нестача надійної інфо-ї та зворотного зв’язку

ТЕМА 2. Визначення рівня та послідовності стратегічних змін (4 год.)

Лекція 3 (2 год.)

Мета заняття: Дати загальну характеристику системі соціально-психологічного супроводження стратегічних змін. Визначити методи подолання опору організаційними змінами

ПЛАН

1. Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін.

2. Опір змінам.

1 питання Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін

Будь-яка організація (підприємство), має розвинену соціальну складову. Стратегії розробляються та виконуються працівниками організації, кожен з яких має свої інтереси, потреби, уподобання, які, в свою чергу, більше або менше відповідають усталеним формальним та неформальним відносинам всередині організації, які склалися у попередньому періоді рис. 1.

Рис. 1. Формальні та неформальні відносини людини в організації

Неформальні відносини є необхідною складовою діяльності організації. Цими відносинами теж треба управляти, тобто цілеспрямовано формувати їх, змінювати для встановлення гармонії в організації, а також для сприяння досягненню цілей, виконанню стратегій. Існують загальні та специфічні елементи, які впливають на формальні та неформальні відносини.

Загальними елементами, які характеризують спільні риси будь-якої організації опікуються майже всі керівники, розробляючи різні види управлінського впливу, причому найчастіше використовуються інструменти організаційно-розпорядного типу, наприклад, у формі відповідних документів (наказів, інструкцій, положень тощо). Специфічні елементи визначаються складом персоналу в організації, симпатіями та антипатії людей один до одного, загальними інтересами та потребами, ритуалами та традиціями. Сполучення загальних та специфічних елементів у відносинах людей впливає на такі загальні та особливі характеристики організацій як організаційна культура, поведінка тощо. Так само це відбивається і у діяльності окремих фахівців. З одного боку, робітник має певні формалізовані повноваження для виконання встановленого обсягу та спрямованості робіт, з іншого, щоб виконати цю роботу, він має оцінювати ситуацію в якій вона виконується, брати до уваги необхідність взаємодії з колегами, прораховувати різні варіанти розвитку подій, оскільки важко запрограмувати всі обставини.

Як відомо, організація — це сукупність людей, що спільно працюють для досягнення загальних цілей. В ній працівник вступає у складний спектр відносин з іншими людьми — з одним треба порадитись, іншому — нагадати про обов’язки, комусь — пообіцяти сприяння тощо. Вплив на ці відносини та стосунки дозволяє створити шляхи більш або менш успішної стратегічної діяльності і потребує приділяти увагу при розробці та реалізації «стратегічного набору» соціально-психологічному забезпеченню стратегічного управління (СПЗ СУ). СПЗ СУ має на меті сприяння розвитку організації у відповідності до обраних стратегій.

СПЗ СУ дає необхідні результати в умовах соціалізацїі діяльності організації. Соціалізація діяльності організації полягає у наступному:

· досягненні розуміння стратегічної орієнтації організації усім персоналом;

· створенні умов за яких кожен робітник є готовим вести стратегічні перетворення;

· готовності персоналу брати участь у приписаних прийнятими стратегіями діях;

· творчому пошуку нових шляхів та заходів вирішення стратегічних проблем як окремих фахівців, так і колективу.

Соціально-психологічне забезпечення (СПЗ СУ) стратегічного управління — сукупність структурних і динамічних характеристик міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин усередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, які обумовлені правовими та організаційно-культурними нормами, за допомогою яких підприємство використовує ті можливості, що їй надає середовище, сприяє досягненню стратегічних цілей.

Суб’єкт СПЗ СУ — це комплекс взаємозв’язаних підрозділів, за допомогою яких організація впливає на діяльність персоналу з метою забезпечення виконання «стратегічного набору» з акцентом на ресурсну та функціональну стратегію «персонал» для досягнення стратегічних цілей.

Об’єктами впливу СПЗ СУ є наміри і цілі, відношення та позиції, взаємозв’язки та взаємовідносини осіб, груп, всього персоналу організації.

СПЗ СУ має деякі характеристики, конкретний зміст та прояв яких здебільшого і визначає особливості його побудови при розробці та впровадженні «стратегічного набору» підприємства, це:

· цілісність (як міра рівноваги) та цілеспрямованість;

· структурність та інерційність (взаємовідносин між уособленими елементами);

· переважне значення соціально-психологічних параметрів взаємодії та спільної діяльності;

· домінуючий тип організаційної культури і організаційної поведінки тощо.

Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв’язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персоналу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим системою стратегічного управління. Це проявляється у блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Система СПЗ СУ покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад:

· соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов’язків і відповідальності в ОСУ;

· організаційних, технічних, економічних та інших навичок персоналу та організації, необхідних для подальшого їх функціонування;

· способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;

· системи стимулювання та винагороди;

· технологічних прийомів, операцій та процедур управління;

· складових організаційної культури, які приносить, нова стратегія.

2 питання Опір змінам

Опір змінам — це багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін.

Зміни неминучі, але вони рідко сприймаються без протестів. Опір змінам — звичайна людська реакція. Причин цьому багато і їх часто важко визначити. Однак, незважаючи на те, є опір відкритим чи таємним, його треба сприймати, як матеріал для подальшого розгляду. Часто менеджери навіть не знають про причини виникнення опору. Нижче наведено список найбільш поширених причин виникнення опору змінам (рис. 2).

Рис. 2. Причини опору нововведенням

Обмежені особисті інтереси. Кожний співробітник організації поводиться таким чином, щоб реалізувати ті цілі, які він вважає для себе найбільш важливими. Отже, у тому ступені, у якому зміни являють собою загрозу для статус-кво, індивідууми (групи) чинять опір змінам, якщо вони вірять, що втратять щось цінне в разі їх запровадження. У такій ситуації працівники зосереджені на власних інтересах і лише частково звертають увагу на загальні цілі підприємства.

Персональні цілі, що у результаті виникнення загрози їх реалізації можуть спровокувати опір змінам:

· влада і контроль за ресурсами підприємства;

· гроші (підвищення прибутку або того, що може замінити прибуток);

· престиж (відповідальність за просування, наймання і звільнення);

· умови (уникання умов, що можуть потребувати додаткових персональних зусиль);

· безпека роботи (захист від можливої втрати своєї посади);

· фахова компетенція (чекання від товаришів по службі знань, технічного професіоналізму, фахового етичного поводження ).

У Digital Equipment Corp. (DЕС) налаштована на успіх нова програма роботи налякала багатьох менеджерів. Програма була побудована на принципі «без босів» і передбачала створення команди за ланцюговим принципом. Робоча команда мала складатися з 18 учасників без безпосереднього керівництва. Це вело до підвищення продуктивності праці і очевидного поліпшення якості. Члени команди розподіляли роботу між собою й організовували виробничий цикл від початку до кінця. Кожний був у курсі того, як працюють інші. Робітники самі встановлювали собі робочий час, складали розклад, перевіряли свою роботу. У них не було менеджерів, які б контролювали час або якість. Кожний робітник мав ключі від вхідних дверей. Проте не кожному подобалися подібні зміни. Дійсно, багатьом не подобається працювати з людьми, котрі мають рівні з ними владу і права. У цьому разі такі індивіди не сприймають змін, бо не можуть примиритися з подібною рівністю.

Відсутність розуміння і довіри. Люди також схильні до опору, якщо вони не розуміють встановлених цілей або запланованих змін. Несприйняття нового може виникнути через відсутність довіри між групами, що ініціюють зміни, і тими, хто адаптує їх у процесі модифікації. Недовіра і підозри часто є результатами чуток або перекрученої інформації. Це ускладнює процес ефективних комунікацій і створює гострі проблеми при здійсненні змін, як це сталося у Reading Industries. Тоді новий власник Reading Industries розв’язав проблему тим, що видав меморандум, який скасував чутки про можливе закриття підприємства. Але часто така тактика не спрацьовує, особливо коли робітники бачать занадто багато змін в управлінні, щоб довіряти слову власників. Персонал перебуває під постійним тиском змін і через це йде на різноманітні вчинки з метою стабілізації становища. Люди стають роздратованими, цинічними і недовірливими. Невпевненість штовхає їх на байдужість і постійні скарги.

Важливо зауважити, що люди чинять спротив не змінам, як таким, а непевності у їх доцільності та невизначеності результатів. Такому опору легше запобігти, ніж його усунути. Тому дуже важливо пояснити робітникам, чому запроваджуються зміни і як вони вплинуть на них.

Різні оцінки. Опір змінам часто виникає, коли робітники по-різному оцінюють можливі втрати і вигоди. Для того, щоб зміни були сприйняті доброзичливо, люди повинні знати, що саме конкретна інновація означатиме для кожного персонально і для підприємства в цілому.

Різні оцінки інноваційного процесу призводять до того, що інформація про зміни є неадекватною. Це типовий випадок, коли окремі співробітники мають різні рівні інформованості про зміни. Однак виникнення опозиції змінам не завжди погано. Конструктивна опозиція, подана шанованими співробітниками підприємства, є гарною нагодою для переоцінки ситуації і може вберегти підприємство від непродуктивної роботи, навіть від краху у результаті невірно продуманих змін.

Низька спроможність до змін. Опозиція змінам може виникати через низьку спроможність до сприйняття змін. Невідомі наслідки змін можуть становити психологічну загрозу для багатьох індивідів, викликаючи їхнє протистояння у такому ступені, який загрожує почуттю самоповаги. Неспокій працівників може бути пов’язаний з нездатністю виробити нові навички і тип поводження, необхідні на новій посаді. Наприклад, людина, що одержала більш значущу посаду у результаті організаційних змін, повинна бути дуже задоволеною. Нова змістовна робота потребує нового поводження, нового ставлення до колег та своїх нових обов’язків, відмови від деяких старих уявлень. Якщо зміни значні, а індивід має низьку спроможність до змін, він буде активним противником новацій.

За ставленням до організаційних змін працівників можна поділити на відповідні групи інноваційного реагування:

інноватори — працівники з виразно оформленими ознаками суб’єктності, винахідники, які завжди готові з певним ризиком генерувати та випробувати нові ідеї;

аналітики швидко сприймають ідеї, але лише після їх відповідного аналізу. Як правило, ці працівники мають певний авторитет в організації та легко засвоюють нову інформацію;

прагматики легко сприймають і швидко реагують на нові ідеї, але лише тоді, коли вони особисто виступають у ролі керівника інноваційного процесу;

с кептики можуть сприймати нововведення тільки під впливом більшості;

консерватори не погоджуються з жодними перетвореннями, відчувають дискомфорт від змін взагалі.

Причини опору змінам:

1) невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги;

2) особиста зацікавленість окремих менеджерів чи груп прац-в у збереженні “статус-кво”;

3) різне сприйняття сутності організ. змін;

4) почуття втрати “точок опори”;

нестача надійної інфо-ї та зворотного зв’язку.

Методи подолання опору організаційним змінам:

1) залучення до участі;

2) навчання;

3) сприйняття;

4) переговори;

5) маніпулювання;

6) примус.

Розрізняють: індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик.

Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричиненого змінами в організації.

Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими ОР. Він пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища.

Опір змінам пропорційний силі зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропорційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі.

Поиск по сайту: