 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Анализ и диагностика состояния и динамики развития ИП Кулагин С.В
Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SWOT-анализа организации
Для определения своего места на рынке и прогнозирования результатов деятельности каждая компания должна анализировать и оценивать свой потенциал, а также факторы, влияющие на её развитие. Для того чтобы получить оценку развития транспортно-экспедиторской компании на рынке, существует SWOT-анализ [5, С. 56].
Для выявления основных проблем, было решено использовать инструмент SWOT-анализ, с помощью которого были выявлены сильные и слабые стороны организации, а также её возможности и угрозы (таблица 2). SWOT-анализ проводился в феврале 2013 года. Экспертами были совладельцы компании: Кулагин Сергей Владимирович, Казаков Василий Николаевич.
Таблица 2 – SWOT-анализ компании ИП Кулагин С.В.
| Возможности компании: | Угрозы компании: |
| 1. Увеличение объемов грузоперевозок за счет сотрудничества с новыми клиентами. | 1. Угроза поглощения лидером в отрасли компании. |
| 2. Сотрудничество с клиентами напрямую, без посредников. | 1. Ошибки в планировании. |
| 3. Внедрение маркетинговой поддержки. | 2. Ужесточение конкуренции на рынке грузоперевозок, приводящее к снижению прибыли. |
| 4. Появление клиентов с более выгодными предложениями. | 3. Ужесточение налогового законодательства. |
| 5. Неудачное поведение конкурентов. | 4. Форс-мажорные обстоятельства. |
| 6. Возможность быстрого роста вследствие увеличения спроса на услуги компании. | 5. Инфляция. |
| 6. Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов. | 7. Появление новых конкурентов. |
| 8. Упрочнение репутации компании. | 7. Недостаток финансовых средств для быстрого увеличения доли на рынке и укрепления занятых позиций. |
| 8. Сохранение занимаемой доли на рынке и её наращение. | |
| 9. Контроль над уровнем сервиса и повышение качества на всех этапах работы. | |
| Сильные стороны компании: | Слабые стороны компании: |
| 1. Наличие постоянных клиентов. | 1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению. |
| 2. Хорошая репутация поможет укрепить занятые позиции на рынке автомобильных грузоперевозок. | 2. Недостаток информации о конкурентах. |
| 3. Возможность привлечения заёмных средств, которые можно направить на расширение материально-технической базы (автопарка). | 3.Отсутствие сопутствующих услуг. (хранение грузов, страхование и т.д.). |
| 4. Молодой квалифицированный персонал. | 4. Отсутствие рекламной политики. |
| 5. Отсутствие необходимого количества единиц техники для обслуживания большего количества клиентов. |
Проанализировав данные из таблицы 2, были выявлены внешние и внутренние возможности и угрозы. И, выбрав наиболее важные, составили матрицу SWOT.
При сопоставлении факторов решался вопрос: можно ли используя сильную или слабую сторону компании воспользоваться имеющейся возможностью или нейтрализовать угрозу?
Оценка факторов происходила следующим образом:
«+» ставили, если организация может использовать возможность или нейтрализовать угрозу.
«-» - если нельзя нейтрализовать угрозу или использовать возможность.
«0» - если нет связи между факторами.
Матрица SWOT-анализа показана в таблице 3.
Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа ИП Кулагин С.В.
| Сильные стороны | Факторы внешней среды | Итого внутренняя среда | |||||||||||||||||||
| Возможности | Угрозы | ||||||||||||||||||||
| Увеличение количества клиентов | Неудачное поведение клиентов | Возможность быстрого роста вследствие увеличения спроса на услуги компании | Возможность завоевания рынка конкурентов | Упрочнение репутации компании | Угроза поглощения лидером отрасли | Ужесточение конкуренции | Ужесточение налогового законодательства | Форс-мажор | Инфляция | ||||||||||||
| Наличие постоянных клиентов | + | + | + | + | + | + | +6 | ||||||||||||||
| Хорошая репутация поможет укрепить занятые позиции на рынке | + | + | + | + | + | + | + | +7 | |||||||||||||
| Привлечение заемных средств | + | + | + | +3 | |||||||||||||||||
| Слабые стороны: | |||||||||||||||||||||
| Уязвленность по отношению к конкурентному давлению | - | + | - | - | - | -3 | |||||||||||||||
| Недостаток информации о конкурентах | - | - | - | - | -4 | ||||||||||||||||
| Итого внешняя среда: | +1 | +1 | +2 | -1 | +2 | +1 | +1 | +2 | +9 | ||||||||||||
Рассмотрев полученные данные можно выявить ключевые факторы успеха компании (таблица 4).
Таблица 4 - Ключевые факторы SWOT
| Фирма/Рынок | Возможности | Угрозы |
| Сильная сторона | Благодаря хорошей репутации увеличить спрос на услуги компании и тем самым привлечь новых клиентов, и тем самым укрепить свои позиции на рынке. | Рост цен на топливо и запчасти. Хорошая репутация позволит находить клиентов с более выгодными предложениями, что приведет к увеличению денежных поступлений, а значит и к росту прибыли. |
| Слабая сторона | Возможность завоевания рынка конкурентов. По причине того, что компания на рынке работает не так давно, есть возможность завоевать рынок только более «молодых конкурентов». | Ужесточение конкуренции на рынке. Более крупные транспортные компании имеют возможность привлекать новых клиентов с помощью гибкой системы скидок, покрывая возможные затраты за счет имеющихся резервных денежных средств. |
На основании полученных данных можно выявить основные направления работы компании:
1. Расширить материально-техническую базу за счет привлеченных (кредитных) средств, для того, чтобы обслуживать большее количество клиентов.
2. Оказывать услуги качественно, для того чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны и закреплять занятые позиции на рынке автомобильных грузоперевозок.
Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SPACE-анализа компании
Данный анализ стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность рынка, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.
Метод SPACE-анализа заключается в том, что для компании оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно по шкале от 0 до 6 в зависимости от степени влияния на развитие фирмы [4, С. 79].
«0» - фактор не оказывает никакого влияния на развитие фирмы;
«1» - факто оказывает минимальное влияние на развитие фирмы;
«6» - фактор оказывает максимально влияние на развитие фирмы.
В качестве экспертов выступили сотрудники фирмы, так как они являются лицами, заинтересованными в развитии компании. По каждому фактору определяется средний балл. Оценка факторов представлена в таблицах 5,6,7 и 8.
Таблица 5 – Оценка факторов стабильности обстановки (ES) ИП Кулагин С.В.
| Темпы инфляции | Низкие | 
| Высокие | ||||||||||
| Изменчивость спроса | Малая | 
| Большая | ||||||||||
| Препятствия для доступа на рынок | Мало | 
| Много | ||||||||||
| Давление конкурентов | Слабое | 
| Сильное | ||||||||||
| Ценовая эластичность спроса | Негибкая | 
| Гибкая | ||||||||||
Теперь определим средний балл: (4+3+2+6+1)/5=3,2.
Получив средний балл можно сказать, что факторы стабильности оказывают среднее влияние на развитие фирмы.
Таблица 6 – Факторы промышленного потенциала (IS) ИП Кулагин С.В.
| Потенциал роста | Малый |
| Большой | ||||||
| Потенциал прибыли | Малый |
| Большой | ||||||
| Финансовая независимость | Низкая | 
| Высокий | ||||||
| Степень использования ресурсов | неэффективное | 
| эффективное | ||||||
| Легкость доступа на рынок | легко |
| сложно |
Средний балл: (2+2+4+5+4)/5=3,4
Получив средний балл можно сделать вывод, что факторы промышленного потенциала оказывают среднее влияние на развитие фирмы.
Таблица 7 – Факторы конкурентных преимуществ (СА) ИП Кулагин С.В.
| Доля рынка | Большая |
| Небольшая | ||||||
| Качество услуг | Высокое | 
| Низкое | ||||||
| Лояльность клиентов | Сильная |
| Слабая |
Средний балл: (6+0+2)/3=2,7
Получив средний балл можно сказать, что факторы конкурентных преимуществ, оказывает влияние на развитие фирмы ниже среднего.
Таблица 8 – Факторы финансового потенциала (FS) ИП Кулагин С.В.
| Имеющийся капитал | Большой |
| Малый | ||||||
| Поток средств | Слабый |
| Сильный | ||||||
| Риск предприятия | Большой |
| малый |
Средний балл: (5+1+3)/3=3
Вычислив среднюю оценку, можно сказать, что факторы финансового потенциала оказывают среднее влияние на развитие фирмы.
Оценив значение каждого фактора, и вычислив значение факторов внутри каждой из групп, отложим полученные значения на осях координат (рисунок 1).
Рисунок 1 – Матрица стратегического положения и оценки действий
На рисунке видно, что в полученном четырехугольнике от центра координат максимально удалена сторона IS-ES. Это значит, что компания в данный момент находится в конкурентном стратегическом состоянии.
Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно не стабильной остановке. Критическим фактором становится финансовый потенциал. Необходимо минимизировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: поиск финансовых ресурсов и развитие клиентских сетей.
Список используемых источников:
1. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. для вузов. – М.: Дело, 2005. – 445 с.
2. Хангер Д.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента: Учебник для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 319 с.
3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: ТЕИС, 2004.
4. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2008 г.
5. Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. — 2013. — № 1.
Поиск по сайту: