подходе к принятию обоснованных и правильных решений, тщательном регулировании финансовых потоков и правильном их распределении, оперативном и точном анализе текущей ситуации, освоении и использовании передовых методов финансового менеджмента, новых современных технологий, компьютерной техники.

Предприятие никогда не было убыточным. Однако ООО «Портленд» трудно удерживать свои позиции, что обусловлено рядом причин. Одна из них - жесткая конкуренция. Другими факторами, сдерживающими развитие производства, является действующий Налоговый кодекс. На выплату всех налогов уходит почти третья часть прибыли предприятия. Тем не менее, своевременно выплачиваются все налоги.

На предприятии недостаточно квалифицированный персонал, но при этом создаются условия для профессионального роста, повышения квалификации. В целях более эффективной работы персонала, лучшего использования кадров необходимо постоянно проводить обучение работников и повышение квалификации ИТР.

Основным стратегическим решением фирмы в последние годы в сфере планирования было расширение ассортимента продукции, предлагаемой потребителю (например, производство и доставка пиццы). ООО «Портленд» рассматривает вопросы расширения ассортимента продукции за счет предоставляемой продукции высокого качества и по более низким, чем у конкурентов ценам. Вся продукция проходит постоянную проверку, и контроль качества.

Основной задачей стратегии управления ООО «Портленд» является созда­ние единой системы планирования, контроллинга, закупок, учета и анализа, позволяющей обеспечить максимальную доходность от деятельности пред­приятия и рациональное использование денежных средств за счет рассмотре­ния целесообразности закупок материальных ресурсов, минимизации заку­почных цен на сырье, осуществление входного кон­троля, рационального использования материальных ресурсов, снижения трудоемкости, расширения взаимовыгодных связей, перехо­да на более перспективную систему оплаты труда, соблюдения оптимальных отпускных цен.

В области финансовой политики осуществляется оптимизация налогов и отчислений во внебюджетные фонды и вложение свободных денежных средств в ценные бумаги, имеющие высокую степень доходности и ликвидности. В условиях отсутствия денежных средств у постоянных потребителей предприятию приходится применять отсрочку оплаты за свою продукцию. Не исключается возможность использования и заемных средств на выгодных условиях, направленных на пополнение оборотных средств в условиях выполнения крупных заказов с оплатой после реализации и на выполнение отдельных высокоэффективных инвестиционных проектов.

В области ресурсного обеспечения принято решение о расширении в перспективе круга поставщиков основного сырья. Появление конкуренции при выборе поставщиков позволило снизить затраты например, на свежую и свежемороженую рыбу при покупке до 10%.

Основным недостатком в работе ООО «Портленд» является отсутствие в штате компании специалиста по маркетингу (маркетолога), и соответственно специальной подготовки сотрудников (официантов, барменов), поэтому в ближайшем будущем планируется их переобучение.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Данное предприятие занима­ется разработкой стратегических направлений развития. Однако многие из намечаемых стратегических решений своевременно не реализуются. К тому же отсутствует их комплексность, что в значительной мере обусловлено тем, что руководитель и менеджеры предприятия зачастую не знакомы с разра­ботками в области теории и методологии стратегического менеджмента. Они продолжают использовать в своей практической деятельности принципы, формы и приемы, которыми пользовались ранее.

2. Деятельность руководства в последнее время была направлена на решение текущих, а не стратегических задач.

3. На данном этапе задача исследования заключалась в определении перспектив развития предприятия ООО «Портленд». Услуги современного предприятия общественного питания нуждаются в целенаправленном управленческом воздействии для более полного удовлетворения запросов и потребностей потребителей. Для повышения эффективности всех функциональных подсистем предприятия общественного питания ООО «Портленд» и для получения дополнительных конкурентных преимуществ целесообразно выбрать стратегию инновационного развития.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Аргументация стратегических идей и оценка стратегического потенциала развития ООО «Портленд»

Усилить сильные стороны и возможности организации, дать варианты решения наиболее сложных проблем управления, минимизировать слабые стороны и потенциальные угрозы призваны стратегические идеи развития организации. Правильно сформулированные стратегические идеи развития создают основу для разработки целевых комплексных программ организации.

Таблица 12 – Аргументация стратегических идей развития ООО «Портленд»

Как видно из таблицы 12, реализация концепции стратегического управления на предприятиях общественного питания, в том числе и ООО «Портленд» предполагает создание соответствующей системы управления, обеспечивающей стратегическую ориентацию развития. Однако этого недостаточно для формирования стратегии инновационного развития ООО «Портленд». Целесообразным будет дополнить исследование расчетом уровня использования потенциала предприятия, для того чтобы изучить, на­сколько рационально используются все имеющиеся ресурсы предприятия. Это позволит сформировать комплексное видение проблем предприятия и более четко определить направления их развития с учетом изменений на рынке.

Стратегическая оценка требует тщательного анализа всех сторон деятельности предприятия. Ее целью является определение стратегических возможностей предприятия, тех областей, в которых стратегические возможности сомнительны или недостаточны и тех, которые уменьшают общую эффективность организации. Для оценки стратегического потенциала развития предприятия используется - обобщающий (интегральный) показатель.

В интегральный показатель стратегического потенциала включены все четыре выделенные подсистемы: технико-технологическая (производственная), организационная (управленческая), социальная, финансово-экономическая:

Уинт = Ʃ⁴_n=1 a_n × Уn (1)

где Уинт. - интегральный показатель стратегического потенциала;

а_n - вес n-го обобщенного показателя в интегральном показателе;

Уn - n-ый обобщенный показатель соответственно технико-технологической, организационной, социальной и финансово-экономической подсистемы стратегического потенциала;

n - количество обобщенных показателей, определяющих интегральный показатель стратегического потенциала.

Экономические показатели демонстрируют, насколько хорошо функционирует система управления. Предложенный интегральный показатель позволит не только дать оценку стратегического потенциала ООО «Портленд», но и выявить имеющиеся резервы по видам устойчивости.

1. Для стратегической оценки технико-технологической (производственной) подсистемы (ПТТ_У) из множества показателей работы предприя­тия целесообразно использование коэффициента годности (Кгод.), отражающего состояние основных фондов на определенную дату, коэффициента обновления (Кобн.), коэффициента прироста основных фондов предприятия (Кпр.о.ф.), общая рентабельность предприятия (Рен.).

ПТТ_У = Кобн.* Кпр.о.ф. * Рен. (2)

Кгод. = 1443 / 511 = 2,82

Кобн. = 949 / 1443 = 0,66

Кпр.о.ф. = 949 – 17 / 511 = 1,82

ПТТ_У =

Значения коэффициентов получены на основе бухгалтерской отчетности и материалов выборочного обследования.

2. Для оценки уровня организации (управления) в целом (ОРГ_у) рассмотрим:

- коэффициент эффективности управления:

Кэ.у. = П / ЗУ, (3)

где П – прибыль организации;

ЗУ – затраты на управление.

Кэ.у. = 11047 / 10045 = 1,1

- коэффициент численности управленческих работников:

Кч = ЧУ / Ч, (4)

где ЧУ – численность работников управления;

Ч - численность работников организации.

Кч = 6 / 35 = 0,2

- коэффициент затрат на управление:

Кз = Зу / З, (5)

где З - общие затраты на управление.

Кз = 10045 / 10830 = 0,9

- удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости:

Куп = Зу / С (6)

Куп = 10045 / 16993 = 0,6;

Тогда ОРГ_у = (7)

ОРГ_у = = 0,59

3. Поскольку внутрисистемная социальная устойчивость (Уинт.соц_.) обеспечивается устойчивостью кадров, то критериями оценки будут выступать следующие коэффициенты: коэффициент стабильности кадров (Кст), отношение средней зарплаты на предприятии к средней зарплате по сфере общественного питания (Кз.пр.), коэффициент задолженности по зарплате (Кз), показатель обеспечения нормальных условий труда (Кн.у.т.).

Кст = 1-Чув / Чср, (8)

где Чув - число уволенных в отчетном периоде;

Чср - среднесписочная численность персонала предприятия.

Кст = 1 – 2/35 = 0,94

Кз.пр. = 30000 / 26000 = 1,15

Кз = (3928–1751) / 3928= 0,55

В ООО «Портленд» в 2013 году выполнены мероприятия по улучшению условий труда на сумму 1493 тыс. рублей:

- произведена частичная реконструкция и ревизия тепловых завес и вентсистемы - 1100 тыс. руб.;

- в бытовых помещениях на ремонт затраты составили - 35 тыс. руб.;

- заменены средства пожаротушения и пожарные рукава - 175 тыс. руб.;

- приобретены наглядные пособия по технике безопасности - 69 тыс. руб.;

- покраска технологического оборудования с нанесением знаков безопасности - 114 тыс. руб.

Кн.у.т. = 1493 / 10045 = 0,15

Уинт.соц_. = (9)

Уинт.соц. =

Поиск по сайту: