АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Когда необходим ассессмент?

Читайте также:
  1. B. Инструменты, необходимые для рационального использования полученных сведений и навыков
  2. D. гарантия того, что при необходимости можно будет доказать, что автором сообщения является именно заявленный человек
  3. I. ИНФОРМАЦИЯ, КОТОРУЮ НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ ДО НАЧАЛА АНКЕТИРОВАНИЯ
  4. II. Вставьте артикль, где необходимо.
  5. II. Свобода и необходимость
  6. III Расчет количеств исходных веществ, необходимых для синтеза
  7. IV. Свобода как мощь, необходимость как немощь
  8. Shumatsu dosa «Фиксирующее движение» (когда противник тянет).
  9. Алгоритм регистрации индивидуального предпринимателя и действий, необходимых для начала деятельности
  10. Антон продолжает тихо дышать. Я слышу это, когда соображаю закрыть глаза и прислушиваюсь.
  11. Б) никогда не допускается
  12. БУДУЩЕЕ – КАК НИ ПЕЧАЛЬНО, ТАКАЯ СИЛЬНАЯ ГЕКСАГРАММА В ПОДОБНОМ СОЧЕТАНИИ ЛИШЬ ПОДЧЕРКИВАЕТ СМЫСЛ ПРЕДЫДУЩЕЙ ГЕКСАГРАММЫ, ДОБАВЛЯЯ К НЕМУ НЕМНОГОЕ – НЕОБХОДИМОСТЬ ВЫБОРА.

Прежде всего ассессмент используется при необходимости получить качествен­ные и надежные оценки по компетенциям в ходе отбора кандидатов на ключевые должности в компании, а также для формирования кадрового резерва. Очень эф­фективно применение ассессмента перед проведением организационных измене­ний, когда руководству компании важно знать не только кто и как работает сегодня, но и какими могут стать сотрудники после нововведений и реорганизации, а также необходимы понимание персонала, его приверженность компании и вовлеченность в новые стратегические планы развития компании.

Как утверждают специалисты, ассессмент обеспечивает переход от централи­зованного управления к демократичному, поскольку после оценки персонала де­легирование полномочий происходит с высокой гарантией успеха. В ходе процедур ассессмента сотрудники оценивают работу компании по отдельным направлениям и в целом и часто приходят к идеям, уже «вызревающим» у высшего руководства. Соответственно, когда позже руководством компании даются указания делать то, к чему сотрудники пришли во время ассессмента, у подчиненных уже выработана внутренняя готовность исполнять новые распоряжения.

Кроме того, ассессмент полезен при планировании обучения, когда необходи­мо понять, каких именно специалистов стоит отправить на учебу и по каким направ­лениям.

И наконец, ассессмент необходим при формировании и развитии системы карьерного менеджмента в компании. Данная глава посвящена характеристике, главным образом, карьерного аспекта применения ассессмента, о котором в спе­циализированной литературе по деловой оценке персонала пишут значительно реже, в отличие от раскрытия технологических особенностей и описания достоинств данной технологии.


2.2. Диагностика и развитие карьерной компетентности

Кто проводит ассессмент?

Ассессмент является комплексной многоступенчатой технологией оценки лич-ностно-делового потенциала сотрудников. Точность и объективность его результа­тов достигается за счет целого ряда методологических, технологических и органи­зационных факторов и приемов.

1. Сама технология разбита на несколько принципиально отличающихся по
структуре и содержанию этапов и предполагает достаточно длительный и серьезный
подготовительный период. Он посвящен тщательному анализу деятельности, выяв­
лению наиболее важных фрагментов деятельности, определению требуемых компе­
тенций для данной должности, составлению поведенческих индикаторов и подбору
адекватных измерительных инструментов. Реализовать весь спектр задач подгото­
вительного этапа на высоком уровне без группы специалистов достаточно сложно.

2. Непосредственно оценка каждого кандидата осуществляется несколькими
экспертами-наблюдателями (и это — принципиальное методическое требование).
Групповое обсуждение результатов каждого кандидата, выстроенное по опреде­
ленным правилам (четкая аргументация всех оценок, доказательный, а не согла­
шательский принцип выставления итоговой оценки, приоритет мнений экспертов о
наблюдаемых фактах поведения надданными тестов), существенно снижает субъ­
ективность, присущую любой оценке.

3. В подготовке и проведении ассессмента принимают участие специалисты
разного «профиля», «специализации», с различным уровнем ответственности и
выполняющие конкретные роли:

О психодиагност — им может быть психолог или ассистент психолога, владею­щий навыками проведения тестовых и анкетных процедур и качественной интерпретации полученных результатов;

О эксперт-наблюдатель — специалист, обладающий способностью эффективно вести структурированное наблюдение за несколькими кандидатами в ходе различных оценочных процедур (доклад, мозговой штурм, групповая дискус­сия, презентация и т. д.), удерживая при этом существенный объем персональ­ной информации; от качества предоставляемых им на итоговое обсуждение материалов во многом зависит качественный уровень всего ассессмента;

□ фасилитатор — ведущий групповых процедур (представление, доклад, дис­
куссия); важное его отличие от тренера заключается в том, что задача фа-
силитатора — создать условия для раскрытия каждого участника оценки,
оставаясь при этом «в тени», очень мягко и умело добиваясь работы группы
в деловом режиме; главный принцип работы фасилитатора — не стимулиро­
вать участников оценочных процедур (поскольку в этом случае в дальнейшем
при сведении данных невозможно будет понять, сам ли кандидат проявил
активность или это результат прямого влияния ведущего);

□ организатор-проектировщик всей технологии (руководитель группы оценщи-
ков-ассессоров) — центральная фигура, несущая персональную ответствен­
ность за точность соблюдения всех организационных и процедурных момен­
тов и качество полученных результатов, своего рода «главный диспетчер,
координатор и технолог».


Глава 2. Технологии карьерного менеджмента

Каков алгоритм создания и реализации проекта по оценке персонала методом Ассессмент-центра?

Несмотря на сложность подготовки и проведения ассессмента, знание основных элементов его создания и реализации может быть исключительно полезно менед­жеру по персоналу компании для работы по подбору кандидатов на вакантную должность, деловой оценки сотрудников, составления программ развития профес­сиональных навыков и личностных качеств, управления карьерой и формирования кадрового резерва компании.

Ниже представлены основные этапы разработки и проведения ассессмента на примере работы консалтинговой группы «ASES» (под руководством Е. А. Могилёв-кина), специализирующейся на деловой оценке персонала в одной из крупных дальневосточных компаний со многими филиалами по России (профиль — произ­водство и торговля продуктами питания).

1. Собеседование с заказчиком ассессмента — руководителем компании и топ-
менеджерами.

Первый этап — уточнение целей оценки, требований заказчика к кандидатам, хода всей программы оценки, описание результатов и области их применения. В данном случае сотрудник организации, являющийся внутренним тренером и выполняющий часть функций менеджера по персоналу, с помощью кадрового агентства провел предварительный отбор кандидатов на должность супервайзера с последующим быстрым карьерным ростом до директора филиала в другом горо­де и включением его в команду топ-менеджеров компании. Руководство фирмы, заказавшее ассессмент, интересовала, прежде всего, оценка карьерного потен­циала претендентов. При этом первичная оценка деловых качеств и карьерного потенциала кандидатов была проведена до ассессмента, и ее результаты учитыва­лись в дальнейшем.

2. Анализ деятельности требуемого специалиста и выбор фрагментов деятель­
ности для оценки.

По итогам ряда собеседований с руководителем компании, топ-менеджерами и внутренним тренером из всего многообразия были выявлены основные фрагмен­ты деятельности требуемого специалиста:

1) организация на новом месте филиала компании;

2) создание собственной команды торговых представителей;

3) сохранение стратегии и идеологии развития компании, особенностей ее
корпоративной культуры на новом месте.

3. Составление профиля корпоративных компетенций.

На этом этапе организаторы технологии ассессмента, на основании собеседо­ваний с представителями компании и пользуясь 10-летним опытом проведения ассессмента по оценке топ-менеджеров, составили профиль корпоративных ком­петенций. Руководство фирмы особый акцент делало на интеллектуальном и орга­низационно-управленческом блоке качеств.

В итоге в число оцениваемых компетенций вошли:

□ системность, динамичность и гибкость мышления,


"^


2.2. Диагностика и развитие карьерной компетентности

□ умение работать в проектном режиме,
О руководство группой,

О презентационные навыки,

О стрессоустойчивость,

О готовность к обучению,

П мотивация достижения,

□ лояльность компании.

4. Подбор поведенческих индикаторов.

Для каждой компетенции были разработаны свои поведенческие индикато­ры — такие характеристики, которые можно наблюдать в ходе различных процедур, оценивать и сравнивать. Поведенческие индикаторы с краткими пояснениями за­носятся в специальные оценочные формы (бланки наблюдения). В таблице 20 приведены оцениваемые корпоративные компетенции и соответствующие им пове­денческие индикаторы.

5. Формирование комплекса диагностических инструментов.

Принимается решение об использовании набора методов диагностики в соот­ветствии с выработанными поведенческими индикаторами. При этом важно учиты­вать ведущие принципы ассессмента — один и тот же метод применяется для оцен­ки различных компетенций, и одна и та же компетенция (для повышения надежности и точности) оценивается разными методами.

6. Подготовка экспертов-оценщиков.

Для проведения ассессмента были привлечены, помимо руководителя програм­мы, два специалиста с базовым психологическим образованием, прошедшие специализированную подготовку, а также топ-менеджер компании, непосредст­венно отвечающий за отбор требуемого кандидата. Включение представителя фирмы в оценочные процедуры — момент тонкий и требующий особого коммента­рия. Некоторые специалисты считают, что при оценке топ-менеджеров недопусти­мо присутствие представителей организации, чтобы их мнение не повлияло на результат. Другие эксперты, наоборот, утверждают, что претендент должен как можно быстрее «влиться» в команду, поэтому сотрудникам компании-заказчика необходимо участвовать в процессе оценки во время кадровых интервью, группо­вых дискуссиях и т. д.

В приведенном случае включение топ-менеджера компании в процедуру стрес­сового интервью позволило обогатить вопросы рабочими ситуациями, связанными со спецификой деятельности организации, нюансами, которые достаточно трудно выявить на предварительном этапе даже при самом тщательном анализе деятель­ности фирмы.

7. Составление итогового отчета.

По итогам проведения оценочных процедур был составлен отчет, включающий бланк с фиксированными оценками кандидатов по всем корпоративным компетен-


5 Зак. 4139



Глава 2. Технологии карьерного менеджмента

циям, выводы о целесообразности их работы в требуемой должности, рекоменда­ции по дальнейшему развитию делового и личностного потенциала оцениваемых. В рассматриваемой ситуации проведения ассессмента руководство проявило заинтересованность во всех кандидатах, только должности для каждого планиро­вались уже с учетом результатов оценки. При этом все претенденты прошли собе­седование с руководителем, в ходе которого проявили одно из ключевых качеств — лояльность руководству компании, умение быстро находить общий язык, способность точно понять, что от них требуется и в чем специфика работы в данной компании и при данном стиле управления.

8. Персональная обратная связь для участников оценки.

После доведения результатов ассессмента до руководства компании с каждым из кандидатов была проведена персональная обратная связь, в ходе которой были не только раскрыты деловые и личностные особенности кандидатов, проявленные в ходе оценки, но и даны рекомендации по дальнейшему развитию их карьеры.

Этот этап исключительно важен с точки зрения снятия психологического напря­жения, неизбежно возникающего при проведении любой оценки. Подобная обрат­ная связь превращает технологию из собственно оценочной в развивающую, по­скольку внимание кандидатов обращается на те качества, которые необходимо развивать. Также рекомендуются направления обучения, переподготовки или по­вышения квалификации. Тем самым выполняется своего рода профессиональное кредо отечественных ассессоров школы Т. Ю. Базарова (2003), одного из первых специалистов, внедривших ассессмент в практику деловой оценки персонала в России: оценка «для развития», а не «для фактического диагноза».

Какие результаты и каким образом можно использовать при оценке и разви­тии карьерного потенциала?

Полученные в ходе ассессмента результаты оказались важны не только для реализации конкретного заказа — оценки предварительно отобранных кандидатов и отбора из них сотрудника, точно соответствующего требованиям вакансии, но были учтены и при реализации дальнейшей кадровой политики компании.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.006 сек.)