Функции инновационного менеджмента

Цели. Цели инновационного менеджмента предприятия связаны с миссией фирмы, ее философией, традициями и жизненным циклом организации.

Субъект хозяйственной деятельности современной экономики — это предприятие, компания, фирма, корпорация, т.е. юридическое лицо, свободно выбирающее различные виды деятельности, парт­неров, имущество и несущее определенные обязательства перед государством.

Фирма обладает стратегической и оперативной самостоятельно­стью, определяет объем производства, ассортимент выпускаемой продукции, технологическую и организационную структуру, ре­шает вопросы поведения и позиционирования на рынке.

Она имеет систему целей, которые определяются влиянием внеш­ней среды и внутренними потребностями развития фирмы. Так, система стратегических целей фирмы, вызываемых воздействием внешней среды, демонстрируется на рисунке 12.

Целями инновационной деятельности предприятия с позиций его внутренних потребностей являются повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эф­фективного использования научного, научно-технического, ин­теллектуального и экономического потенциалов.

Социальные цели направлены на повышение заработной платы работников, улучшение условий труда и повышение социальной защищенности.

Рисунок 12 – Внешние цели фирмы в инновационном менеджменте

Инновационные цели связаны с разработкой принципиальных новшеств, проведением работ по патентованию и лицензированию, приобретением ноу-хау, новых промышленных образцов, товар­ных знаков и т.д.

Цели фирмы в области коммерциализации новшеств включают проведение активных маркетинговых мероприятий для занятия проч­ного положения на рынке с последующим расширением сегментов и экспансией на новые рынки.

Приоритетными целями инновационного менеджмента являются рост и развитие организации на базе активизации инновационной деятельности, активное продвижение новых товаров и новых тех­нологий на рынок, использование возможностей дальнейшей спе­циализации и диверсификации производства для активного роста, экономического процветания и экспансии на новые рынки.

Тактические цели организации сводятся к интенсификации про­цессов разработки, внедрения и освоения новшеств, к организа­ции и финансированию инвестиций на предприятии, к обучению, переквалификации, стимулированию и вознаграждению персонала, совершенствованию НИОКР и научной базы новшеств, мето­дов и функций, приемов и стиля управления.

Структурные цели организации связаны с оптимальным функ­ционированием подсистем предприятия: производства, НИОКР, персонала, финансов, маркетинга и менеджмента.

Планирование. Планирование - это специальная функция ин­новационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и по планированию реализации стратегий фирмы и достижения поставленной цели. Про­цесс планирования подразделяется по срокам выполнения работ (кратко-, средне- и долгосрочный), по целям (стратегическое и оперативное планирование), по объектам (планирование НИОКР, производства, снабжения, сбыта и т.д.), по факторам производ­ства (модернизация оборудования, усовершенствование техноло­гии, обновление основных производственных фондов, обеспече­ние сырьем и материалами и т.д.).

Процесс планирования состоит из анализа:

факторов внешней и внутренней среды,

производственных возможностей и состояния производственно­го аппарата,

НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции,

финансового состояния и финансовых возможностей и пр.

Следующим этапом является составление планов мероприятий по таким направлениям, как:

– проведение научно-исследовательских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники и новых из­делий;

– организация и проведение опытно-конструкторских работ;

– подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовле­ния новых видов продукции;

– разработка технологических процессов изготовления новой про­дукции;

– проектирование, изготовление, испытание и освоение новых орудий труда: машин, механизмов, приборов, оснастки и т.д.;

– технологическая подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;

– разработка и применение новых организационных структур и управленческих решений;

– применение или приобретение необходимых информационных устройств и ресурсов;

– подготовка, обучение, переквалификация и использование спе­циальных методов подбора персонала для инновационной деятель­ности;

– организация и проведение исследования рынка для внедрения инноваций;

– организация маркетинговых мероприятий, формирование кана­лов сбыта и позиционирование новшеств на рынке.

Следующим этапом планирования являются доведение планов до работников и организация условий для реализации планов.

Неотъемлемой составной частью планирования является поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования производства, Процесс прогнозирования роста и развития организации включает стратегическое видение организации на длительную перспективу. Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления произ­водства связано с выбором альтернативных вариантов развития. При этом применяют проектный или программный подходы. Обязатель­ным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов.

В прогнозировании широко применяются количественные мето­ды, основанные на ситуационном и имитационном моделировании.

Процесс планирования в рыночной экономике не имеет дирек­тивного характера, однако он позволяет четко определять страте­гию развития, использовать систему показателей деятельности. Бу­дучи центральной функцией инновационного менеджмента, про­цесс планирования заключается в выборе приоритетов развития, что иллюстрируется рисунке 13.

Рисунок 13 – Процесс планирования в инновационном менеджменте

Организация инновационной деятельности. Главной задачей организации как функции управления является формирование организационных структур для внедрения инноваций, обеспечение всеми видами ресурсов с целью реализации стратегии развития предпри­ятия и выполнения планов мероприятий.

Сложность, неопределенность, креативный характер создания новшеств делают организацию и координацию работы исполните­лей одной из главных функций инновационного менеджмента. Про­цесс организации включает формирование структур менеджмента, распределение материальных, энергетических информационных и инновационных потоков между исполнителями. Важной составной частью этого управленческого процесса является распределение ответственности, риска и полномочий.

В функции организации процесса управления входят проектиро­вание процессов управления, разработка мер по унификации, ти­пизации и стандартизации процедур, методов, приемов, а также распределение информации по подсистемам менеджмента. К орга­низации относится повышение научно-технического, технологи­ческого и организационного уровня производства.

Фактически важнейшей функцией менеджера в инновационных
системах является повышение технико-организационного уровня
производства. Интегральный показатель технико-организационно­
го уровня производства состоит из показателей научно-технического уровня, уровня организации, технологии и техники. Схема
показателей технико-организационного уровня производства представлена на рисунке 14.

Рисунок 14 – Схема показателей технико-организационного уровня производства

Процесс организации должен обеспечить рациональное сочета­ние параметров и факторов производства для достижения высоких показателей организационного уровня производства Стратегия раз­вития инновационного предприятия должна опираться на четкое взаимодействие всех элементов социотехнических систем. Это оз­начает, что повышение уровня НИОКР, наукоемкости производ­ства только тогда обеспечит высокие конкурентные преимущества фирме и экономическую эффективность принимаемых решений, когда это будет увязано с повышением гибкости, адаптивности, приоритетности, ритмичности производства. Высокие затраты на разработку и внедрение новшеств не снизят фондоотдачу и рента­бельность производства даже на начальном этапе обновления, если управленческие решения будут направлены на одновременное об­новление организационных структур, повышение технологической интенсивности и увеличение производительности труда.

С этой точки зрения процесс организации рассматривается как процесс отлаживания взаимодействий, углубления специализации и усиления тенденций к кооперированию в производстве. Фактичес­ки в инновационных системах менеджер занимается организационным проектированием производственных структур, оптимальной взаимо­связью научных, производственных и маркетинговых подразделений, моделированием целевой специализации. Выбор конкретной формы специализации (предметной, подетальней или технологической) не может быть налажен без четкого взаимодействия подразделений и служб инновационного предприятия.

Организационное проектирование сводится в первую очередь к созданию и реорганизации организационных структур предприятия с целью их наибольшего соответствия инновационному харак­теру деятельности. Организационные структуры инновационных фирм будут рассмотрены позднее

Еще одним важнейшим аспектом процесса организации являет­ся использование и передача властных полномочий Руководство подразделением любого уровня иерархии невозможно без наличия властных полномочий, так как именно они дают возможность вы­полнять функции руководства и контроля. Властные полномочия немыслимы без организационной и институциональной основы. Если на уровне простого рационального действия это означает способ­ность субъекта действовать в соответствии со своими интересами и Целями, то на институциональном уровне это означает способность предоставлять тем или иным лицам или организациям полномочия принимать решения и осуществлять их на практике.

Наличие полномочий дает возможность руководить научной и производственной деятельностью. Эффективную и результативную научно-техническую деятельность невозможно осуществить без тесной взаимосвязи фундаментальных исследований и производства.

В жестко централизованной производственной системе с высокой концентрацией полномочий у менеджеров высшей ступеней иерархии стыковка научных, производственных и сбытовых звеньев неэффективна. Под воздействием импульсов инновационной активности менеджеры вынуждены не только изменять формы внут­рикорпоративной или внутрифирменной организации, но и транс­формировать механизмы взаимодействий подразделений, формаль­ных и неформальных организаций.

Инновации, многогранные, разнородные и трудоемкие по своей сути, требуют перераспределения полномочий между высшими и низшими ступенями иерархии, меняя соотношение централизации и де­централизации управления. Одной из современных тенденций раз­вития крупной корпорации является ее превращение в объединение разнообразных центров прибыли. Наряду с ростом децентрализации для успеха инновационной деятельности необходим процесс компенсации раздробленности и фрагментарности. Это выражается в совершенствовании механизмов интеграции и консолидации под­разделений. Оптимальное сочетание централизации и децентрали­зации управления наблюдается при делегировании менеджерами высшего звена полномочий подразделениям низшей ступени иерар­хии в рамках их специализации.

Малые подразделения сами определяют номенклатуру продук­ции, цены, поставщиков, объем продаж и капиталовложений. Су­жающийся круг полномочий менеджеров высшего уровня предос­тавляет большую свободу для стратегического планирования и про­гнозирования. Делегирование полномочий позволяет ускорять процесс принятия решений, повышать ответственность и заинте­ресованность рядового работника.

При таком распределении полномочий возрастает гибкость, маневренность и уровень оптимизации принимаемых решений, что особенно необходимо в инновационной деятельности.

Оптимальному процессу делегирования полномочий наиболее адекватны так называемые дивизиональные организационные струк­туры, а также проектные группы и внутренние венчуры.

Делегирование полномочий требует эффективных коммуника­ций.

Контроль в инновационном менеджменте. Контроль — важная фун­кция инновационного менеджмента, связанная с учетом и количе­ственной и качественной оценкой результатов работы предприятия. Он представляет собой систему с обратной связью, целью которой является обеспечение достижения организацией поставленных це­лей. Контроль — это система разнообразных мероприятий по уста­новке стандартов и базы сравнения, исследованию входов в систему, организации сравнения результатов с нормативной базой, определе­нию отклонений и степени их допустимости, а также по окончатель­ному измерению результатов.

Контроль является процессом с обратной связью, т.е. количе­ственное измерение результатов на выходе системы соотносится с оценкой параметров на входе и факторов влияния внешней и внут­ренней среды. Например, получение более низкой прибыли от реа­лизации новшества по сравнению с запланированной может объяс­няться:

а) недостаточным исследованием рынка и неверными марке­тинговыми мероприятиями, результатом которых явился малый объем продаж,

б) снижением потребительских свойств новшества вследствие по­ступления ухудшенного сырья, ошибок в соблюдении регламентов обработки, нарушений в работе отдела технического контроля и т.д.

в) превышением издержек производства над нормативными, что привело к повышению себестоимости новшества и т.д.

Совершенствование контроля в производстве новшеств выдви­гает ряд условий:

– наличие организационных структур контроля,

– формирование исполнительных органов и служб,

– специальную подготовку кадров,

– разработку методов анализа и форм контроля,

– расширение нормативной, методологической и информацион­ной базы.

Виды контроля, применяемые в инновационной деятельности, подразделяются по целям, масштабам, формам, предметам, объек­там, методам контроля и т.д. Виды контроля в инновационной де­ятельности представлены на рисунке 15. Так, в соответствии с целями контроль бывает стратегический и оперативный. Стратегический кон­троль сосредоточен на ключевых проблемах развития организации: это анализ и контроль научной подсистемы предприятия, исследо­вание структуры и качества мероприятий маркетинга, контроль за формированием инвестиционного портфеля предприятия, прогно­зирование и оценка возможностей дальнейшей специализации, диверсификации предприятия, изучение возможностей экспансии на новые рынки.

Рисунок 15 – характеристика и виды контроля в инновационной деятельности

Оперативный контроль нацелен на текущий учет, анализ и оценку показателей работы подразделений, экономической и коммерчес­кой эффективности новшества, изучение факторов и показателей производительности труда, анализ динамики затрат, регламентов технологических процессов и т.д.

По предметно-содержательной структуре контроль подразделя­ется на финансовый, основанный на анализе финансового состоя­ния предприятия и финансовой эффективности новшества, и ад­министративный. Объектом административного контроля выступа­ют деятельность подразделений, выполнение плановых заданий, сроков поставок, обеспечение ресурсами, выполнение производ­ственной программы, планов исследований и разработок.

По формам контроль разделяется на внешний, проводимый вышестоящими органами и организациями, и внутренний, проводи­мый силами самой организации.

Объектами контроля являются функциональные службы пред­приятия, технологические процессы, выпускаемая продукция и т.д.

Масштабы контроля зависят от специфики продукции и произ­водственных процессов. Так, контроль может осуществляться вы­борочно, постадийно, пооперационно и в виде сплошного контро­ля. Масштаб контроля зависит от сложности и новизны продукции, от структуры организации и особенностей функционирования про­изводственных процессов, от качества подготовки персонала, его производительности труда, а также от состояния, производительно­сти, надежности, износа основных производственных фондов и т.д.

На предприятиях, производящих массовую продукцию с дли­тельным жизненным циклом, применяют выборочный и поопера­ционный контроль. При изготовлении высокотехнологичных изде­лий с высокой степенью обработки, а также принципиально новых видов продукции, техники и материалов применяется сплошной контроль.

Методы контроля широко варьируют в зависимости от типа про­изводства и выпускаемой продукции. Так, на предприятиях пище­вой, легкой промышленности применяют визуальный и органо-лептический методы контроля, исследуя цвет, запах, вкус, струк­туру и качество поверхности и другие свойства. В машиностроении, автомобилестроении, приборостроении широко применяют пара­метрический контроль, исследуя размеры, структуру, геометрию и другие свойства изделий. На автоматизированных предприятиях, в наукоемких отраслях и высокотехнологичных производствах исполь­зуют статистический, автоматизированный и системный методы контроля.

Контроль также подразделяется по методам воздействия на объект. Это может быть физический, химический, биологический, рентге­новский, радиационный, ультразвуковой, оптический, лазерный и многие другие методы и виды контроля.

Управление мотивацией. Управление мотивацией — это намерен­ное воздействие на работника с целью решения задач и достижения целей организации Для успешного руководства в процессе управ­ления менеджер должен использовать знания потребностей, по­буждений и мотивов работника для формирования нужного типа поведения.

Хотя первые работы Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга по теории мотивации и ее применению появились в начале XX в., они не потеряли своего значения до настоящего времени. Совре­менные теории мотивации рассматриваются во многих учебных курсах, являются основой для стимулирования и вознаграждения ра­ботника и для создания оптимального микроклимата организации. В основу так называемых содержательных теорий мотиваций поло­жена иерархия потребностей А. Маслоу. Процессуальные теории мо­тивации выявляют важнейшие аспекты мотивационного механиз­ма, связанные с определением системы ценностей, системы воз­награждений и системы ожиданий желаемых результатов.

В инновационной деятельности наибольшее применение долж­ны найти процессуальные теории мотивации. Так, если А. Маслоу видел прямую зависимость между удовлетворением потребностей, вознаграждением и оптимальным поведением работника, то про­цессуальные теории мотивации основаны на теории ожиданий, включающей оценку работником вероятности получения ожидае­мого результата. Высокая квалификация работника инновационной сферы, сложность структуры личности и многоплановость побуж­дений и мотивов объясняют его отношение к справедливому воз­награждению как вероятностному процессу, имеющему нелинейную зависимость.

Современные теории ожидания предполагают нелинейную за^ висимость между затратами труда и ожидаемыми результатами. Дело не только в вероятностном характере ожидаемой ценности вознаг­раждения, но и в возрастающем субъективизме оценки вознаграж­дения работниками интеллектуального труда. Наличие потребнос­тей высших уровней в инновационной деятельности еще раз под­черкивает важность применимости теорий ожиданий в практике управления.

Первым важным положением теории ожиданий является вывод об ослаблении мотиваций при отсутствии прямой связи между зат­рачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом; вторым — вы­вод о понимании работником вознаграждения как сложной систе­мы ожиданий. Так, например, один работник ожидание вознаг­раждения связывает с продвижением по службе; второй — с высоким материальным вознаграждением; третий — с получением привиле­гий не только прагматического, но и социально-психологического и этического плана (например, получения почетных званий, знаков отличия и других символов общественного признания и уважения).

Субъективизм восприятия вознаграждения ослабляет мотивацию трудовой деятельности.

Третье положение, определяющее мотивацию в теории ожида­ний, — вывод об относительности ценности вознаграждения для различных групп работников. В инновационной деятельности на­блюдается вероятностная природа не только результатов труда, но и ценностей вознаграждения. Модели мотиваций представлены на рисунках 16 и 17.

Рисунок 16 – Модель мотивации поведения через потребности по А. Маслоу

Рисунок 17 – Процессуальная модель мотивации

Координация. Координация — центральная функция менеджмен­та, направленная на организацию взаимодействия и согласованности всех элементов малых систем и подсистем большой иерархической системы предприятия. Процесс координации в больших и сложных системах имеет важнейшее значение и представляет большую труд­ность. Координация инновационной деятельности в условиях нео­пределенности, многовариантности подходов и неполноты исход­ной информации характеризуется особой сложностью и специфи­кой.

Математически задачу координации сложных вероятностных систем следует сводить к процессу многошаговой оптимизации. Оптимизация больших смешанных научно-технических и социаль­но-экономических систем, чем и является инновационная деятель­ность, сводится к оптимизации дискретных стохастических много­стадийных процессов. В результате оптимизации взаимодействий и взаимосвязей элементов систем и подсистем вырабатывается алго­ритм управленческого решения. Постановкой задачи координации предполагается глубокое изучение объекта, будь то человеческая деятельность или собственно технологический процесс. Процесс ко­ординации поэтому начинается с формулировки требований, предъяв­ляемых к объекту деятельности.

Координация сложных социально-экономических систем имеет противоречивые тенденции: с одной стороны некоторым парамет­рам системы необходимо оставлять свободу выбора, а с другой сто­роны необходимо выработать управляющие воздействия, которые позволяют изменить первоначальное состояние системы до требуе­мого результата. Отсюда возникает дополнительное требование к характеристике путей достижения целей.

Процесс координации характеризуется различными критерия­ми оптимальности, что необходимо учитывать в предшествующих процессах анализа, планирования и прогнозирования деятельнос­ти. Это многошаговый, многоэтапный процесс. Поэтому координа­ция может проводиться для систем одного уровня иерархии, рас­положенных по горизонтали (например, координация работы под­разделений), а также по вертикали, используя метод восхождения от простого к сложному. Для координации не менее важен характер распределения параметров в системе и тип зависимости перемен­ных.

Поэтапная координация должна иметь ограничивающие усло­вия (например, при первичной координации подразделений систе­мы НИОКР нельзя ставить цели максимальной производительнос­ти труда, высокой прибыльности новшества). На этой стадии ука­занные требования не могут являться ограничивающими условиями. Критерием оптимального взаимодействия научных подразделений может выступать создание новшества с комплексом высоких по­требительских свойств.

На стадии координации взаимодействий в процессах проекти­рования, освоения новшеств и технологической подготовки про­изводства ограничивающим условием является соотношение "зат­раты — качество".

Критерием оптимальности при координации производственных подразделений, основных, вспомогательных и обслуживающих про­цессов не может являться максимизация прибыли и дохода. Здесь ко­ординация имеет целью снижение материалоемкости, энергоемко­сти продукции, повышение производительности труда и в качестве главного критерия — снижение издержек производства.

Заключительный этап координации посвящен выполнению глав­ных целей организации, таких, как активное освоение рынка, мак­симизация прибыли, интенсивный рост организации и пр. Это до­стигается координацией сложных функциональных подсистем орга­низации, оптимизацией функций управления, установлением оптимального соотношения между процессами централизации и децентрализации, между формальными и неформальными органи­зациями, между административными и социально-психологиче­скими методами управления и т.д.

Поиск по сайту: