Сохранять фокусировку

Децентрализация приводит к тому, что процесс планирования спускается вниз по корпоративной лестнице. Одна компания из списка Fortune 500 призналась, что половина ее менеджеров вовлечена в процесс стратегического планирования. (В Третьей Армии Пэттона было 105 генералов, и только один занимался стратегическим планированием).

Чем больше народу вовлечено в процесс планирования, тем меньше вероятность того, что у компании будет блестящая стратегия. Процесс планирования следует толкать вверх по корпоративной лестнице, а не вниз по ней.

Здесь есть один парадокс. Чтобы найти работающую тактику, вам следует быть ближе к линии фронта. Чтобы превратить эту тактику в стратегию, лучше находиться поближе к руководству организации.

С точки зрения поверхностного наблюдателя децентрализованная компания ближе к линии фронта. Но это иллюзия, поскольку нет способа превратить тактику, даже если она будет найдена, в последовательное маркетинговое направление.

Децентрализованная компания подобна осьминогу, у которого хорошая тактическая чувствительность в щупальцах, но нет мозга, чтобы выбрать один из щупальцев и превратить тактику в стратегию. Плоть хочет, но дух слаб.

Первое, что уходит из децентрализованной компании - это готовность руководителей брать на себя риск ответственности. Менеджеры не дураки. Они знают, что если и есть возможность уйти с линии огня, нужно двигаться вверх по корпоративной лестнице, где припрятан золотой парашют, который смягчит удар в случае поглощения.

Легко понять, находитесь ли вы ниже или выше линии огня. Если вас могут уволить за то, что вы не достигли целей на рынке, вы находитесь ниже линии. Если вас не могут уволить за то, что вы не достигли целей на рынке, то вы выше линии огня.

Если вы выше этой линии, цели на рынке перестают быть персональными. Естественно, вы разделяете лавры в случае успеха на вашем направлении, и вы имеете возможность обвинять других за неудачи. Вы достигли власти в корпорации. Это отличное место, но оно весьма далеко от бизнеса. Вы стали еще одним носовым украшением на корпоративном корабле. Консолидировать операции

По мере того, как в результате децентрализации линия огня опускалась все ниже и ниже, компании превратились в набор мелких княжеств, ни у одного из которых не хватает сил для запуска собственной большой маркетинговой программы. Маркетинг, таким образом, выродился во многих современных компаниях в набор холдинговых операций. Это можно назвать окопной войной делового мира.

Самой большой возможностью в сегодняшнем бизнесе является возможность повернуть процесс децентрализации вспять. Компании должны начать объединять свои подразделения, чтобы они были достаточно крупными и мощными для запуска эффективных маркетинговых кампаний.

Hewlett-Packard, например, имела три автономных подразделения, выпускавших разные (и несовместимые) компьютеры, которые продавались на одном и том же рынке. Клиенты стали жаловаться, что у компании нет последовательной стратегии.

Тогда Hewlett-Packard лишила эти подразделения автономии, объединив их в одну группу под общим руководством. Первое изменение: продукты стали технологически совместимы.

Децентрализация ограждает руководителей от шума и суматохи битвы. Она имеет тенденцию лишать их "чувства битвы", того редкого качества, которым были наделены Александр, Наполеон и другие великие военачальники.

Сегодняшний бизнес плачет по фельдмаршалам, мужчинам и женщинам, которые хотели бы взять на себя всю ответственность за планирование и руководство маркетинговой кампанией.

Слишком часто компании назначают своих лучших специалистов по маркетингу на высокие и ничего не значащие должности.

На ум приходит глава Burger King Дж. Джеффри Кэмпбелл, который был назначен председателем группы ресторанов Pillsbury как раз в тот момент, когда Burger King нуждалась в нем больше всего. Опасайтесь раненых

Когда маркетинговая стратегия заменяет собой старую идею или подход или корректирует их, она может также породить "раненого корпоративного зверя". Его надо опасаться.

Хотя авторы новой идеи могут этого не сознавать, их усилия могли вызвать замешательство в рядах защитников старой идеи или статуса кво. Вместо того, чтобы сдаться на милость победителю, человек, потерявший корпоративный статус, отступает в высокую траву, и ждет там возможности атаковать новую идею и пустить ее под откос, пока она еще не оперилась и не набрала импульс.

Внутренний враг может быть столь же смертельно опасен для вашей новой программы, сколь и конкурент.

Глава 18. Чувствовать успех

Вы выбрали тактику, о которой знаете, что она работает, ваша стратегия разработана так, чтобы усиливать эту тактику в течение долгого времени, и вы запустили вашу компанию с большим шумом. Как вы можете измерить ваш успех?

Прежде всего нужно знать, на что обращать внимание. Не следует ждать немедленного финансового успеха. Чего следует ждать - так это некоторых указаний на то, что ваше маркетинговое послание замечено, и о нем говорят.

Другими словами, осведомленность - это первый шаг на пути к покупке.

Federal Express не сразу добилась финансового успеха, но сразу получила много положительных откликов в прессе.

Иногда даже некоторые негативные истории могут свидетельствовать о том, что маркетинговое послание начинает проникать в сознание потенциальных клиентов.

Когда Honda запускала свою модель Acura, которая имела невероятный успех, первые сообщения в прессе были разгромными. "Honda набивает первые шишки в попытке выйти на рынок роскошных автомобилей", - гласил заголовок статьи в Wall Street Journal.

Обычно долгосрочный успех на рынке начинается достаточно медленно. Затем он набирает обороты.

Если продажи растут слишком быстро, возможно вы имеете дело с быстро проходящим увлечением. Оглядитесь. Скоро может последовать резкий спад. (Видео игры и хула-хупе - всего лишь два примера).

Рынки развиваются волнообразно. Первая волна - это самые активные потребители, большие рты. Они часто читают Вестник Потребителя и считают себя экспертами. Как вас воспримет эта "группа влияния" - важное мерило вашего успеха.

Другим критерием, который, однако, нелегко получить, это "дискомфорт конкурентов". Если ваш конкурент угрожает судебным иском, можете не сомневаться, что стратегия выбрана успешно. (Иск McDonald's против Burger King из-за "жаренного на огне, а не на сковороде" - типичный пример).

Торговые журналы могут быть столь же важны, как и потребительская пресса. Если вашу программу начинают замечать и писать о ней, значит вы заинтересовали тех, чья работа заключается в освещении вашей отрасли.

Если вы произвели на них впечатление, значит у вас есть шансы также произвести впечатление на потенциальных клиентов. И наоборот, если интерес к вашей программе никак не проснется у журналистов, вероятнее всего вы столкнетесь с проблемами.

Никаких новостей - это плохие новости.

Не размер успеха имеет значение, а направление рынка. Пока все движется в нужном вам направлении, вы создаете импульс, который ваши конкуренты не смогут остановить.

И еще одно - не разводите вашу рекламу с продажами, как это делают во многих компаниях. "Очень сложно найти прямую зависимость между эффективностью бизнеса и рекламой", - сказал старший

вице-президент по маркетингу Дж.Р.Рейнолдс. "Компания или брэнд могут испытывать большие проблемы несмотря на отличную рекламу".

Маркетинг - это битва, разворачивающаяся в сознании потребителей. Хорошая реклама может воздействовать на сознание.

Если реклама не воздействует на сознание, значит это плохая реклама, и не важно, сколько наград она получила на творческих конкурсах.

Девиз Мэдисон Авенью: Легко завоевать приз, если вы делаете рекламу для клиента, которому ничего не нужно продавать.

Глава 19. Нажимайте на газ

Как сказал Либерэйс, "слишком много хорошего - это просто замечательно".

Если у вас большой успех - его необходимо развивать. Нужно нажимать на газ изо всей силы. Лучшей защитой от конкурентов будут массивные капиталовложения. Если вы не будете двигаться достаточно быстро, ваши конкуренты пожнут плоды, принесенные вашими усилиями.

Одной из проблем здесь является годовой бюджет. Хотя это неплохой способ следить за деньгами, он создает систему, недостаточно гибкую для адаптации изменений.

Вы может себе представить войну, которая ведется исходя из годового бюджета? Это выглядело бы примерно так: "Извините, полковник, вам придется подождать подкрепления до января. Тогда мы получим деньги по новому бюджету". Проблема здесь - это потерянные возможности.

Результатом запуска вашей программы может стать большая ошибка вашего главного конкурента. Открывающаяся возможность использовать эту ошибку может потребовать серьезного увеличения затрат и усилий. Когда придут деньги из следующего бюджета, может быть уже слишком поздно.

Поиск по сайту: