Основные направления совершенствования финансового

планирования на предприятии

Несмотря на очевидность необходимости финансового планирования, в процессе его реализации предприятие столкнулось с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это, конечно, высокая нестабильность внешней среды. К числу внутренних факторов следует отнести: дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел; убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи; недостаточная квалификация служащих; негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой др.

Потребовалось проведение огромной работы по преодолению влияния этих факторов. Не смотря на недолгое время использование системы бюджетирования, она уже дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые можно использовать с намного большей выгодой. Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

1) исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования организации, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;

2) разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих специфические особенности данного предприятия; использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.

Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала:

¾ собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

¾ руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

¾ персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

Однако основными проблемами отмеченными во второй главе является наличие значительных отклонений фактических данных от плановых, корректировка бюджетов в течении года не производиться, в связи с чем оперативное финансовое планирование теряет свою направленность, соответственно нарушается связь с текущим планированием. Другими словами корректировка плановых заданий должна проводить как в системе текущего, так и перспективного планирования.

Основными путями совершенствования на ООО «Ин Вино» системы финансового планирования является внедрение более точных методик анализа отклонений. При этом данный анализ должен проводиться по возможности с применением различных методов, как бы в комплексе.

Так анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Это вызывает необходимость произвести факторный анализ отклонений. Технология проведения этого анализа достаточна проста. Основная идея состоит в ответе на вопрос: какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. Это означает, что необходимо сделать многократный пересчет бюджета для каждого отдельно действующего фактора при условии, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета. Разумеется, что для проведения такого анализа должна использоваться компьютерная программа, позволяющая оперативно пересчитывать бюджеты.

Результаты анализа в комплексе позволяют установить приоритеты влияния каждого фактора. В ООО «Ин Вино» отклонение объема продаж играет наиболее существенную роль, так как его фактическое отклонение от плана создает отклонение денежного потока. Влияние остальных факторов сравнительно менее существенно. Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета – это экономический отдел ООО «Ин Вино». Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках стратегического подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от простого анализа отклонений, это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений. [18]

На ряду с данным методом может применяться анализ отклонений в условиях неопределенности, который рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Так, в рамках предыдущего метода цена задается в виде интервала, а не в виде числа. Такое же предположение делается в отношении всех параметров бизнеса, подверженных отклонениям.

Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной программой, например, Crystal Ball. Данная программа позволяет производить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для годового денежного потока или прибыли. Финансовый менеджер определяет интервал значений годового денежного потока и чистой прибыли, которые содержат достаточно большое количество “фактических” (на самом деле, имитированных) значений результирующих параметров. Контроль, в данном случае, выполнения бюджета производится следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования, то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений.

Применение стратегического подхода к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Одной из важнейшей проблемой области финансового планирования ООО «Ин Вино» является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. [19]

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в экономический отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления – финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам. Для ООО «Ин Вино данная проблема является достаточно актуальной.

Отметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы ООО «Ин Вино» показывает, что очень часто принимаются к исполнению сбалансированные финансовые планы, одна фактические исполнение характеризуется значительными отклонениями. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).

Дополнительно следует отметить, что для ООО «Ин Вино» основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, товарооборот и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого торгового предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на ООО «Ин Вино» не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.[20]

4.2 Финансовое планирование ООО «Ин Вино» на 2015 год

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.

Обобщая все вышесказанное ООО «Ин Вино» следует скорректировать стратегическое планирование, обеспечив тем самым неразрывную связь с текущим финансовым планам – бюджетами. В свою очередь бюджеты требуют более детальную разбивку (квартал, месяц), что значительной степени облегчит оперативное финансовое планирование. Применение в совокупности различных систем анализа отклонений, поможет ООО «Ин Вино» конкретизировать свои стратегические цели, позволить своевременно вносить уточнения как в бюджеты, так и оперативные планы. Основными путями совершенствования процесса планирования может стать внедрение информационных технологий в процесс составления, исполнения и анализа финансовых планов по средством установки специализированного программного обеспечения. Как отмечалось ранее конкуренция в торгово-закупочной деятельности в настоящее время достаточно жесткая (таблица 4.1).

Таблица 4.1 – Сравнительный анализ ООО «Ин Вино» с ближайшими конкурентами

Окончание таблицы 4.1

ООО «Ин Вино» располагаются в центральной части города, в спальном районе элитных домов. В непосредственной близости менее 1 км конкуренцию составляет винотека «Сорис». Рыночная доля ООО «Ин Вино» составляет около 70 %. При этом в данном районе отсутствуют практически торговые точки. Также лишь в незначительной степени развита торговля товарами бытовой направленности.

Ближайшие конкуренты – супермаркет «Мария Ра» располагаются на расстоянии 50 м, и находится магазин по тому же адресу, что и «Ин Вино», а его ассортимент алкоголя рассчитан на эконом класс. Все это говорит, о том что ООО «Ин Вино» обладает значительным преимуществом перед конкурентами не только территориальной принадлежностью но и качеством обслуживания, возможностью проведения дегустации и ценовой политикой.

В таблице 4.2 мы видим, что по сравнению с ближайшими конкурентами ООО «Ин Вино» выигрывает по многим позициям. Однако следует сразу заметить ООО «Ин Вино» является достаточно большой организацией по сравнению с приведенными основными конкурентами, однако фактор местоположения здесь играет определяющую роль. В таблице 4.2 представим основные мероприятия которые необходимо реализовать для достижения рыночной доли в Томске по алкогольным напиткам премиум класса до 80%. Так как магазин – бар «Ин Вино» находится на рынке всего лишь 6 месяцев, он уже сформировал свою клиентскую базу, но как показывает маркетинговое исследование в виде опроса населения, где участвовало 400 респондентов, об «Ин Вино» знает лишь 10% населения.

Рекламная кампания будет проходить на трех уровнях:

1) реклама для населения. Целевой аудиторией рекламной кампанией была определена часть населения, относящиеся к бизнес классу и любителям путешествовать, а также направлена на организаторов банкетов и свадеб.

Было принято решение директором и управляющим, о создании уличного баннера, содержащий только белый логотип и адрес нахождения на черном фоне, который будет располагаться на остановке «Тойота - центр» на проспекте фрунзе 240, и на улице Нахимова.

Также было принято создание поздравительных открыток с вложенным купоном на покупку в магазине «Ин Вино» со скидкой 15%. Открытки будут иметь две направленности: поздравления с Днем Рождения предпринимателей, губернатора его заместителей и госслужащих, а также поздравления направленные на молодоженов, которые будут выдаваться в Органе ЗАГС на проспекте Ленина;

2) развитие корпоративного сотрудничества, заключается в создании благоприятных условиях для организаций города Томск. Планируется что выручка Ин Вино, из-за развитых корпоративных продаж, вырастет на 40 % больше, чем фактическая планируемая ежемесячная выручка Ин Вино 2 500 000 руб.;

3) развитие по направлению ХОРИКА, заключается в создании благоприятных условиях для общепитов и баров города Томск. Так как Ин Вино очень тесно и взаимосвязано сотрудничает с компанией ООО «PS», находящаяся в городе Барнаул и является основным дистрибьютором крепких алкогольных напитков и вин по РФ, собственно которая создает не только самую гибкую ценовую политику для Ин Вино, но и широкий ассортимент, а как показала практика, цены на алкогольные напитки в Ин Вино являются ниже рыночных, позволяет нам взаимодействовать с другими барами, «насыщая» их нашей продукцией, т.е. позволяет нам стать основным поставщиком алкогольной продукцией для общепитов города Томск. Работа с хорикой позволит увеличить ежемесячную выручку до 15%.

Таблица 4.2 – Основные мероприятия по реформированию ООО «Ин Вино» в 2015 году

По просьбам многих посетителей Ин Вино, в апреле месяце будет изменен график работы бара по выходным дням, с 10.00 – 03.00, что увеличит посещаемость и соответственно увеличит на 15% выручку по пятницам и субботам, а ежемесячную выручку на 4,2%.

Все эти мероприятия не мыслимы без использования грамотного и опытного персонала, поэтому организации необходимо провести обучение сотрудников, что бы с повышением показателя посещаемости не упало качество обслуживания.

Сумма требуемая на реформирование ООО «Ин Вино» составит 260 тыс.руб., но которая должна увеличить выручку Ин Вино на 59,2%.

Рассмотрим бюджет доходов и расходов на 2015 год в таблице 4.3.

Таблица 4.3 – Бюджет доходов и расходов ООО «Ин Вино» на 2015 год

Окончание таблицы 4.3

Так как Ин Вино фактически работает с августа 2014 года, то на основе периода с августа по январь 2015 года, скорректируем показатель равный годовому, на основе среднестатистических показателей экономической части предприятия, данный показатель будет показывать годовую отчетность, если бы Ин Вино начало работать с января 2014 года.

В таблице 4.3 можно заметить, что выручка увеличивается более чем в полтора раза, при этом себестоимость товаров имеет такой же темп роста, как и выручка. Валовая прибыль должна вырасти в 1,59 раза, в итоге прибыль от продаж составит 20 468 тыс.руб. а чистая прибыль 10 116 тыс.руб.. Чистый прирост прибыли является результатом проведенных мероприятий - 7382 тыс.руб.

В итоге планируемого увеличения объемов реализации на 59%, чистая прибыль составит рекордную сумму для данной организации – 10 116 тыс.руб. Другими словами в своих планах ООО «Ин Вино придерживается пессимистичного подхода, хотя если удастся достигнуть задуманного уровня выручки и прибыли, при среднем проценте наценки 81,09, за счет более высокой оборачиваемости финансовое положение общества только улучшиться.

Заключение

Анализ финансового планирования в ООО «Ин Вино» позволил сделать следующие выводы:

за первые 5 месяцев работы Ин Вино, план продаж был выполнен на 88%, и только 39 % доходов было получено от деятельности дегустационного бара, остальные 61% от деятельности магазина;

объем расходов по факту за 5 месяцев 2014 г. составил 11 млн. 180 тыс. рублей, что составило 108,% от запланированных. Удельный вес производственной себестоимости в общих расходах за 5 месяцев в общей структуре расходов составила – 59,16%, общие и административные расходы – 38,54%,расходы по реализации – 1%, прочие непроизводственные расходы – 1,3%.

Основной причиной превышения плановых расходов являются расходы, связанные с экономическими обстоятельствами. Так как магазин – бар использует в жизни предприятия и занимается торговлей импортной продукцией, то упадок рубля, в данном случае приводит к повышенным затратам на приобретение зарубежных товаров. ООО «Ин Вино», участвует в конкурентной среде города Томск и для сохранения темпов роста доходной части, необходимо было уменьшить процент наценки в декабре до 67,42%, что на 6% ниже, чем в ноябре, и на 12,5% ниже, чем в октябре 2014 года.

Результат по магазину показал, что еще август и сентябрь месяцы имели отрицательную чистую прибыль, а в октябре составила 165 тысяч рублей, а за год чистая прибыль составила 799 431,97 рублей. Данная тенденция сложилась из – за повышения оборота внутри магазина и бара. Совместно с прибылью стала расти расходная часть магазина, средний прирост затратной части составил 11 %.

Одной из важнейшей проблемой области финансового планирования ООО «Ин Вино» является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал, а в настоящее время в «Ин Вино» отсутствует долгосрочное планирование.

В настоящее время, планы на месяц формируются к концу второй недели данного месяца, данные планы вызывают сомнения в своей практической пользе – это является важнейшей проблемой оперативности составления планов.

Подведем итоги проделанного исследования. На исследуемом предприятии функции финансового планирования возложены на экономический отдел. В ходе оценки стратегического, перспективного планирования выявлено, что оно представлено одним документом – бизнес-планом, который в основном носит абстрактный характер, при этом каких либо корректировок в него на протяжении 5 месяцев не вносилось. В связи с этим данный вид планирования характеризуется значительными отклонениями фактических данных от плановых.

Для увеличения товарооборота и чистой прибыли были разработаны рекомендации направленные на совершенствование системы финансового планирования. Во первых стратегическое планирование в сегодняшних условиях следует осуществлять на срок не более трех лет. При этом следует обеспечить взаимосвязь перспективного планирования и текущего. В связи с чем, проводить ежегодные корректировки данного плана. В целях совершенствования текущего планирования следует более детально прорабатывать бюджеты с месячной детализацией и ежеквартальной корректировкой, при этом учитывать влияние сезонности. Детализируя текущие планы, следует обеспечить их тесную взаимосвязь с оперативными планами. При разработке всех финансовых планов следует учитывать изменения во внешней среде предпринимательства, и своевременно реагировать на отклонения в результатах деятельности.

Для повышения объема реализации было предложено ряд мероприятий направленных на повышение эффективности деятельности организации. Основными стали – разработка рекламной кампании, создание и развитие сбыта по хорике и корпоративным продажам:

Рекламная кампания будет проходить на трех уровнях:

Реклама для населения. Целевой аудиторией рекламной кампанией была определена часть населения, относящиеся к бизнес классу и любителям путешествовать, а также направлена на организаторов банкетов и свадеб.

Было принято решение директором и управляющим, о создании уличного баннера, содержащий только белый логотип и адрес нахождения на черном фоне, который будет располагаться на остановке «Тойота - центр» на проспекте Фрунзе 240, и на улице Нахимова.

Также было принято создание поздравительных открыток с вложенным купоном на покупку в магазине «Ин Вино» со скидкой 15%. Открытки будут иметь две направленности: поздравления с Днем Рождения предпринимателей, губернатора его заместителей и госслужащих, а также поздравления направленные на молодоженов, которые будут выдаваться в Органе ЗАГС на проспекте Ленина.

Развитие корпоративного сотрудничества, заключается в создании благоприятных условиях для организаций города Томск. Планируется что выручка Ин Вино, из-за развитых корпоративных продаж, вырастет на 40 % больше, чем фактическая планируемая ежемесячная выручка Ин Вино 2 500 000 рублей.

Развитие по направлению ХОРИКА, заключается в создании благоприятных условиях для общепитов и баров города Томск. Так как Ин Вино очень тесно и взаимосвязано сотрудничает с компанией ООО «PS», находящаяся в городе Барнаул и является основным дистрибьютором крепких алкогольных напитков и вин по РФ, собственно которая создает не только самую гибкую ценовую политику для Ин Вино, но и широкий ассортимент, а как показала практика, цены на алкогольные напитки в Ин Вино являются ниже рыночных, позволяет нам взаимодействовать с другими барами, «насыщая» их нашей продукцией, т.е. позволяет нам стать основным поставщиком алкогольной продукцией для общепитов города Томск. Работа с хорикой позволит увеличить ежемесячную выручку до 15%. По оптимистическим прогнозам эти мероприятия почти в полтора раза повысят объем реализации, вырастет на треть чистая прибыль.

Все эти мероприятия не мыслимы без использования грамотного и опытного персонала, поэтому организации необходимо провести обучение сотрудников, что бы с повышением показателя посещаемости не упало качество обслуживания.

Сумма требуемая на реформирование ООО «Ин Вино» составит 260 тыс.руб., но которая должна увеличить выручку Ин Вино на 59,2%.

Исходя из всего вышесказанного в данный момент ООО «Ин Вино» имеет в своем арсенале значительные финансовые резервы для повышения эффективности деятельности.

Поиск по сайту: