Организационные формы инновационного менеджмента

В 70-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования - производство - сбыт» осуществлялся как линейный процесс, т. е. разработанная г отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и про­тотип продукции передавались последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все но­вый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффектив­но использоваться во многих компаниях.

В 80-е годы новым стало возникновение и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившихся из общей системы управления про­изводством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововве­дений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, сти­мулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

Сложившаяся как самостоятельный объект управления система управления процес­сом инновации предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений - советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

• создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;

• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

• повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

• образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;

• организацию консультационной помощи в области нововведений;

• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения

• новой технологии.

1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Их задача - определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

Так, в комитеты по планированию новых товаров входят руководители отделов маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства производствен­ных отделений, а также управляющие производственными отделениями. Комитет по планированию осуществляет координацию научно-технической деятельности раз­личных подразделений, проведение единой стратегии в области нововведений, под­готавливает решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технологии.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.

Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных отде­лений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. Особенно широко распространены совместные обсу­ждения новых проектов представителями разных служб у японских компаний. Они облегчают процесс передачи исследований и разработок в производственные отделе­ния, повышают эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.

3. Отделения новых продуктов - это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы - это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из цен­тральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2- 3 до 10 и более лет.

Изобретатель - создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) может стать руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т. е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества.

Проектно-целевые группы имеют собственную систему мотивации для разработки и внедрения инноваций и подчиняются высшему менеджменту организации в случае решения вопросов финансирования инноваций Обычно с создаются небольшие группы в составе 5-15 человек, а затем они могут превращаться в самостоятельные научно-производственные подразделения по развитию новых сфер деятельности, объединяющих все основные этапы научно-ва производственного процессу.

5. Центры развития - это новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Они предназначены для разработки инноваций, которые сокращают издержки производства, повышают качество продукции, обеспечивают производство новой продукции, стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Стимулирование руководителей и персонала: зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи не влекут за собой административных санкций или штрафов.

6. Венчурные подразделения образуют в крупных организациях на основе создания собственных фондов \"рискового капитала\"

7. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство.

8. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компа­ниях в составе исследователей, управляющих, представи­телей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование раз­вития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, опре­деление тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, рабо­тающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов.

3.3. Жизненный цикл изделий

В соответствии с теорией жизненного цикла (ЖЦ) раз­личают в существовании несколько периодов (стадий, фаз):

зарождение;

рост;

зрелость;

насыщение;

снижение (умирание)

Срок жизни промышленной продукции ограничен, но продолжительность цикла продукции может меняться очень значительно - от нескольких десятков дней до десятков лет.

На практике кривая ЖЦ окажется не такой плавной и гладкой, как это выглядит на рис. 1, а будет иметь множес­тво незначительных подъемов и падений на всем протяже­нии. Форма будет изменяться от изделия к изделию. Для одних кривая будет расти круто, для других - медленнее, для третьих -иметь продолжительный максимум, и падать очень резко - для четвертых.

На начальном этапе жизненного цикла основная цель -убедить заказчиков в том, чтобы они апробировали изделие. Это делается для того, чтобы фирма могла зарегистрировать количество успешных применений своего изделия, а затем использовать эти данные для «повторного запуска» в фазу роста. Потенциальным заказчикам новых технических това­ров обычно требуется несколько месяцев, а затем еще столь­ко же, чтобы получить заключение фирмы о величине де­нежной суммы, предлагаемой за изделие. Чем сложнее изде­лие и чем современнее технология, тем дольше будет началь­ный этап (период зарождения).

Иногда эффективно зарезервировать основную часть об­щего бюджета, планируемого на выпуск, до тех пор, пока не будут собраны данные о применении продукции. Затем эту часть бюджета можно использовать для повторного запуска изделий в фазу роста. Необходимо выпуск эффективно огра­ничить, нацеливая его непосредственно на фирмы, которые вероятнее всего рискнут опробовать новое изделие:

1) фирмы - законодатели моды, те, которые расположены к использованию современных технологий и продукции;

существующие заказчики, с которыми уже установились тесные и доверительные деловые отношения;

фирмы, разочарованные тем, что есть на рынке.

В случаях, когда новое изделие заменяет старое, многие заказчики готовы опробовать его сразу, так как у них уже есть успешный опыт использования предшественника. В таких случаях начальный период может быть очень коротким, та­ким же коротким может быть и период роста.

Период роста начинается тогда, когда темп увеличения объема продаж значительно повышается. На этом этапе имеет смысл повторно «запустить» изделие и приступить к актив­ной его продаже и рекламе. Часто цикл продажи бывает длиннее или короче ожидаемого. Тормозом к получению намеченной прибыли может быть падение качества изделия во время расширения выпуска, или неожиданные проблемы, связанные с обслуживанием.

В период зрелости рост объема продаж неизбежно стаби­лизируется. Многие управляющие отказываются признавать эту возможность и после периода устойчивого роста все же предсказывают увеличение объема продаж. Когда он начина­ет снижаться, управляющие стремятся вдвое увеличить рас­ходы на рекламу вместо того, чтобы понять: это неизбежное начало зрелости. К тому времени около 85-90% всех потен­циальных заказчиков уже покупают изделие. Большинство тех, которые еще не начали закупки, так и не сделают их, так как у них не возникла потребность в этом изделии. Существуют возможности продлить жизнь изделия. Часто они выполняются в период зрелости продукта. Первая - когда объем продаж можно увеличить расширением секторов рын­ка, для которых изделия представляют интерес. Это дости­гается введением разных вариантов модели. Их разработки Должны начинаться в ЖЦ изделия как можно раньше. Так, чтобы их можно было представить либо в начале периода зрелости, либо в тот момент, когда фирма больше не идет на расходы, связанные с ростом объема выпуска исходного изделия. Вторая разновидность операции заключается в том, что предполагаются усовершенствованные изделия. Они по­лучают новое право на жизнь и продлевают период зрелости.

Модификации обычно проявляются в таких формах:

улучшение работы (удлинение срока службы, упрощение обслуживания, повышение эффективности);

усовершенствование стиля, упаковки и т. д.;

улучшение характеристик, таких как удобство, безопасность, универсальность.

Фирме, чтобы привлечь внимание к модификациям, требуется высокий уровень затрат на рекламу и продажу. Как следствие, уровни объема продаж часто будут действительно возрастать, прежде чем упадут до существующих уровней •$ период зрелости.

Изделие на этапе насыщения становится устаревшим и менее конкурентоспособным. Несмотря на энергичные усилия, объем продаж начинает неизбежно снижаться. И даже больше, чем в период зрелости. На этом этапе во избежание, падения существует большая опасность соблазна сверхзатрат Однако специалисты считают, что успех бизнеса оценивается прибылями, а не объемом продаж. Единственный выход – это замена изделия. Исправить положение можно лишь путем увеличения протяженности этой высокоприбыльной фазы жизненного цикла: сориентировать изделие на новые категории заказчиков, найти неизвестные ранее географические рынки, где технология менее передовая, где это изделие может снова выступить в своей первоначальной роли. В ряде случаев прибегают к снижению затрат и цены.

В последующей фазе ЖЦ - периоде снижения - темп уменьшения объема продаж растет. Если изделие-заменитель еще не готово, необходимо попытаться уменьшить темп снижений за счет тщательного выбора направления продажи и рекламы и незначительного переразмещения заказов.

Часто фирмы, чтобы не уронить свою репутацию, вынуждены выпускать старые товары с потерей. Например, фирмы, выпускающие химическую продукцию и имеющие заказчиков, которые зависят от их продукции, должны дать им время на приспособление своего производства к изделию-заменителю или найти другой источник поставок.

Общепринято объявлять о выпуске новых моделей за несколько недель или даже месяц, а также вовремя и зна­чительно снижать цену на старое изделие.

В целом практика показывает, что для предприятия ас­сортимент является удачным, если 30-40% продукции нахо­дится в стадии зрелости; 30-40% - в стадии насыщения; 10-20% - в стадии роста; остальная продукция может быть в стадии зарождения или спада.

3.5. Социальные резервы нововведений

Любое нововведение не может быть внедрено (освоено) без позитивного отношения к нему руководителей, функци­онально отвечающих за данный участок работы. Процесс внедрения также специфичен для каждого предприятия, как специфичны и возникающие трудности. Но всегда важно, какие именно люди определяют направление прогресса, какова роль инноваторов, ключевых фигур производства - руководителей и специалистов предприятия. Каждой стратегии инновационного нововведения соответствует свой тип работника.

1. Авторская деятельность: самостоятельно разрабатывают новшество и активно его внедряют «создатели новшеств»-новаторы (таких лиц менее 1%). Эта стратегия - высшая форма инновационного поведения и сопряжена с большими затратами времени, сил и энергии. Наиболее высокие социально-экономические результаты и минимум негативных последствий дают те ситуации, когда во внедрении участвует сам автор идеи: он лучше других может подогнать ее к существующим условиям, быстрее преодолеть трудности.

2. Самостоятельное активное участие во внедрении «реализаторы» (20% работников). Реализаторы (адаптаторы) - это те же создатели, авторы, но не самого новшества, •процесса его освоения, процесса и механизма перехода от исходного состояния к желаемому. В этом смысле реализаторы («пускачи») не менее инновационны, чем создатели новшеств. Это требует от них определенных творческих усилий и обеспечивает высокое качество инновационной деятельности. Такая стратегия в социально-экономическом отношении довольно эффективна.

Участие во внедрении без проявления самостоятельной активности («инертные», 54%). В данном случае субъект выполняет преимущественно исполнительские функции; обычно за определенным порогом трудностей (при нехватке материалов, технических ресурсов и низкой инициативе других участников) инновационная деятельность прекращается.

Отказ от участия во внедрении - («пассивные», 21%). Эта форма поведения не предполагает активных действий против нововведения.

Активное сопротивление внедрению новшеств («оппозиция», 4% работников) может проявляться в самых разнообразных формах: критика нововведения как ненужного, неэффективного и даже вредного, принятие решений, затрудняющих внедрение.

Отказ от участия во внедрении и активное сопротивле­ние новым идеям не всегда имеют только отрицательные последствия. Во-первых, нередко противодействие обуслов­лено неготовностью предприятия к внедрению. Во-вторых, зачастую само новшество не отработано. Критика заставляет подумать об усовершенствовании идеи, позволяет тщательно подогнать ее к особенностям предприятия. В-третьих, сопро­тивление или пассивность нередко связаны с обоснованны­ми опасениями, что нововведение повлечет негативные со­циальные последствия. В этом случае необходимо искать формы их компенсации. Ими могут быть: повышение оплаты труда, предоставление налоговых льгот, обеспечение необхо­димым сырьем и материалами.

Внедрение нововведений требует стимулирования инно­вационной деятельности. Международное бюро Всемирной организации интеллектуальной собственности (ВОИС) про­вело исследования по обобщению прогрессивных форм и методов государственного стимулирования изобретательской деятельности в промышленно развитых капиталистических странах. В материалах исследования указываются основные формы финансовой помощи и стимулирования правитель­ствами мелких и средних предприятий, а также отдельных изобретателей: прямое финансирование, которое достигает 50% от расходов на создание новой продукции и технологии (Франция, США и др.)

предоставление ссуд, в том числе без выплаты процентов (Швеция);

дотации (практически все страны);

создание фондов внедрения инноваций с учетом возможного риска (ФРГ, Франция, Швейцария, Нидерланды);

безвозмездные ссуды, достигающие 50% затрат на внедрение новшеств (ФРГ);

снижение государственных пошлин для индивидуальных изобретателей (Австрия, ФРГ, США и др.);

отсрочка уплаты пошлин или освобождение от пошлин, если изобретение касается экономии энергии (Австрия);

бесплатное ведение делопроизводства по заявкам индивидуальных изобретателей, бесплатные услуги патентных поверенных, освобождение от уплаты пошлин (Нидерланды, в некоторых случаях ФРГ).

Система материального стимулирования труда научно-технических работников США состоит из прямых выплат и мер косвенного материального поощрения. Часть прямых выплат носит календарный характер и производится в форме бонусов для стимулирования управляющих или работников подразделений, обслуживающих НИОКР. Такая форма сти­мулирования применяется в тех случаях, когда определить индивидуальный вклад работника в те или иные проекты весьма трудно и приходится судить об их деятельности по сводным показателям.

Если же выплаты связаны с достижением конкретных творческих результатов, они носят эпизодический и целевой характер.

В компании 1ВМ действует специальная система возна­граждения. Ее цель - способствовать повышению отдачи от научных сотрудников и отмечать отдельные достижения, выходящие за рамки обычных требований к выполняемой работе. Существуют следующие виды вознаграждений за:

выдающееся нововведение. Выплачиваемая сумма колеблется от 2,5 тыс. до 10 тыс. долл. Каждый год выдается до 40 таких вознаграждений;

эффективное применение уже разработанных идей, оказавших существенное воздействие на прибыль или издержки компании. Сумма выплат и их количество аналогично предыдущему виду;

ряд изобретений, получивших патенты. Размер вознаграждений до 2,4 тыс. долл. За эффективное применение уже разработанных идей научный отдел выплачивает 1,5 тыс, долл.

Изобретения, авторы которых получили вознаграждение, представляются на премию центрального руководства (доя тыс. долл. и больше). Изобретатели получают удостоверение, подтверждающее вознаграждение. При получении изобрета­телем первой премии ему вручается золотое ювелирное из­делие, удостоверяющее, что его обладатель является победи­телем конкурса изобретателей 1ВМ.

Многие компании США проводят поиск новых средств стимулировния труда рабочих. Привлечение их к «участию в прибылях» позволит максимально стимулировать усилия тру­дящихся в повышении эффективности производства и полу­чения компаниями наибольших доходов. Программы «учас­тие в прибылях» учитывают вклад рабочих в прирост за счет интенсификации труда и определяют причитающуюся им часть.

По «методу Скэнлона» прибыль, подлежащая распреде­лению среди рабочих, рассчитывается на основе отношения реального прироста прибыли компании к заработной плате. Число компаний, применяющих различные формы участия в прибылях, быстро растет.

При использовании программ «участие в прибылях» от­мечается существенное улучшение основных производствен­ных показателей. Широкую известность, например, получил опыт завода авиационных двигателей в Харрисберге (штат Пенсильвания), имеющего более 1 тыс. работников. Здесь за один год применения «метода Скэнлона» от рабочих посту­пило 750 рационализаторских предложений, 80 процентов из которых использовано. Из дополнительной прибыли рабо­чим выплачены премии в размере 12,8% среднегодовой зарплаты.

Японцы в несколько большей, чем американцы, степени детализируют систему стимулирования. Например, на фирме «Тошиба» разработана следующая градация вознаграждений:

небольшое вознаграждение выплачивается изобретателю при подаче заявки на патент;

большее по размеру вознаграждение получает изобретатель, если фирма использует его изобретение. Компетентная комиссия, назначенная фирмой, оценивает его по шестиразрядной шкале и в зависимости от эффекта, полученного при использовании, авторам начисляется от 6 до 2000 тысяч йен и более;

вознаграждение за проданную лицензию выплачивается ежегодно; особое вознаграждение выдается, если оно принесло большой доход фирме.

В целом же можно отметить, что при поощрении труда I изобретателей применяется достаточно широкий спектр сти­мулирующих факторов, которые, возможно, для менеджеров | являются лучшими рычагами управления, чем передача авто-, рам прав на изобретение.

Японские специалисты, склонные формализовать прак­тически любое явление, подсчитали количественное воздей­ствие стимулирующих факторов на изобретательство (табл. I

Из представленного материала видно, что явно доминирующих факторов как среди воздействующих на администрацию, так и среди воздействующих на персонал, нет. Проис­ходит комплексное влияние многих составляющих на стиму­лирование изобретательского процесса на фирме.

Наиболее действенные на сегодняшний день методы стимулирования:

служебное изобретение целесообразнее всего поощрять не единовременными выплатами, а продвижением их авторов по службе или увеличением оклада;

единовременные вознаграждения, поощряющие авторов в процессе создания и оформления новшеств, наиболее распространенные, однако не самые действенные. И это понятно, ведь явно неперспективную идею будут ориентировать лишь на подачу заявки, что и стимулируется. Основная цель - это внедрение, а не промежуточный результат.

Наиболее перспективен отход от прямых экономических расчетов и стимулирования в пользу привлечения авторов к участию в прибылях. Возможно вознаграждение их в виде доли в акционерном капитале фирмы, обеспечивая тем са­мым сочетание интересов и способствуя по возможности корпоративному духу. Применимы и методы морального стимулирования, которые по своей эффективности, как пра­вило, уступают материальным. Поэтому, моральное и мате­риальное поощрение целесообразно использовать в сочета­нии.

3.6. Инновационный менеджмент в зарубежных странах.

Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в орга­низации управления инновационным процессом проектных групп - временных и постоянных.

Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через разработку новых видов продукции. Так, компания «Сейко» первой разработала часы на жид­ких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка. Компания «Хонда» создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рынке в своем классе. Это отно­сится и к компании «Кэнон», и к судостроительной фирме «Мацусита».

Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых то­варов на основе технологии своей компании. Они широко используют комплексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно немного новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое производст­во и доведенных до продажи на рынке. В японских успешно функционирующих компаниях, по данным опроса, 33% персональных идей дошли до стадии техниче­ской разработки, 47% - до стадии коммерческой разработки, прогнозирования воз­можностей их реализации, 56% - были полностью приняты и материализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка. Общий удельный вес идей, полностью реализованных в массовом производстве и потреблении, соста­вил 8,7%. При этом из четырех новых продуктов лишь один принимается потреби­телем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.

В японских компаниях многие удачные идеи выдвигаются высшими управляю­щими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями управления, как на­пример, в случае малотоксичного двигателя «Хонда», кварцевых часов «Сейко», камеры с автоматической фокусировкой «Кониси», копировальной машины «Кэнон», оптических волокон для передачи информации «Сумитомо», синтетиче­ской кожи «Ультрасьюд» компании «Торей».

Поиск по сайту: