Темы докладов и рефератов

2. Основные составляющие системы управления персоналом в социальных учреждениях. Деятельность руководителей и соответствующих кадровых под­разделений (отделов, служб управления персоналом, специалис­тов по работе с персоналом) должна строиться на основе принци­пов кадровой политики и на базе широкого использования науч­ных методов, прогрессивных нормативов и персонал-технологий.

По своему содержанию кадровая работа представляет собой совокупность логически и организационно взаимосвязанных сис­тематических, конструктивных практических действий, призван­ных обеспечивать реализацию целей и задач кадровой политики в области подготовки, подбора и отбора, распределения (расстанов­ки), переподготовки и повышения квалификации, оценки текущей деятельности и периодической аттестации, продвижения кадров, формирование резерва на выдвижение.

Конкретными объектами кадровой работы прежде всего явля­ются:

• действующие кадры руководителей и специалистов всех ор­ганов, организаций (учреждений), а также те лица, которым пред­стоит трудиться в этом качестве (кандидаты, соискатели, резерв на замещение тех или иных должностей);

• отдельные компоненты самой технологии работы с кадрами - ориентирование, обучение, подбор, оценка, назначение на дол­жность и др.

В кадровой работе целесообразно выделить следующие функ­ции:

1) планирование и прогнозирование потребности в кадрах;

2) наем на работу;

3) анализ рабочих мест и трудовых процессов;

4) расстановка работников;

5) профессиональное обучение, переподготовка, повышение квалификации;

6) регулирование доходов и зарплаты;

7) предоставление льгот, услуг и других привилегий работникам (охрана здоровья, безопасные условия труда и пр.);

8) «гибкое» использование персонала: планирование карьеры продвижение по службе, ротация, перемещения и увольнения;

9) создание и использование эффективной системы мотивации труда.

Планирование потребности в кадрах (планирование человечес­ких ресурсов) является исходным, во многом определяющим ком­понентом кадровой работы и представляет собой последователь­ное применение процедур планирование для комплектования шта­тов и персонала.

Процесс включает три этапа:

- оценка наличных ресурсов;

- оценка будущих потребностей;

- разработка программы удовлетворения будущих потребнос­тей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято решением тех или иных проблем и задач, стоящих перед организацией, знать их потенциальные возможно­сти, регулярно проводить анализ их деятельности с целью выяв­ления имеющихся внутренних резервов.

Следующим этапом является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перс­пективных целей, что непосредственно связано с ситуацией, скла­дывающейся на рынке труда.

Определив будущие потребности, руководство должно разра­ботать программу их удовлетворения. Потребности - цель, про­грамма - средство ее достижения.

Сначала потребность в новых штатах определяется на мест­ном уровне. Региональный центр вносит дополнения и корректи­вы, делает расчеты на уровне региона, куда входят расчеты по штатам данного регионального центра. Далее, по этому же прин­ципу, все данные регионов анализируются центральным аппара­том, который вносит туда расчет своих штатов и составляет штат­ный план на будущее, исходя из терминологии внутренней номенклатуры должностей, подразделяя его по регионам и, если пред­ставляется возможным, с учетом требований местных социальных служб (отделов социальной защиты, отделов занятости). Учет спе­цифических особенностей местных центров при планировании численности персонала может осуществляться региональными центрами. Как только штатное расписание утверждено и до­ведено до общего сведения, оно становится отправной точкой в составлении программ продвижения по службе, служебных пере­мещений, набора новых сотрудников, их подготовки и т.д. Таким образом, руководители местного и регионального уровня в своей работе с кадрами должны руководствоваться штатным расписа­нием.

В идеале наймы на работу руководителей и специалистов дол­жен включать набор и отбор кадров. Набор заключается в созда­нии необходимого резерва кандидатов на все должности и специ­альности, из которых служба отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится буквально по всем специ­альностям. Необходимый объем работы по набору в значитель­ной мере определяется разницей между наличными трудовыми ресурсами и будущей потребностью в них. При этом учитывают­ся такие факторы как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы де­ятельности, объемов работ. Большинство служб занятости предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к службе. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники ве­рят в существование зависимости их служебного роста от степе­ни эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к ре­шению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежи­ми взглядами, что может привести к застою. При отборе новых кадров руководство отбирает наиболее под­ходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Предварительно отобранные кандидаты допускаются к курсу, условия которого должны строго соответствовать данной должности. Так как цель конкурса - выявить у кандидата нужные качества, он не должен походить на экзамен. Службы занятости и социальной защиты уже имеют определенный опыт сфере ведения бесед и использования тестов, который позволяет определить, обладают ли кандидаты на данную должность достаточным социальным чутьем, способны ли они проявить интерес к проблемам труда, обладают ли они наблюдательностью, организаторскими способностями, умением анализировать, коммуникабельны ли они и т.д. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работ на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы. Для руководящих должностей, особенно высокого уровня, главное значение имеют организаторские способности, навыки налаживания партнерских взаимоотношении, а также совместимость кандидата вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

Иногда необходимо быстро принять решение при возникновении какой-либо кадровой проблемы. На этот случай следует предусмотреть ускоренную процедуру отбора, например, в виде временного найма с подписанием контракта на небольшой срок.

Обычно после успешного прохождения конкурса следует испытательный период, сроки которого могут варьироваться в соответствии с трудовым законодательством. Следует отметить, что долгие испытательные сроки не всегда оправданы. Они, тормозя процесс начального обучения, порождают неуверенность, усложняют адаптацию. Испытательный срок не должен рассматриваться как возможность получить общее впечатление об эффективно ста участия нового работника в общем деле. Этот срок должен рассматриваться скорее как возможность подтвердить решение о пригодности кандидата. Следовательно, испытательный срок - это что-то вроде практического теста, по окончании которого первоначальные предположения должны быть подтверждены или от­брошены.

Важное место в кадровой работе занимают вопросы определе­ния заработной платы и льгот.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых социальной службой имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на решения о том, как они должны работать, когда и стоит ли вообще уйти из организа­ции. Многими исследованиями установлено, что текучесть кад­ров прямым образом связана с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграж­дению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать кадры, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным став­кам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязаннос­тью центрального аппарата. Структура заработной платы должна определяться с помощью анализа обследования уровня заработ­ной платы, условий на рынке труда, а также с учетом наличия финансовых средств.

Успешное руководство персоналам, в целом - управление орга­низацией во многом зависят от уровня профессионализма и ком­петентности руководителей социальной службы всех уровней и рангов.

В структуре профессионализма и компетентности руководи­теля выделяются в обобщенном виде три составляющих:

• концептуальная - проявляется в системном мышлении, в спо­собности «видеть» организацию, проблему, ситуацию и т.д. в це­лом;

• функционально-технологическую - проявляется в знании и умении пользоваться соответствующими (адекватными) средства­ми, технологий, а также в преимущественном применении опре­деленных методов, процедур, технологий;

• личностная - проявляется в индивидуальном стиле деятельности (руководства), в характерных личностных качествах, способностях, особенно - коммуникативных, интуиции, личности знаниях - эвристиках и т.п.

Следует подчеркнуть важность личностного компонента профессионализма; руководитель как человек, который в основном «делает дело чужими руками», должен быть профессионалом и в области управления персоналом, развитием человеческих ресурсов, знать психологию общения, методы мотивации, контроля и т.п.

Поиск по сайту: