Мотивация и стимулирование службы управления персонала

Восстание декабристов

Восста́ние декабристов — попытка государственного переворота, состоявшаяся в Петербурге, столице Российской империи, 14 (26) декабря 1825 года. Восстание было организовано группой дворян-единомышленников, многие из них были офицерами гвардии. Они попытались использовать гвардейские части для недопущения вступления на трон Николая I. Целью заговорщиков было упразднение самодержавия и отмена крепостного права. Восстание разительно отличалось от заговоров эпохи дворцовых переворотов по своим целям и имело сильнейший резонанс в российском обществе, значительно повлиявший на общественно-политическую жизнь последовавшей за ним эпохи правления Николая I. Сразу же были арестованы и отправлены в Петропавловскую крепость 371 солдат Московского полка, 277 — Гренадерского и 62 матроса Морского экипажа[19]. Арестованных декабристов привозили в Зимний дворец. Сам император Николай выступал в качестве следователя.

Мотивация и стимулирование службы управления персонала.

Мотива́ция (от lat. movere) — 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Виды мотивации

В нешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлений кадровой политики любого предприятия. Выделяют следующие виды мотивации персонала:

- Материальная мотивация

- Социальная мотивация

- Психологическая мотивация

Мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д. Мотивация труда рассматривается как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований». Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом. Схема 2. Основные методы стимулирования персонала

Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности. Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.

Для менеджера очень важно разбираться в вопросах мотивации, уметь правильно мотивировать и стимулировать работников, тогда гораздо легче будет работать службе управления персоналом, что и есть оптимизации работы СУП

4. Законодательно-правовые методы решения конфликтов

Основой разрешения трудовых конфликтов в России являются Трудовой кодекс и Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», устанавливающий правовые основы и порядок осуществления этого процесса, а также реализации права на забастовку в связи с коллективной защитой индивидуальных трудовых прав работников.

Под коллективным трудовым спором понимаются неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления, изменения и выполнения договоренностей об условиях труда, заработной платы, социально-трудовых отношений.

Требования могут выдвигать работники и их представители на своих собраниях или конференциях (для проведения соответствующих мероприятий работодатели обязаны представить необходимые условия и не препятствовать их проведению) большинством голосов. Они излагаются в письменной форме и направляются работодателю, а их копия может быть предоставлена в службу по урегулированию трудовых споров. Работодатель обязан в течение 3 рабочих дней рассмотреть требования и сообщить о решении в письменной форме представителю работников.

Моментом начала коллективного трудового спора считается день сообщения (несообщения) решения работодателя или его представителя об отклонении всех или части требований, а также дата составления протокола разногласий в ходе коллективных переговоров.

Первым этапом разрешения конфликта должно быть рассмотрение разногласий в обязательном порядке примирительной комиссией, в которую на паритетных основах входят представители трудового коллектива и администрации (работодатель создает необходимые условия для ее работы).

При отсутствии согласия стороны переходят к рассмотрению спора с участием посредника, который может быть приглашен ими самими или по рекомендации службы по урегулированию коллективных трудовых споров.

Служба по урегулированию коллективных трудовых споров  система государственных органов (подразделений), формируемых в составе федерального органа исполнительной власти по труду, соответствующих органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, предназначенная для содействия в разрешении коллективных трудовых споров путем организации примирительных процедур и участия в них. Она организует работу по урегулированию коллективных трудовых споров во взаимодействии с представителями работников и работодателей, органами государственной власти и органами местного самоуправления.

5. Организационная структура службы управления персоналом.
Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и
роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного
подразделения по управлению персоналом и организационным
статусом его непосредственного руководителя,
Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации
по отношению к кадровой службе. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.
Вариант I: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
Вариант 2. служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая
структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.
Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления.

6. Методы диагностики и оценки конфликтов.
Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших. В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение: истоков конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон, способов “борьбы”, противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов; биографии конфликта, т.е. его история, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии; участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений; позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений; исходных отношений к конфликту - хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности. Прояснение сути конфликтной ситуации, ее адекватное понимание каждой из сторон может послужить основой выработки дальнейшего решения. При проведении диагностики конфликта достаточно сложным является выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, интересов, опасений, причин конфликтного взаимодействия. Для выявления причин конфликта возможно использовать метод картографии конфликта, суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.
Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия:
• по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;
• по коррекции поведения участников конфликта;
• по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.
Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:
• внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;
• структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• персональные методы;
• переговоры;
• методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;
• методы, включающие ответные агрессивные действия.
7. Объект, субъект и предмет управления персоналом.
Объектом упр.-явл. работники орг.(рабочие,руководители) по отношению к которым реализуются управленческий ф-ции при формировании трудового потенциала.
Объектом упр. может выступать как отдельный сотрудник, так и совокупность сотрудников. Такой совокуп. может быть как весь персонал так и сотрудники отдельных подразделений (цех, отдел).
Работники группы характеризуются, как объект управления состоят в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей.
Субъектами управ. выступают лица и подразделения аппарата упр. организации, осуществляющие ф-ции управления персонала. Ими явл. руководители всех уровней, выполняющие ф-ции управления по отношению к своим подчиненным, а так же специалисты службы управл. Персоналом (менеджеры по персоналу, выполняющие свои должностные обязанности)
Субъекты управ. выступают в качестве кадрового потенциала управл. орг.
8. Конфликты в коллективе опасности и возможности

Мы постоянно оказываемся в конфликтных ситуациях. В мировой конфликтологии сформировалсявесьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, атакже советов и указаний по самоорганизации в конфликтном взаимодействии. Существуетдва способа овладения накопленным теорией и практикой опытом. Один предполагаетрегулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов,участие в деловых и ситуационных играх. Этот способ достаточно эффективен, ноне всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерывнеизбежно приведет к потере навыков. Другой способ основан на том, чтобы найтисвой путь поведения в конфликтной ситуации.

Существуюттри точки зрения на конфликт. Менеджерсчитает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. Задача

менеджера – устранить конфликт любым способом. Сторонникивторого подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенныйпобочный продукт функционирования организации, поэтому менеджер должен устранятьконфликт, где бы он ни возникал. Менеджерысчитают, что конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен. Слишкоммного гармонии в организации, считает американский специалист по менеджменту Б.Уоррен, — вещь опасная. Отсутствие конфликта порождает самодовольствоработающих, и особенно управленцев, создает основу для «летаргического сна»коллектива. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы.Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал наличностные, не переходил во взаимное дискредитирование.

В зависимостиот того, какой точки зрения придерживается менеджер, выбирается процедурапреодоления конфликта. В связи с этим выделяют две большие группы способовуправления конфликтом: педагогические и административные. К педагогическимметодам относятся: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работеи неправомерных действий конфликтующих и другие воспитательные меры. Кадминистративным – подавление интересов конфликтующих, перевод на другуюработу, различные варианты разъединения конфликтующих; разрешение конфликта поприговору – решение комиссии, приказ руководителя, решение суда.

Руководителемтакже могут применяться структурные методы:

1.разъяснение требований к работе, формирование системы полномочий иответственности каждого сотрудника и подразделения;

2. применениекоординационных и интеграционных механизмов: формирование цепи команд,полномочий отдельных уровней управленческой иерархии, организация специальныхслужб, групп сотрудников, проведение совещаний для межфункциональной связимежду отделами;

3. разработкаобщеорганизационных комплексных целей и направление усилий всех участников наих достижение;

4.формирование справедливой и прозрачной системы вознаграждений.

Методамипрофилактики конфликта является следующее:

1. вывереннаякадровая политика;

2. предупреждениеконфликтов на ранних стадиях;

3. здоровыйнравственно-психологический климат в коллективе;

4. личныйпример руководителя;

5. созданиеэмоционально-стабильной обстановки уважения, профессиональной компетенции идостоинства личности каждого сотрудника;

6. устранениеиз делового общения суждений и оценок, ущемляющих достоинство собеседника, ипренебрежительных высказываний;

7. недопущениепри деловом общении спора;

8. умениеслушать собеседника;

9. уважительнаяманера разговора.

Обобщениеимеющего практического опыта регулирования профессиональных конфликтов привелок созданию модели идеального управления конфликтом, которая включает следующиеобязательные к исполнению положения:

1. смягчениеразличий в позициях конфликтующих сторон;

2. установлениелегитимности позиций и потребностей всех участников конфликта;

3. формированиеструктуры и технологии для уменьшения различий в положении сторон;

4. выработкаобщих решений и идей;

5. нейтрализацияили ликвидация элементов конфликтной ситуации, которые могут приводить кэскалации конфликта;

6. формированиеотношений рефлексии среди членов конфликтующих групп для осознания собственноговклада в конфликтные отношения и уменьшение непродуктивного поведения.

Процессуправления конфликтом состоит из четырех этапов: институционализации,легитимизации, структурирования и редукции конфликта.

Институционализацияконфликта – это устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенныхпринципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым.Проблема институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии предполагаетналичие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или инойпорядок. Более того, если какое-то правило (норма) не отвечает некоторымреалиям (перестало быть легитимным), а другое отвечающее новым условиям, непринято, то роль эффективной институциональной процедуры может выполнять и совершеннонезаконный с точки зрения юриспруденции акт.

Легитимизацияконфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение.

Структурированиеконфликтующих групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом.

Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясенили распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходится. Если жегруппы структурированы, появляется возможность изменения их силовогопотенциала. Это позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе,что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта.Последним,завершающим этапом управления конфликтом выступает редукция, т.е.последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень.

Конфликт –это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут бытьконкретными лицами или группами.Дляконфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловленоразнообразием интересов его участников, их психологическими особенностями,случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствияконфликта прогнозируемы.Современнаяточка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но ижелательны. Они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы,разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон решения. Конфликтыведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов,консолидации групп и в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия,покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению сотрудничества вколлективе.

Тем не менееэти благоприятные последствия достигаются только при умелом управленииконфликтом.

Обобщеннаяклассификация форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом иР. Килменном в 1972 году. Она включает в себя пять стилей поведения в конфликте:избежание, приспособление, компромисс, сотрудничество, соперничество. Из всехперечисленных тактик сотрудничество является наиболее эффективным в определенииисхода конфликтной ситуации. Наиболее конфликтным считается соперничество;избегание и приспособление характеризуются пассивной формой поведения.Компромисс занимает как бы промежуточное положение, соединяя в себе и активнуюи пассивную формы реагирования на конфликтную ситуацию.

Есть триосновных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтнойситуации:

1.Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности целей,доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта сцелью доказать его несерьезность;

2. Разделениеобъектов спора. Уточнение границ, полномочий, компетенции. Передача спорноговопроса третьему лицу.

3.Организационные мероприятия. Создание так называемого «организационногобуфера», устраняющие многие служебные контакты.

Выборконкретной тактики управления конфликтом определяется содержанием противоречий,порождающих конфликт, и индивидуально-психологическими особенностямируководителя, известных как стиль руководства.

Разрешитьконфликт можно разными способами, используя различные тактики и приемы. Ноглавное правило руководителя и менеджера – не пускать дело на самотек. Один изэкспертов, Р. Хейфец выразил это правило следующим образом: «Дирижируйтеконфликтом». Неважно, что лежит в основе конфликта – сопротивление переменамили расхождение во взглядах на политику вознаграждения в фирме, — если кконфликту подойти правильно, он может сослужить организации добрую службу, ведьизменений и реформ без конфликтных ситуаций не бывает. Продуктивный конфликтстановится стимулом к переменам.

11. Современное состояние управления персоналом за рубежом.
Управление персоналом в XXI веке предполагает стратегическое управление персоналом в условиях эфективной организационной культуры, что обусловило рассмотрение в данной работе нового подхода к управлению человеческими ресурсами (стратегического менеджмента персонала) и проблем формирования эффективной организационной культуры как в России, так и за рубежом.
Фактически происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повысился статус работников кадровых служб: в большинстве корпораций руководители этих служб стали входить в состав правления и даже в состав совета директоров.
В современных условиях управление персоналом становится все более важным для успешного управления всей компанией и в то же время все более сложным. На отношение человека к работе решающее влияние оказывают взаимные отношения людей именно в качестве индивидов, а не производителей, что побуждает уделять особое внимание социально-психологическим аспектам управления персоналом.
По-новому предстоит рассматривать и организацию работы по комплектованию предприятия кадрами, учитывая обострение проблемы занятости, устаревание профессий и непредсказуемые последствия технологических перемен.
В ряде стран Запада в самые последние годы все большее внимание в теории и практике менеджмента уделяется проблемам стратегического управления персоналом, поскольку даже сравнительно новые подходы управления человеческими ресурсами оказались недостаточными в условиях быстрых, турбулентных перемен во внешней среде. Решение важнейших задач кадровой политики, таких как набор, отбор, подготовка, вознаграждение, мотивация персонала в современных условиях оказалось невозможным в рамках даже подходов середины прошлого десятилетия. Новая концепция стратегического менеджмента персонала основана на далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. Создание теории стратегического управления персоналом в России особенно актуально, поскольку только на ее основе возможно создание конкурентоспособной экономики в условиях ужесточения конкуренции и интернационализации производства. кадровой документации.

11. Сущность оплаты труда.
Политика в области оплаты труда является составной частью управления
предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы,
так как заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном
использовании рабочей силы. И об этом необходимо помнить всегда.
Заработная плата - это выраженная в денежной форме часть национального
дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного
каждым работником, поступающая в его личное потребление.
Заработная плата - это вознаграждение за труд.
Оплата труда работников - это цена трудовых ресурсов, задействованных в
производственном процессе. Можно сказать и так, что заработная плата это
часть издержек на производство и реализацию продукции, идущая на оплату
труда работников предприятия.
Различают номинальную и реальную заработную плату.
Номинальная заработная плата - это начисленная и полученная работником
заработная плата за его труд за определенный период.
Реальная заработная плата - это количество товаров и услуг, которые можно
приобрести за номинальную заработную плату; реальная заработная плата - это
ее покупательная способность номинальной заработной платы. Вполне очевидно,
что реальная заработная плата зависит от величины номинальной заработной
платы и цен на приобретаемые товары и услуги.
Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать
результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать
конкурентоспособность на рынке труда готовой продукции, не обходимую
рентабельность и прибыльность продукции

13. Современное состояние управления персоналом в России
Уходящий год оказался весьма показательным, поскольку прояснил и обнажил многое в Human Resource — как в мире, так и в России. Начнем с наиболее важного.
Кризис. Он, по сути, резко разделил фирмы на те, которые его проживают более-менее успешно и те, которые его переживают нестабильно, не говоря о многочисленных разорившихся и обанкротившихся предприятиях. Сегодня, чтобы оставаться успешной, организации необходимо

вкладываться в персонал серьезно. Не заниматься выборочным тестированием отдельных категорий, а внедрять комплексные решения на самом современном уровне.
В кризисный период наиболее эффективными становятся кризис-менеджеров, способных работать под давлением не короткое время, а постоянно.
Обратите внимание, в интервью руководителей разного уровня все чаще стала звучать мысль, что старые технологии HR в кризисных условиях не работают с должной точностью.Поэтому все больше организаций обращается сегодня к многомерной диагностике работников, компьютерному моделированию, программам прогностики.

14. Алгоритм разработки и внедрение в практику мотивационных программ.
Важнейшей задачей кадровых служб является формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят).

Принципами построения такого механизма считаются:

 увязка с целями работников, их значимостью;

 простота, понятность, справедливость;

 наличие необходимых условий реализации;

 возможность корректировки;

 направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

 рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь разную длительность жизненного цикла).

Основой построения мотивационного механизма являются потребности  внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, ощущение дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей и может подчинить себе человека целиком.

Потребности бывают абсолютными, существующими безотносительно к ситуации, чье игнорирование может привести к гибели субъекта, и относительными, обусловленными ею.

Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, зачастую лишь в определенных условиях.

По содержанию потребности бывают материальными, социальными, духовными. Хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.

Человеку свойствен рост потребностей, который стимулируют рынок и реклама, но вследствие различий в характере и материальном положении у всех людей они разные.
Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1. Притязания  желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. Если он достигнут, то скорее всего потребности не превращаются в мотивы.

2. Ожидания  оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия.

Притязания и ожидания нельзя игнорировать, ибо они могут стать демотивирующими факторами.

3. Установки  психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации.

4. Оценки  характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей.

5. Стимулы (от латин. stimulus  заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных)  блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий. Стимул может не перейти в мотив, если требует невозможного.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

 возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;

 восприятие импульсов, идущих от них;

 анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

 актуализация мотивов.
Стимулирование  метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Стимулирование может иметь манипулятивный характер и быть направлено:

 на устранение последствий и профилактику негативного поведения;

 мотивацию позитивного поведения.

При этом оно бывает актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным с помощью возможности карьеры, участия в собственности.

Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, веры, целеустремленности.

Выделяют мягкое и жесткое стимулирование.

Жесткое основано на принуждении людей к определенным действиям. Его примером служит сдельная заработная плата или плата за конечный результат (ее можно не получить). Оно не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель  не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием.

Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет (набор благ, гарантий), который в России зачастую значит больше, чем заработная плата.

Принуждение основывается на угрозе того, что невыполнение задания повлечет более тяжкие последствия, чем выполнение. Побуждение основано на обещании того, что выполнение вызовет последствия, результат которых превысит затраты, связанные с его достижением.

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением).

Необходимо отметить, что между мотивацией и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств (например, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц).

У людей повышается мотивированность, если они:

 соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;

 четко представляют свои задачи и роль;

 обладают поддержкой коллектива;

 имеют возможность обучения;

 ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя;

 получают право действовать самостоятельно;

 справедливо вознаграждаются;

 располагают необходимой информацией.

15. Роль и место управления персоналом в областях менеджмента, маркетинга, психологии, социологии, экономики и экономики труда.
Наиболее полно, на наш взгляд, СУП представлена Оганесян И.А., который рассматривает 9 функциональных подсистем с соответствующим комплексом решаемых задач
Подсистема условий труда (психофизиология труда, эргономика, техническая эстетика, охрана труда и техника безопасности).
Подсистема трудовых отношений (групповые и личностные взаимоотношения, взаимоотношения с руководством, производственные конфликты и стрессы, психофизиологическая диагностика, этика взаимоотношений, взаимодействие с профсоюзами).
Подсистема оформления и учета кадров (прием, увольнение и перемещения, информационное обеспечение, профориентация, обеспечение занятости).
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (стратегия управления персоналом, кадровый потенциал, рынок труда, потребность в персонале, реклама, внешние источники обеспечения персоналом, оценка кандидатов на вакантные должности, текущая аттестация).
Подсистема развития кадров (обучение, повышение квалификации, карьера, адаптация новых работников).
Подсистема анализа и развития средств стимулирования (нормирование, системы оплаты труда, средства морального поощрения, формы участия в прибылях и капитале, мотивация).
Подсистема юридических услуг (правовые вопросы трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом).
Подсистема развития социальной инфраструктуры (общественное питание, жилищно-бытовое обслуживание, культура и физическое воспитание, здоровье и отдых, детские учреждения, социальные конфликты и стрессы).
Подсистема разработки оргструктуры управления (штатное расписание, анализ существующей организационной структуры управления и проектирование новой

16. Реализация в управлении персоналом основных положений теории мотивации.
Теоия мотивации Доктора Шейна
Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:
Технико-функциональный

Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:
· постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи
· создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег
· продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.
Общее руководство
Cтремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:
· поручить управление каким-либо проектом
· предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать
· признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере
Самостоятельность и независимость
Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:
· поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле
· поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность
Чувство безопасности и стабильность
Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:
· предлагать им более традиционную и менее рискованную работу
· долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности
· давать новые задания в старом проекте
Предпринимательская жилка
Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:
· предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями
Стремление быть полезным и преданность делу
Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:
оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта
ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами
Испытание сил в чистом виде
Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Для мотивации таких сотрудников необходимо:предлагать как можно более разнообразные и новые задачи
Стиль жизни
Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:
предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня
использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы
оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе

18. Экономическая мотивация сотрудников.
Материальная (экономическая) мотивация постепенно сдает свои позиции, но это не значит, что можно платить меньше. Несомненно, оплата труда должна быть пропорциональна объему и сложности выполняемой работы. Увеличение зарплаты согласно профессиональному росту работника - это также естественное и обязательное явление в любой отрасли. Но главным фактором успешной работы на любом предприятии остается желание и настроение работать именно здесь, достигать все больших высот и совместно добиваться лучших результатов, которые измеряются не только прибылью
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
-должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
- работники должны чувствовать, что премия зависит от до полнительных, а не нормативных усилий;
- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников

19. Увольнение персонала: методы, технология.
Увольнение и набор р.с. со стороны есть числ. адаптация. Числ. адаптация довольно часто испол-ся при изменении кадр. ситуации на пр-ии. Увольнение и набор р.с. ведет за собой массу издержек: недополучение продукции из-за снижения пр-ти труда у рабочих, подавших заявление об увольнении (или у сокращаемых—с момента объявления рабочему о его сокращении); недополучение продукции с раб. мест, простаивающих из-за увольнения работников; недополучение продукции во t срока обучения лиц, сменивших профессию при трудоустройстве, недополуч. продукции в период адаптации на раб. месте; затраты на пр-во работ по найму и увольнению рабочих; затраты на обучение рабочих при их найме. Высвобождение р.с. с пр-ий имеет во многом объектив. х-р и связано с ориентацией на интенсив. путь развития пр-ва: внедрение технич. и технолог. новаций, орг. изменениями в сфере труда, экономия живого труда, +реорганизация или ликвидация нерентабельных, убыточных пр-в. "+" увольнения: повышение качества труд. рес-ов путем увольнения работников, несоотв-их или недостаточно квалифиц-ых для опред. должностей и найма >лучших; поощрение выхода досрочного пенсионирования и найма на вакантные должности >молодых и квалифицированных; найм на работу работников, треб. меньших затрат на свое содержание

Поиск по сайту: