АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ

Читайте также:
  1. I. ЭТАПЫ ПРОТЕКАНИЯ КОНФЛИКТА
  2. I.3. Основные этапы исторического развития римского права
  3. II. Организация и этапы статистического исследования
  4. II. Этапы правления Александра I
  5. III. Психические свойства личности – типичные для данного человека особенности его психики, особенности реализации его психических процессов.
  6. IV. Механизмы и основные меры реализации государственной политики в области развития инновационной системы
  7. Акмеизм как литературная школа. Основные этапы. Эстетика, философские источники. Манифесты.
  8. Анализ выполнения договорных обязательств и реализации продукции
  9. Анализ особенностей производства, использования и реализации готовой продукции растениеводства и животноводства
  10. Анализ реализации продукции предприятием
  11. Анализ факторов и резервов увеличения выпуска и реализации продукции
  12. Анализ факторов изменения объема реализации продукции

Схематически процесс разработки и реализации стратегии изображен на рис. 8.10.

Анализ внешней и внутренней среды является исходным процес­сом стратегического менеджмента, так как он обеспечивает базу, во-первых, для определения миссии и целей предприятия, во-вто­рых, для выработки стратегий, позволяющих предприятию выпол­нять миссию и достигать своих целей. Используемые методы ана­лиза представлены во второй главе пособия.

Определение миссии и целей состоит из трех процедур:

1) определение миссии организации;

2) определение стратегических (долгосрочных) целей;

3) определения оперативных (краткосрочных) целей.

Процесс выбора и анализа стратегии по праву считается сер­дцевиной стратегического менеджмента. Он включает в себя сле­дующие основные этапы:

+ уяснение текущей стратегии;

+ выработку альтернативных стратегий предприятия;


Рис. 8.10. Процесс разработки и реализации стратегии

+ оценку альтернатив;


308___________________________________ 8. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

•f принятие решения о выбираемой стратегии, что представля­ет собой волевой акт высшего руководства.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого пред­ставления о настоящем. При этом важно иметь представление:

•f о размахе деятельности организации и степени разнообра­зия производимой продукции, диверсифицированности органи­зации;

4- характере и природе недавних приобретений и продаж ею части своей собственности;

4- структуре и направленности деятельности за последний пе­риод;

4- возможностях, на которые была ориентирована организация в последнее время;

4 критериях распределения ресурсов и сложившейся структу­ре капиталовложений по производимой продукции;

4 отношении руководства к риску;

4- уровне и степени концентрации усилий в области НИОКР;

•f стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разра­ботки).

Альтернативные стратегии вырабатываются с учетом:

1) сильных и слабых сторон отрасли и самой организации, ко­
торая, будучи сильной, должна стремиться к максимальному ис­
пользованию возможностей, порождаемых лидирующим положе­
нием, к укреплению этого положения, а будучи слабой, должна
выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению силы;



2) интересов и предпочтений владельцев и высшего руковод­
ства;

3) наличия финансовых ресурсов, так как изменения в поведе­
нии предприятия, такие, например, как выход на новые рынки,
разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют
больших финансовых затрат;

4) квалификации работников, которая зачастую является силь­
ным ограничительным фактором при выборе стратегии; не обла­
дая достаточной информацией о кадровом потенциале, руковод­
ство не может сделать верного выбора стратегии;

5) обязательств предприятия по предыдущим стратегиям, ко­
торые создают некую инерционность в его развитии, так как не­
возможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств
в связи с переходом к новым стратегиям;

6) временного фактора, так как и внешние угрозы, и планируе­
мые изменения всегда имеют определенные временные границы.


8.3. Этапы реализации стратегий________________________________ 309

Оценка альтернативных стратегий в основном осуществляется с помощью различных прогнозных моделей. При этом основными оценочными критериями являются:

•*• соответствие стратегии основным целям предприятия;

•*• соответствие стратегии состоянию и требованиям окруже­ния, в какой степени учтены динамика рынка и динамика жизнен­ного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появле­нию новых конкурентных преимуществ и т. д.;

•f соответствие стратегии потенциалу и возможностям пред­приятия;

•f приемлемость риска, заложенного в стратегии; оценка риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; возможные негативные последствия провала стратегии; превосходство возможного поло­жительного результата над потерями в случае провала.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит пред­приятие к достижению поставленных целей. Очень часто пред­приятие оказывается не в состоянии осуществить выбранную страгегию, основными причинами этого являются:

‡агрузка...

•f ошибки при проведении анализа, результатом чего явились неверные выводы;

•f непредвиденные изменения во внешней или внутренней среде;

> менеджмент не в состоянии должным образом вовлечь име­ющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии.

Контроль и оценка выполнения стратегий являются логически последним процессом стратегического менеджмента. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организа­ции. Основными задачами контроля являются:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта
в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или дру­
гими эталонными показателями:

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются
в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и воз­
можна.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в
дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их
реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по
результатам стратегического контроля может касаться как страте­
гий, так и целей предприятия. „»


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.01 сек.)