Что называют новшеством? Новацией? Инновацией?

Современная эпоха - это эпоха быстрых перемен. Изменения сегодня есть основной инвариант деятельности руководителя, и поэтому попробуем относиться к ним как к объективному управленческому факту, условию нашего существования.

Для того чтобы организация устойчиво и эффективно развивалась в условиях внешней нестабильности (высокого темпа и большой частоты предлагаемых перемен), необходимы постоянные организационные изменения, адекватные происходящему в окружающей среде.

Происходящих вокруг изменений может быть достаточно много. Но уклониться от них возможно далеко не всегда. Следует иметь в виду тот факт, что у человека ограниченный ресурс приспособления к изменениям. Иначе говоря, в определенный промежуток времени мы в состоянии эффективно приспособиться к ограниченному количеству изменений. Если этих изменений больше, то мы начинаем игнорировать их, продолжая работать так, как это делали раньше. Уровень приспособления у разных людей неодинаков. У кого-то выше, у кого-то ниже, но предел есть у каждого. Тут все зависит от типа изменений!

Основными причинами организационных изменений могут быть новые требования вышестоящих организаций, изменение требований к квалификации персонала, изменение потребностей родителей и детей, инициатива руководителя, мода, в конце концов.

Изменения во внутренней среде организации.

Организационные изменения могут затрагивать различные стороны организации: структуру, методы управления, разделение труда или его интеграцию, поведенческую культуру и пр. При этом они могут проходить на различных уровнях: индивидуальном или групповом, формальном или неформальном.

Организационные изменения часто приводят к труднопредсказуемым реакциям ваших сотрудников. Хотя именно от их отношения (участия или саботажа, можно сказать помягче — недостаточной вовлеченности в деятельность) и зависит успешность внедрения любого изменения. Устойчивое негативное отношение коллективов, групп и отдельных людей к изменениям (кто-то, правда, предпочитает термин «инновации») есть, как правило, следствие управленческих ошибок разного уровня.

Внедрение изменений порой наталкивается на сильное, часто неосознанное сопротивление персонала, преодоление которого можно рассматривать как основную часть управленческой деятельности и, если говорить честно, едва ли не главную причину появления этой книги. Это положение нуждается в специальном пояснении.

Мне в начале управленческой карьеры пришлось столкнуться с этой проблемой. Естественная тяга начинающего руководителя к инновациям, которые затрагивали бы все сферы деятельности организации, и связанные с этим неудачи (полные или частичные) привели к пониманию некоторых важных моментов.

Есть организационные процессы, назовем их базовыми, которые являются крайне устойчивыми, консервативными, и менять их нужно как можно реже. Правильнее даже сказать, что эти процессы просто не могут меняться часто и интенсивно. В данном контексте «не могут» означает, что при попытке их реализации потребуются столь значительные усилия, например в области поддержания мотивации персонала, что они станут непосильными для инициатора изменений. В образовательных организациях к базовым изменениям относится, например, процесс преподавания, его формы и методы. Существуют группы людей (чаще это педагоги с большим стажем), чрезвычайно успешных в реализации консервативных процессов; эффективность их деятельности резко падает при значительных изменениях в рамках этих процессов.

Есть и другие процессы, назовем их обеспечивающими, которые могут быть очень динамичными, их целью является повышение эффективности и успешности базовых изменений. К ним можно отнести управленческие процессы. Существуют группы людей успешных именно в их реализации (обычно это бывают более молодые наши коллеги), эффективность деятельности которых уменьшается по мере ослабления новизны.

Первая группа, к которой, кажется, относится большинство педагогов, плохо себя чувствует в условиях непрерывных изменений, проходящих достаточно быстро, а вторая (их численность значительно меньше) — в условиях высокой стабильности деятельности.

Упомянутые группы людей были представлены в тех организациях, которыми мне пришлось руководить. Выводы, которые я сделал, выглядели примерно так. Начинающиеся изменения не должны затрагивать всех. Они должны начинаться в группе, которая положительно относится к изменениям. Цель работы этой группы — довести изменение до уровня технологии, т.е. разработать новый алгоритм деятельности и опробовать его. Только после этого готовые, детально разработанные алгоритмы передаются консервативной группе для использования. Консервативная группа играет очень важную роль. Она переводит инновацию в традицию. Но этот перевод требует значительного и достаточно длительного давления на эту группу. Изменение можно считать внедренным именно тогда, когда удается добиться его внедрения в деятельность именно этой группы. Само по себе успешное окончание работы группы, разрабатывающей изменения, не означает его успешного внедрения. Не доведенное до технологии и внедрения изменение часто затухает.

Эти, в теоретическом смысле довольно тривиальные, соображения на практике оказались весьма полезными, значительно уменьшив мои усилия по внедрению нововведений.

При этом обнаружилось следующее. В группах людей, ориентированных на традиции и на инновации, по-разному делается карьера (под словом «карьера» я в данном контексте понимаю не только продвижение по иерархической лестнице, но и завоевание признания и авторитета).

В группе, ориентированной на традиции, признание профессионализма приходите опытом и стажем. Этот длительный процесс порой не удовлетворяет более молодую часть коллектива, которой тоже хочется профессионального признания, но они не хотят так долго «стоять в очереди». В этом нет ничего страшного, если в организации для таких людей тоже есть карьерные возможности, в частности, наличие в структуре организации подразделений, отвечающих за разработку новых идей и подготовку к их внедрению. Такие люди наиболее охотно меняют карьеру профессионала-учителя на управленческую карьеру, например организатора или руководителя проекта. Но даже в таких группах людей предложения об изменениях не всегда встречают однозначную поддержку, т.е. даже в этом случае мы можем столкнуться с некоторым противодействием.

Однако прежде чем рассматривать проблемы преодоления сопротивления, остановимся на его источниках.

Источники противодействия

Вообще-то люди не очень любят изменения. На то есть весьма серьезные основания. Причина заключается в том, что они не всегда несут благо, хотя не бывает реформ, на флагах которых это благо не было бы заявлено. Обычно в лозунгах фигурируют интересы различных групп — профессиональных или социальных. Однако на индивидуальном уровне, лично для каждого человека они чаще создают угрозы, неопределенность.

Далеко не все люди приветствуют неопределенность и способны действовать в условиях неопределенности. При этом они подсознательно чувствуют, что изменения несут определенные угрозы. Поэтому-то они (эти изменения), как правило, вызывают сопротивление, противодействие. Причиной сопротивления являются не сами изменения, а те последствия, которые они могут вызвать, так как они обязательно нарушат равновесие, статус-кво, сложившееся в коллективе.

Обращаю внимание читателя на то, что я сознательно избегаю обсуждения вопроса о глобальных переменах, которые постигли всех нас без исключения за последние пятнадцать лет. Масштабность их такова, что скорее пугает, чем привлекает автора. Мне бы хотелось ограничить эту книгу рассмотрением только вопросов, связанных с изменениями в организации. При этом мне бы хотелось отметить, что в основании этой книги лежат взгляды Эдгара Шейна, несравнимо более системно и интересно изложенные в его книге «Организационная культура и лидерство». Я не претендую на такую основательность и полноту изложения, однако хотел бы плотнее «привязать» фундаментальные идеи к проблемам образовательных организаций России.

Угрозы, которые несут с собой изменения, удручающе разнообразны. Их можно свести, как минимум, к следующим группам.

Угроза статусу. В нашем случае это означает, что в новой ситуации человек может оказаться недостаточно компетентным. Это становится настолько заметно для окружающих, что может изменить формальное или неформальное положение человека в организации, а

люди, как правило, очень чувствительны к этому.

Угроза отношениям всегда возникает в организации при изменениях, ведь изменения означают, что кто-то получает больше или меньше власти, больше или меньше признания, меняется положение людей относительно друг друга, кто-то стал пользоваться повышенным

вниманием со стороны руководства и т.д.

Угроза дополнительной работы имеет место практически во всех случаях. Я лично не припомню ни одного организационного изменения, в результате которого работать пришлось бы меньше.

Угроза незнакомой работы. Любое изменение предполагает, что кому-то придется делать не просто дополнительную, а незнакомую, непривычную работу (а иначе в чем собственно изменение?)

Любое изменение требует дополнительных затрат времени и сил на переучивание и приспособление.

При любом изменении кто-то обязательно проиграет, так как просто не бывает изменений, от которых выигрывают все.

Итак, как видим, оснований для сопротивления более чем достаточно. Даже странно, почему некоторые изменения все же внедрены.

Формы сопротивления

Открытое, организованное сопротивление персонала предлагаемым изменениям —достаточно редкое явление, во всяком случае в системе образования, и является скорее исключением из правила. Существует масса более эффективных способов воспрепятствовать нежелательным нововведениям. Я думаю, что поскольку мы к ним сами часто прибегаем, они всем знакомы. Признаками такого противодействия, выделенными П. Кином, могут быть следующие.

Никто не говорит «нет», но никто ничего и не делает, имеет место отказ от использования новых систем и процедур.

Любой новый навык требует обучения, а желания, времени, возможностей учиться нет (я бы хотел обратить ваше внимание, читатель, что нежелание персонала учиться сегодня глобальная и отнюдь не российская проблема). Как правило, никто не скажет, что не желает учиться, наоборот скорее продемонстрирует радость и полную готовность («я бы хотел/хоте л а..., я с огромным удовольствием...» и т.д.), но почти всегда далее следует традиционная оговорка: «... но вот именно сейчас это так не вовремя (следует описание личной или организационной проблемы), вот если через... (далее называется любой интервал времени от дней до года), тогда бы с огромным удовольствием...»

На уровне руководителей среднего звена (завучей, например) существует нежелание поддерживать обучение сотрудников, учение не рассматривается как абсолютно необходимое, значимое действие. Текущие проблемы имеют явный приоритет.

Избегание обсуждения проекта изменений (в нормальной обстановке, например, я могу встречать своего руководителя в Академии несколько раз в день, а могу сделать и так, что мы не увидимся с ним неделю, при этом я буду на работе).

Если обсуждение все же происходит, то можно обнаружить, что имеет место затягивание дискуссий и требование дополнительной информации (сам факт дискуссии может показаться шагом вперед, поддержкой, сотрудничеством, но это далеко не всегда так... Это может быть и формой сопротивления).

Увязка возможности решения данной проблемы с другими: «Это можно было бы сделать, если бы раньше было сделано то-то..., но раз это не сделано, то и этого нельзя».

Поиск ошибок и неконструктивная критика, в основе которой может быть лозунг: «Все это уже было раньше и ничего не изменилось».

Иногда встречается сознательно неверное толкование намерений инициаторов перемен: «Вы так сказали, я так и сделал... Ах, Вы не это имели в виду!»

Вам знакомы такие способы противодействия? А как же, сам, увы, грешен...

Оценка поведения персонала в условиях изменений

Итак, угроз много... Реакции на эти угрозы у всех достаточно стандартны. Существенным при этом, как мы уже отмечали, является факт, что люди не любят изменений.

Реакции на предложения, что–то изменить можно разложить на несколько этапов.

Отрицание

На этом этапе типичной реакцией члена организации на нововведения является вопрос: «Зачем это делать?». В рассуждениях подчиненного доминирует ориентировка на прошлое, приводятся соответствующие примеры, заметны попытки действовать по-старому. Руководителя как бы «проверяют на прочность» принятого решения. Помню было такое железное правило, которое заключалось в том, что иногда не стоит бежать выполнять какое-либо распоряжение немедленно; немного подождать, если напомнят во второй раз, то это, наверное, нужно делать, а уж после третьего напоминания нужно сделать обязательно.

На этом этапе можно бы порекомендовать руководителю стандартный набор средств: предлагать как можно больше информации и фактов, однозначно давать понять, что изменение обязательно произойдет, ориентировать подчиненного на будущее (что произойдет, если нововведение состоится), давать время для адаптации, демонстрировать уверенность в успехе.

Сопротивление

Этот этап производимых в организации изменений часто сопровождается раздражением подчиненного (далеко не всегда открытым), иногда даже депрессией. Типичное выражение: «Я из-за этого всю ночь не спала/спал...». Необходимость реализовывать чужое решение человек ощущает как личное поражение.

Рекомендуемые действия руководителя заключаются в том, чтобы слушать, давать обратную связь, оказывать поддержку, дать «выпустить пар». При этом, возможно, стоит с некоторыми людьми пойти на столкновение, демонстрируя серьезность намерений, вплоть до категоричного указания. Этап заканчивается тогда, когда подчиненный признает, что с нововведением придется смириться, что оно все равно будет внедрено.

Исследование

Этот этап начинается с понимания подчиненным того, что выполнять указания ему все равно придется. Дальше его рассуждения могут выглядеть примерно так: «Это, конечно, ерунда, но попробуем придать работе некоторый смысл. Может быть, это как раз то, что имел в виду мой начальник, но я хочу придать этому собственный смысл, найти свой интерес и возможный выигрыш от будущей работы».

Этот этап реакции на изменения в организации связан с появлением у человека собственных идей (хотя очень часто это идеи руководителя, только перефразированные, на что многие руководители часто обижаются). Однако все еще не вполне ясно, и деятельность подчиненных хаотична, ощущается недостаток концентрации, нехватка энергии, психологи называют это фрустрацией. При этом человек пытается извлечь свою выгоду из сложившейся ситуации. Если он ее обнаружит, то появляется внутренний мотив, что существенно способствует развитию ситуации.

Рекомендуемые действия руководителя: помочь выделить приоритеты деятельности, демонстрировать собственную вовлеченность, преследовать краткосрочные цели, тщательно следить за подчиненными, их действиями, использовать «мозговые штурмы» и другие методы, цель которых — согласование. На этом этапе не следует говорить «нет» слишком быстро и часто. Необходимо поддерживать динамику процесса всеми доступными способами.

Вовлеченность

Характерными признаками этого этапа является поиск союзников, образование групп-команд, уточнение целей деятельности, их координация, возникновение новых ритуалов.

Рекомендуемые действия руководителя сводятся к совместному определению долгосрочных целей, сосредоточению на наиболее успешных исполнителях, построению команд (однако совсем не любая группа профессионалов может превратиться в команду), созданию новых символов и ритуалов, поддерживающих нововведение.

Традиционализация

Это последний этап, когда проводимые в организации изменения входят в повседневную жизнь сотрудников, становятся ежедневной рутиной. При этом помните: чтобы он стал этой долгожданной рутиной, нужно время!

Конечно, это очень схематичное представление о реакциях человека, но тем не менее вполне достаточное для наших целей.

В связи с этим приведу пример из личной практики. Совсем недавно в Академии, где я заведую кафедрой, мне пришлось принять участие в очень амбициозном проекте повышения квалификации заведующих районными отделами образования России. Поскольку их более 2500 и это был заказ Министерства образования, Академия отнеслась к этому очень серьезно. В частности, было закуплено оборудование — компьютеры и связанные с ними проекторы, позволяющие для большой аудитории (а в каждой группе было около двухсот человек) демонстрировать слайды на большом экране. Лекторам, которые были отобраны для участия в проекте, было предложено освоить эту технику, научившись создавать так называемые презентации — набор слайдов, отражающих основное содержание читаемого курса. Надо сказать, что во мне достаточно сильны привычки школьного учителя, и я вполне уютно чувствовал себя у доски только стряпкой и мелом. Нареканий на качество моих лекций не было, о чем я не преминул сообщить ректору, пытаясь доказать ему, что это не очень целесообразно: вот так вдруг, в короткое время перейти к новой технологии. Пожалуй, я попробовал почти все способы оказания сопротивления, которые приводил выше, но ректор был настойчив. Причина моего сопротивления была мне самому понятна: во-первых — привычка, во-вторых, я понимал, что в создании этих презентаций мне никто помогать не будет, учиться и делать придется самому. Придется на компьютере рисовать как?!) эти слайды, отбирать для них материал и пр. А вдруг это «железо» по ходу лекции сломается? Или я нажму не ту кнопку? Как-то не хочется выглядеть беспомощным перед аудиторией.

Тем не менее, после многократных напоминаний я понял, что ректор не отступит и делать придется. Когда я это понял, то стал размышлять о том, какую пользу лично мне это принесет. Я кое-что обнаружил: во-первых, я подумал, что более близкое знакомство с машиной мне не повредит. В принципе я вполне квалифицированно умел использовать компьютер как пишущую машинку, но периодически мне хотелось научиться чему-то еще, но как-то не хватало времени. Во-вторых, по моим расчетам, это должно было экономить на лекции около 30% времени, что было очень кстати, потому что материала у меня было много, а времени мало. В-третьих, я подумал, что впервые за свою профессиональную преподавательскую карьеру я, возможно, после 6 часов занятий не буду с головы до ног усыпан меловой пылью. Короче, я нашел для себя некоторый смысл этого преобразования.

Итак, я пошел за консультацией к компьютерщикам, где мне все показали. Оказалось, не сложно и даже занятно. Попробовал сам — получилось. Посоветовавшись с коллегами, сделал вполне пристойную презентацию курса, которую в течение трех месяцев, раз в неделю успешно использовал. Где-то после второго-третьего раза навык закрепился и, похоже, вошел в привычку. Во всяком случае, когда спустя пару месяцев после начала мне однажды забыли поставить в аудиторию соответствующую аппаратуру, я почувствовал себя настолько неуютно, что предпочел потерять некоторое время, но все-таки дождаться, когда ошибка будет исправлена. Таким образом, мое собственное поведение достаточно точно соответствовало в описанной ситуации той теории, которую я излагал.

Отвлекаясь от конкретного примера, должен заметить, что руководителю следует обратить внимание на одно очень существенное последствие внедрения изменений.

Развитие организации, состоящее из непрерывного ряда изменений, неизбежно несколько ухудшает (охлаждает) социально-психологический климат. Это особенно важно для организаций (а таких довольно много), в которых теплый климат является одной из ведущих ценностей, люди особенно ориентированы на хорошие, близкие, теплые отношения и не всегда готовы ими жертвовать ради результатов.

Мы говорим (со слов И. Ансоффа), что в условиях высокой неопределенности, прошлый опыт человека и организации не является основанием для прогнозирования будущего. Однако наша готовность к изменениям (инновационный потенциал) определяется именно нашим прошлым (организационным), приобретенным опытом побед или неудач.

В обстоятельствах, когда будущее сильно неясно, прошлый опыт не дает возможности построить на его базе точный образ будущего.

Но если наш опыт что-то и определяет однозначно, так это наше отношение к переменам, то есть личную, групповую, организационную готовность принимать участие в преобразованиях. Кому-то прошлый опыт может сказать, что перемены не улучшают дела, что в итоге преобразований все стало намного хуже (у него и вообще): прибавилось работы, например. Кому-то, кто за последние десять лет получил хотя бы небольшой опыт побед, почувствовал вкус пусть трудного, но все-таки успеха, этот опыт подсказывает иное поведение. Как у той лягушки, которая попала в кувшин с молоком.

У организации тоже есть память, ее опыт отражен в этой памяти, и точно также, как в случае отдельного человека, этот опыт диктует отношение к изменениям. Позитивное, если в опыте организации были успехи, негативное, если успеха не было. В последнем случае сопротивление, пусть вялое, но от этого не менее эффективное, становится серьезным препятствием на пути развития организации.

Мое собственное отношение к переменам двояко: если они созревают у меня самого или являются результатом моего анализа обстоятельств, то я готов тратить любые свои ресурсы на их реализацию. Перемены, которые мне навязываются, вызывают у меня реакцию, которую я описывал выше. Причем я чувствую себя тем хуже, чем быстрее я должен их реализовать. Период сопротивления у меня, кажется, достаточно большой. Тут в ход идет весь арсенал средств противодействия.

К переменам первого типа у меня положительное отношение, а к переменам второго — негативное. Очевидно, что это результат опыта, который у меня сформировался за последние 10 лет. Стаж управленческой деятельности позволяет мне отнести себя к опытным руководителям (а эта группа наиболее критична по отношению к предлагаемым извне изменениям). На этот опыт оказали влияние два крупных изменения: я согласился на руководство кафедрой управления образованием в Институте повышения квалификации (имея только опыт работы в школе как учителя), и я решил создать журнал «Директор школы». Оба изменения в моей жизни я долго обдумывал. Так или иначе, они были достаточно успешно (с моей точки зрения) реализованы. Как следствие, я пришел к выводу, что изменения, которые я предпринимаю, как правило, успешны. Моя самооценка явно повысилась. Значит ли это, что все изменения, которые я производил, были действительно удачны? Конечно нет, неудач (правда, не тотальных, потому что я все еще заведующий кафедрой и главный редактор) было более чем достаточно, но мое сознание отбрасывало их. Хотя совершенно очевидно, что объективный анализ показал бы, что огромное количество возможностей было упущено и вообще все можно было бы сделать гораздо лучше.

Относительно изменений второго типа, я должен честно сказать, у меня опыт, скорее негативный. Значит ли это, что все изменения, которые мне предлагались, были действительно бессмысленны и обречены на неудачу? Конечно нет. Однако сознание почему-то выбирает из всего опыта только негативные примеры. Похоже, сформировался определенный стереотип, который, возможно, не имеет никакого отношения к объективной реальности и преодолеть который очень трудно.

Есть одна любопытная деталь. Для моих подчиненных в редакции и на кафедре мои инициативы — внешние. И весьма вероятно, что все, что я сказал о себе, справедливо было бы отнести и к любому из них или предположить, что это люди совсем «другой породы», т.е. их сознание функционирует иначе, что маловероятно. Кстати, в процессе обучения руководителей я обнаружил, что подобное неосознанное убеждение, заключающееся в том, что подчиненные руководствуются другими мотивами, присутствует у подавляющего числа руководителей.

Проверить себя на наличие подобного убеждения несложно. Для этого выполните небольшую работу с помощью таблицы 1, которая приведена ниже.

Во второй колонке есть список угроз, о которых мы уже упоминали, их семь. Выберите для себя три, которые для вас наиболее значимы и отранжируйте: поставьте цифру 1 в третьей колонке против той угрозы, которая для вас наиболее серьезна, 2 — против той, которая менее значима и 3 — против наименее значимой из выбранных трех. В четвертой колонке проделайте ту же операцию, отвечая на вопрос, какие угрозы наиболее значимы для ваших подчиненных?

Таблица 1

Заполнив эту таблицу, попросите своих педагогов или ближний круг заполнить следующую таблицу 2.

Таблица 2

Потребуется некоторое время, чтобы обработать результаты коллективного труда (таблица 2) и сравнить его со своими личными результатами (таблица 1). В большом количестве случаев получается существенная разница между тем, что думает руководитель о себе, и тем, что он думает о подчиненных. Если разница большая, то получается, что подчиненные — люди «другой породы», ими движут иные страхи, запреты, мотивы. Я далек от мысли критиковать подобные убеждения руководителя. Может быть, в конкретной организации это и так, а может быть и нет. Эффект самосбывающихся пророчеств: рано или поздно подчиненные начинают соответствовать ожиданиям руководителя.

Классификация изменений

Первый уровень — изменение квалификации какого-либо сотрудника или группы. Это наиболее простое изменение. Возникающее при этом сопротивление относительно легко преодолимо. Оно, как правило, не связано непосредственно с изменением поведения, оно скорее требует выполнения некоторого объема дополнительной работы. В целом мы умеем повышать квалификацию персонала и периодически обращаем на это внимание. Достаточно легко повышается квалификация в предметных областях деятельности педагогов. Это знакомая процеду­ра. Значительно менее осознаваема необходимость повышения квалификации в методологической области и области социальных компетенций. Всем нам кажется, что мы умеем общаться и решать проблемы. Убедить людей, что это не совсем так, непростая задача.

Второй уровень — изменение установленных процедур. Это уже сложнее, так как мы сталкиваемся с эффектами группового поведения, которое имеет значительную инерцию. При этом в течение некоторого времени необходимо отслеживать их выполнение, пока они не войдут в практику, привычку. Новые процедуры влекут за собой появление новых стандартных ситуаций. Иначе говоря, речь идет о дополнительных по отношению к уже существующим (не новых по существу) формах деятельности (изменение времени совещания и традиционного порядка его проведения, изменение процедур планирования или отчетности и пр.) Такие нововведения требуют некоторого, не радикального, изменения поведения, но не существенного изменения взглядов.

Третий уровень — изменение структуры организации. Это более сложная задача. Как уже отмечалось, совсем не обязательно формальное приращение существующей структуры. Самое главное в том, что происходит перераспределение власти, полномочий, ответственности, функций подчинения; и у тех, кого касается инновация, возникает дискомфорт, даже у выигравших. Кто-то получил чуть больше власти и внимания, кто-то утратил. Этот уровень подразумевает изменение властных отношений внутри организации и требует заметного изменения поведения отдельных сотрудников или групп.

Четвертый уровень — изменение стратегии организации. Это радикальное изменение имеет последствия для всей организации в целом, частично затрагивает ценностные ориентации сотрудников и требует заметного изменения профессионального поведения. Например, школа выбирает новый профиль, направление развития и т.д.

Пятый уровень — изменение организационной культуры — наиболее сложен для реализации, требует максимальных затрат времени и сил. При этом заметно меняются профессиональные ценности, радикально изменяется профессиональное поведение. Сопротивление этим изменениям максимально, так как требует от участников процесса иного, чем раньше ответа на вопрос: что мы считаем хорошим, правильным, а что — плохим и неправильным в нашей организации? Причем в некоторых обстоятельствах изменение организационной культуры достигается только путем изменения кадрового состава организации.

Схема, описывающей уровни изменений в организации (см. схему):

5. Организационная культура

4. Стратегия

3. Структура

2. Процедуры

1. Квалификация

Рис.1. Уровни организационных изменений

Следует обратить внимание, что каждая следующая ступень внедрения изменений включает в себя предыдущие. Невозможно изменить структуру организации, не изменив процедуры и квалификацию сотрудников; нельзя поменять стратегию, не меняя структуры, так как известно, что старая структура не решает новых стратегических задач.

Еще следует обратить внимание на то, что первый и второй уровни не требуют существенных перемен в поведении людей и характере деятельности. Оба эти уровня меняют скорее количество, объем проделываемой педагогами работы. Новации третьего-пятого уровней, чем дальше, тем больше требуют перемен в отношениях внутри организации и поведении людей.

Определить уровень изменений:

Пример. Сегодня много говорят о командной работе. Отметим, что под словом «команда» мы подразумеваем группу людей, созданную на ограниченный период времени для решения конкретной задачи. Особенности работы в таком коллективе включаются в том, что для успешной деятельности необходимо, что бы внутри команды происходило выравнивание статусов. Иначе говори, если команда успешно развивается, то через некоторое время в ней все, и молодой педагог, только что пришедший в школу, и завуч, который эту школу строил, имеют одинаковые права и ценятся в равной степени. Для некоторых типов организаций эта проблема решается относительно безболезненно. Но представьте себе четко работающую школу, в которой каждому определено свое место в иерархии. В этом случае команда, в которую входят люди с разным авторитетом и положением в коллективе, разрушает ее основу, которой является статус, что, естественно, вызывает сильнейший дискомфорт в коллективе и, следовательно, встречает сильнейшее, даже на бессознательном уровне, сопротивление.

Понятие уровня изменений является в этой типологии относительной величиной. Если в организации уже существовали или существуют команды, то появление еще одной — это новация второго уровня (изменение установленных процедур), они не потребуют существенных затрат. Если в опыте организации такого рода работы не было, то для нее это изменение третьего, а то и четвертого порядка, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

На основании этой типологии можно сформулировать некоторый вывод — новые стратегические задачи не могут решаться с помощью старых управленческих структур.

Процесс изменения

Целенаправленные изменения всегда в той или иной степени — насилие над организацией или какой-то ее частью.

Изменения квалификации сотрудников, структуры организации происходят постоянно, но общий темп изменений настолько высок, что даже крупные изменения стратегического характера намечаются достаточно часто. При этом точное планирование и последующее управление изменениями такого рода практически невозможно. «Управление стратегическими изменениями — это процесс, который тоже не может быть полностью разработан в офисе менеджеров в виде схем и расчетов. Изменения не являются результатом хорошего плана, они случаются как результат взаимодействия более сложных причин» (Дятлов А.Н.)

Как мы уже говорили, для эффективного развития организаций сегодня необходимо постоянное проведение сознательных изменений (спонтанные изменения все равно происходят).

Конечно, часто изменения навязываются нам извне. Хотя организация меняется даже тогда, когда внешние обстоятельства ее к этому не вынуждают. Она меняется за счет внутренних ресурсов и мотивации коллектива. В частности, за счет мотивов ее руководителя, который, например, считает опасным, когда организация начинает «отвыкать» от изменений и отдает предпочтение высокой стабильности. Ведь если организация застыла, не меняется, это дурной признак. Тут следует ввести понятие организационной патологии (болезни), которая может заключаться в чрезмерном стремлении к стабильности, ведущей к стагнации, или в чрезмерной приверженности к новациям — инновационной паранойе.

В принципе организация не меняется только в состоянии стагнации. Изменения организации — вещь достаточно закономерная и неизбежная, и далеко не всегда эти новации позитивны. При этом существуют закономерные изменения, которые диктуются эволюцией организации. (Об эволюции подробнее в соответствующей главе.) Для руководителя с субъективной доминантой управление организационными изменениями в основном сводится к процессу приведения в соответствие формальной и неформальной структур организации в новых обстоятельствах. Иначе говоря, изменения в целях, задачах, стратегиях, структурах должны быть адекватными изменениям в мотивах, ценностях, ожиданиях, лидерах... Причем для руководителя с субъективной доминантой первичны изменения в неформальной структуре. Наилучшим вариантом развития изменений для этого руководителя является появление в этой связи некоторой инициативной группы, которой в дальнейшем будет придан официальный статус.

Изменения могут быть любыми: рутинными, ограниченными, радикальными. Стратегические изменения, как правило, носят системный характер и затрагивают все стороны организации. В процессе стратегических изменений организация должна пройти три стадии: текущее состояние, затем переходную стадию и, наконец, достичь будущего желаемого состояния.

Примем к сведению, что в нормальном состоянии в организации существует баланс сил, ориентированных на изменения и ориентированных на традиции. Из практики управления известно, что значительно проще ослабить силы противодействия, чем существенно увеличить силы, поддерживающие изменения.

Этапы внедрения организационных изменений удобно рассматривать в рамках модели Курта Левина, которая представляет собой три этапа, на первый взгляд, очень простые: размораживание — движение (поиск) — замораживание.

Однако до размораживания необходимо провести некоторый собственный анализ, чтобы не было неожиданностей в процессе реализации изменений.

Этот анализ требует искреннего ответа (самому себе) на некоторые вопросы.

К изменениям какого уровня мы приступаем? Квалификации, процедур, структуры, стратегии, организационной культуры?

Изменения должны в основном затронуть какое-то конкретное подразделение или всю организацию в целом?

Чьей поддержкой внутри и вовне организации необходимо заручиться?

Достаточно ли широки полномочия руководителей отдельных подразделений для этого?

Сколько времени есть у организации, чтобы достичь желаемого состояния? Находится ли организация в кризисе, и нужно ли быстро принимать решения или есть время для спокойных эволюционных преобразований?

Кто является заинтересованными лицами и каковы их ожидания? Хотят ли они получить быстрые результаты или готовы ждать фундаментальных преобразований?

Какие материальные и нематериальные ресурсы имеются в распоряжении руководителя?

Что вы хотите сохранить и что можете уничтожить?

Есть ли у организации способность, опыт и потенциал для преобразований? Были ли изменения аналогичного уровня в прошлом?

Ответы на эти и другие вопросы, которые мы так или иначе себе задаем, являются существенной частью предварительного анализа. Без умения анализировать текущую ситуацию у человека, инициирующего изменения, всегда будет соблазн найти готовые рецепты.

Итак, стадия размораживания. Первое с чего мы начинаем после того, как сформировали свои представления о будущем изменении, это доведение какой-то части этих представлений до сотрудников. При этом важно создать мотивацию для изменений. Обратите внимание на то, что мотивация может быть не только положительная (поддержка тех, кто внедряет изменения, опора на внутренние стимулы — самореализацию, ориентацию на достижения, стремление к власти и пр.) Достаточно сильно, как нам известно, мотивирует дискомфорт, который нужно уметь создать: зафиксировать возникшие угрозы и противоречия, изменение условий, требований и пр.

Мотивация отдельных работников и коллектива в целом к достижению высоких результатов интенсивно исследовалась в социальных науках, особенно во второй половине XX в. Американский социолог Д. Янкелович в 1977 г. опубликовал результаты исследований предпосылок, на которых 50 лет неизменно покоилась система мотиваций к саморазвитию работника. Он обнаружил, что существуют экономические, социальные (в том числе тендерные), моральные и индивидуальные факторы стимулирования мотивации.

Экономические факторы мотивации. Для большинства работающих людей деньги и символы занимаемого социального положения (оклад в зависимости от должности, статуса, объема власти и ответственности) являются достаточными мотивационными факторами. Многие работники в связи с этим считали себя обязанными своей организации, которая защищала их экономически. Именно по этой причине они подчиняли свои личные устремления производственной необходимости. Особенно такое положение относилось к мужчинам: если их работа приносила им соразмерную оплату и давала возможность прогнозировать экономическое благополучие на определенный промежуток времени, то они легко мирились со многими отрицательными сторонами своей работы.

Социальные факторы мотивации. Многие из работавших идентифицировали свою жизнь с профессией, трудовой жизнью и ритмом работы коллектива. Иногда это происходило просто потому, что местная специфика рынка труда не предоставляла широких возможностей для выбора другой сферы профессиональной деятельности.

Моральные факторы мотивации. Представляют собой комплексное структурное образование, важнейшими элементами Которого являются:

- ощущение социально-статусной стабильности и определенности позитивной временной перспективы жизни («скоро положение улучшится»);

- наличие социально значимых ценностей и целей профессиональной и повседневной жизни;

- самоуважение, в основе которого лежит здравое чувство самооценки и гордость за принадлежность к профессиональному сообществу;

- понимание и принятие своей значимости в жизни коллектива, вера в то, что собственная деятельность в своих глазах и глазах окружающих наполнена общечеловеческим смыслом.

Индивидуальные факторы мотивации. Для новых поколений работающих отмечено стремление к реализации трех основных индивидуальных целей-ценностей, отражающих общую тенденцию развития постиндустриального общества:

- отношение к наличию любой оплачиваемой работы как нормативному факту, социально одобряемому образу жизни;

- стремление к максимальному обезличиванию работы, ее технологизации и на этой основе — к снижению ответственности за результаты работы и к экономии своих профессиональных и личностных ресурсов;

- большое значение придается наличию свободного времени, в связи с чем ценятся такие виды работы, которые позволяют более свободно этим временем манипулировать.

Таким образом, приступая к введению инноваций и рассчитывая на поддержку коллектива, не следует сбрасывать со счетов современную тенденцию развития организаций, когда наличие оплачиваемой работы удовлетворяет человеческие потребности в плане дохода, независимости, самоуважения, принадлежности к профессиональному сообществу.

По совершенно понятным причинам введение инноваций в организации может вызывать сопротивление коллектива, особенно если покушаются на такие ценности людей, как свободное время и необходимость личностной идентификации с профессией.

Немецкий ученый П. Вайлер подробно проанализировал статистические данные, собранные Д. Янкеловичем, и обнаружил закономерности поведения сотрудников, которые проявляются при введении новшеств в коллективе. Эти закономерности имеют стабильное цифровое выражение. При изучении мотивации руководителей школ к введению инноваций мы также обнаружили близкое к выявленным этими учеными процентное соотношение.

Около 27% сотрудников не имеют положительной мотивации к инновационной деятельности. У них самый низкий уровень профессионализма, три четверти из них — моложе 35 лет. Томимые рутиной повседневной работы, они находятся в постоянном поиске новых профессиональных соблазнов. Тяга к творчеству у них, как правило, отсутствует. Они мобильны, подвержены различным ситуативным настроениям, не стремятся к освоению профессиональных вершин и даже ставят себя в конфронтацию с людьми, достигшими высоких профессиональных успехов. При этом такие работники ревностно следят, вплоть до скандала, за тем, чтобы их малейшие профессиональные успехи отмечали наряду со значительными достижениями других педагогов. Такие сотрудники ухудшают моральный климат в коллективе, демотивируют остальных, которые в конечном счете вынуждены выполнять за них работу без всякой финансовой компенсации. Самое опасное, когда такую позицию занимает директор школы. Выдавая обычный распорядок жизни за инновацию, он на самом деле делает это для решения узколичных, в том числе материальных, проблем. От сотрудников с такой мотивацией следует избавляться или переводить на систему строго учитываемых де­ловых взаимоотношений (работу по контракту).

Примерно 73% людей подвержены мотивации к инновационным преобразованиям на работе. Структурно их можно скомпоновать в несколько групп. Заинтересованные. Составляют 17% от общего количества людей в коллективе и имеют самый высокий образовательный уровень и готовность его повышать. Многие из них молоды — три четверти их находятся в возрасте до 35 лет. Это в высшей степени творческие личности, ориентированные на результат. В структуре их мотивации деньги не являются главным. Для таких сотрудников характерно повышенное чувство ответственности, стремление к самоутверждению при сохранении положительных связей с коллегами.

Положительно ориентированные на работу опытные сотрудники. Согласно исследованиям, их в коллективе примерно 19%. Это люди преимущественно старшего возраста, больше половины из них старше 35 лет. Эффективность работы этих людей связана с тем, что они зачастую — родители старшеклассников, обучаю­щихся в этой же школе. Деньги для них не являются главным, важнее — само содержание работы и положительный климат, который благодаря этому создается.

Молодые и энергичные. Их около 15%, чаще это мужчины. Они честолюбивы и подходят под классическую систему мотиваций. На первых порах легко мотивируются деньгами и особенно — карьерным ростом.

Немолодые и малообеспеченные. Работа для этой группы сотрудников, которая в количественном отношении составляет 22% от общего числа, скорее дело привычки, заведенного распорядка жизни, гарантированного денежного дохода. Они не ищут в работе смысла, а хотят для себя определенности положения, четко обозначенной ответственности, безопасности рабочего места.

По отношению к 73% людей, имеющих выраженную мотивацию к профессиональному развитию, следует повышать значение личностного фактора труда.

Анализ ситуации: Результаты исследования мотивации к инновационной работе у руководителей образовательных учреждений (клуб инноваторов).

Таким образом, для данной группы руководителей, являющихся членами районного клуба педагогических инноваций, было обнаружено некоторое расхождение между декларируемыми и реальными мотивами. Из полученных результатов следует, что мотивы личностного роста у руководителей отсутствуют, социальные мотивы инновационной деятельности носят противоречивый характер: имеется желание реализовать общественно одобряемую деятельность, но есть сомнение в целесообразности этого из-за увеличения нагрузки на работе и необходимости преодоления сопротивления к инновациям со стороны педагогического коллектива.

Положительный настрой руководителей на инновационную деятельность вызван прежде всего познавательными мотивами, в том числе мотивами самообразования. ПОЧЕМУ?

Мы истолковали такое положение как желание руководителей в большей степени обогатиться знаниями в благоприятных условиях работы клуба еди­номышленников и представить себя друг другу как дееспособных руководителей, чем действительно заниматься серьезными преобразованиями в школе в ответ на государственные требования модернизации образования.

Анализ ситуаций:

- высокая мотивационная готовность у руководителя и низкая у коллектива педагогов;

- низкая мотивационная готовность у руководителя и высокая у заместителей и учителей-новаторов.

Предложить варианты действий руководителя.

Знание мотивации педагогов и руководителей в осуществлении инновационных преобразований помогает ставить реалистичные цели работы и откровенно говорить о тех задачах, которые школа собирается или не собирается решать в ближайшем будущем. Рассмотрение проблемы мотивационной готовности педа­гогов к инновациям в соотношении с другими сторонами их профессиональной готовности проводится с помощью методики (Черникова Тамара Васильевна. Управление развитием ОУ):

Оценка факторов осуществления творческой профессиональной деятельности

Оцените по 10-балльной шкале следующие утверждения:

Я постоянно ощущаю потребность в новой (педагогической, психологической, профессиональной) информации.

123456789 10

Мои запросы к педагогической и психологической информации высоки, мои интересы в этой области широки и разнообразны.

123456789 10

Я охотно принимаю участие в работе психолого-педагогических семинаров и курсов повышения квалификации, я занимаюсь самообразованием самостоятельно.

123456789 10

Я всегда решаю сам, как лучше спланировать свою работу.

123456789 10

Я всегда имею возможность реализовать свои творческие начинания в практической деятельности.

123456789 10

Я всегда готов отказаться от неэффективных средств деятельности.

123456789 10

Что касается моего общения с другими людьми, то я легко нахожу выход из любого затруднительного положения.

123456789 10

Мои отношения с коллегами строятся на доверии и сотрудничестве.

123456789 10

Мои отношения с учащимися (подростками, посетителями службы) являются стимулирующим фактором моего профессионального роста.

123456789 10

Я обычно предвижу последствия своих действий по отношению к тем, с кем я работаю.

123456789 10

Мотивационный блок факторов — баллы 1—3:

— потребность в новой профессиональной информации;

— запросы к педагогической и психологической информации;

— самообразовательная активность.

Предметный блок факторов — баллы 4—6:

— самостоятельность в планировании работы;

— возможность реализации творческих идей и начинаний;

— способность отказаться от неэффективных способов работы.

Коммуникативный блок факторов — баллы 7—10:

— возможность найти выход из любого затруднения в общении;

— отношения с коллегами;

— отношения с учащимися;

— возможность предвидеть последствия своих действий в общении с другими людьми.

Наш опыт сопровождения инновационной деятельности школ показывает, что при удовлетворенности педагогического коллектива трудом ниже 75% инновации не будут приняты и реализованы. Кроме удовлетворенности трудом, важны ценностные ориентации педагогического коллектива — сближение оценок и позиций в вопросах, значимых для жизни коллектива в нравственной и деловой сфере. Ценностные ориентации трактуются как представления человека о главных целях его жизнедеятельности и основных средствах достижения этих целей. Применительно к целям и задачам деятельности школы они рассматриваются как конкре­изация различных социальных ценностей: деловых, материальных, дружественных, трудовых, индивидуальных. При резком рассогласовании ценностей в коллективе следует иметь в виду, что с началом инновации среди учителей усилится конфликтность.

Таким образом, мотивационная готовность педагогического коллектива школы к работе в режиме развития предполагает специально направленную деятельность руководителя на изучение инновационного потенциала педагогического коллектива.

Предпринимать те или иные действия следует после того, как руководитель убедится, что соответствующие условия мотивации находятся на неудовлетворительном уровне, т. е. после анализа мотивационной среды развития школы. Существующие условия мотивации инновационной деятельности можно продиагностировать с помощью вопросника, приведенного в табл. 7.2. (Лазарев Валерий Семенович. Системное развитие школы)

Таблица 7.2

ВОПРОСНИК ДЛЯ ОЦЕНКИ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ РАЗВИТИЯ ШКОЛЫ

По 11 балльной шкале от 0 до 10 ощените, насколько приведенные в вопроснике утверждения соответствуют положению дел в данной школе (0 — полностью не соответствует... 10 — полностью соответствует).

Если соединить все точки, отмеченные в вопроснике, получим профиль мотивационной среды развития школы*. Мотивация участия в развитии начинается уже на стадии разработки программы. Если программу разрабатывают только директор школы и его заместители, а учителя не включены в этот процесс, то" тем самым делается серьезный шаг антимотивации. Цели, в формировании которых человек не участвовал, — это не его цели. Поэтому в дальнейшем не следует удивляться пассивности коллектива. Эту пассивность порождают своими действиями сами руководители.

Руководители школ в большинстве случаев имеют незначительные возможности для материального стимулирования участия в инновационной деятельности и слабо используют существующие возможности для включения «нематериальных» мотиваторов. Ощущение успеха, признания — одни из наиболее сильных из них — пока еще редко используются в должной мере.

Выделен перечень форм поощрения учителей, которые могут способствовать формированию позитивного отношения учителей к участию в инновационной деятельности**. (Конечно, разные поощрения имеют разное значение для одних и других учителей. И их применение вовсе не гарантирует стремления всех включиться в инновационную деятельность. Лучшие мотиваторы — это не внешние стимулы, а внутренние побуждения.)

1. Предоставление дополнительного времени на исследовательскую и методическую работу.

2. Приоритетный учет пожеланий при составлении расписаний занятий.

Представление к званию «Заслуженный учитель».

Благодарность в приказе.

Публичная похвала на собрании, представительном совещании, методическом совете.

Ценный подарок.

Помещение фотографии на стенд.

Предоставление оплачиваемого творческого отпуска в каникулярное время.

Направление на различные проблемные конференции и семинары.

Направление на престижные курсы переподготовки и повышения квалификации.

Увеличение трудности решаемых задач.

Работа в «продвинутых» классах.

Снижение преподавательской нагрузки.

Предоставление часов на методическую работу.

Персональная выставка творческих достижений.

Проведение курсовой подготовки, открытых уроков и семинаров.

Перевод на самоконтроль.

Получение бесплатных туристических путевок, путевок в санатории, дома отдыха в зависимости от успехов в инновационной деятельности.

Один из главных факторов, негативно влияющих на мотивацию участия учителей в инновационной деятельности, — их неуверенность в успехе и боязнь неудачи. Здесь важно, чтобы задачи, которые ставятся перед учителями, были напряженными, но посильными и они понимали это.

Кроме открыто заявленной мотивации к введению новшеств в школьную жизнь, на прогноз успешности инновационных преобразований влияют такие факторы, как возраст членов педагогического коллектива, степень удовлетворенности педагогическим трудом и ценностно-ориентационное единство педагогического коллектива. Самым благоприятным возрастным показателем является средний возраст коллектива учителей инновационной школы 30—40 лет, самый оптимальный вариант — 35 лет.

Комплекс условий, необходимых для создания позитивной мотивации у сотрудников.

Ожидаемые руководством результаты должны быть четко определены и известны исполнителю.

Должны существовать известные ему вознаграждения за достижение этих результатов.

Эти вознаграждения должны быть такими, что бы они были ценными для исполнителей.

Нужно, чтобы в коллективе существовали такие неформальные нормы, которые бы определяли статус работника в нем и отношение к нему со стороны коллег в зависимости от его отношения к делу.

Система контроля должна обеспечивать объективную оценку достигаемых результатов.

Получаемые вознаграждения должны соответствовать этим результатам и распределяться справедливо.

Задания должны соответствовать индивидуальным способностям работников и нужно, чтобы они не сомневались в этом.Выполнение задания не должно требовать от исполнителей чрезмерного напряжения.

Нужно, чтобы работники были уверены что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для выполнения задания.

Из этого следует, что руководитель может влиять на поведение подчиненных не только посредством вознаграждений, но и добиваясь чёткого понимания того, каких результатов он ожидает от подчиненных, распределяя задания так, чтобы они были по силам исполнителям, и убеждая их в этом, если они сомневаются, обеспечивая информированность сотрудников о связях их результатов с вознаграждениями, создавая объективную систему оценки результатов, обеспечивая справедливость распределения вознаграждений и убеждая в этом сотрудников.

Какие теории мотивации легли в основу выделенных условий?

Мой собственный опыт руководителя при проведении организационных изменений на стадии размораживания говорит о следующем. Стартом любых изменений является негативная информация. Поскольку нормальный человек склонен к стабильности, сознание (но всяком случае, мое) блокирует эту информацию. Эта процедура происходит у меня очень просто — я ее (негативную информацию) игнорирую, объясняя ее какой-либо случайностью, случайным сбоем, неблагоприятным стечением не зависящих от меня обстоятельств и тому подобное. Когда я начинаю рассматривать негативную информацию как закономерное следствие собственных ошибок, становится уже слишком поздно для того, чтобы исправить ситуацию «малой кровью».

Существенной управленческой ошибкой (и, кажется, не только моей) на этом этапе является то, что в первом своем выступлении по поводу необходимости изменений я акцентировал всеобщее внимание именно на том, что мы будем менять, а правила управления говорят, что надо было делать акцент на том, что останется неизменным. Это является очень важным для понимания персоналом ситуации и снижает уровень тревожности, уменьшая его сопротивление. При этом необходимо обеспечить видение перспективы — информировать о том, в каком направлении вы собираетесь двигаться. Здесь важна визуализация перспективы, то есть ясное описание желаемого состояния в будущем, целей изменений.

На стадии движения (поиска), на которой, собственно, и происходит изменение, необходимо следующее:

По

Поиск по сайту: