Кадровая служба: задачи, функции, пути развития

Планирование и формирование персонала

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организациях в настоящее время является отдел кадров. Отдел кадров (ОК) подчиняется заместителю директора по кадрам.

Задачи ОК:

- организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования кадров;

- участие в формировании стабильного коллектива, создании кадрового резерва и работа с ним;

- организация системы учета кадров;

- анализ текучести кадров.

Структуру и штаты ОК утверждает заместитель директора предприятия по кадрам в соответствии с составом аппарата управления и нормативами численности специалистов и с учетом объемов работы, особенностей производства.

В состав ОК входят подразделения (секторы, бюро, группы) приема, увольнения, учета, по работе с рабочими и служащими, руководящими работниками и специалистами.

При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

- техническое обеспечение управленческого труда и др.

Пример 4.1 Приведите расчет численности отдела кадров, если: среднесписочная численность работников предприятия – 2,5 тыс. чел., а нормы времени на оформление на работу – 0,5 ч. /чел., увольнения с работы – 0,6 ч. / чел., оформление пенсионных документов – 2, о ч./чел, а коэффициент учета затрат времени на выполнение работ, не предусмотренных нормативами – 1,15.

Нормативная численность инспекторов по кадрам определяется по формуле

Пример 4.2. Рассчитать численность работников предприятия на конец года, если численность работников предприятия на начало года 2680 чел., численность уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 215 чел., коэффициент текучести кадров 0, 08.

К_тк= Ч_ув: Ч_сп

Функции ОК:

1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с переменами вне и внутри предприятия.

2. Анализ состава, деловых качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия, создания соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня.

3. Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадров и резерв на выдвижение, осуществление контроля за обновлением и пополнением.

4. Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.

5. Представление руководству предложений по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров.

6. Подготовка и систематизация материалов собеседований и реализация решений аттестационной комиссии.

7. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положением, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача работникам различного рода справок.

8. Учет личного состава предприятия.

9. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

10. Ведение учета стажа работников предприятия.

11. Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям.

12. Подготовка (совместно с комитетом профсоюза) документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, представления их в органы социального обеспечения.

13. Контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

14. Изучение движения кадров, причин их текучести, разработка мероприятий по ее устранению.

15. Принятие мер по трудоустройству увольняемых.

16. Систематический контроль и инструктаж работников по учету кадров.

17. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

18. Составление всей необходимой отчетности по вопросам кадров.

Пример 4.3. Определить среднюю численность работников за І квартал отчетного года, если на 1 января численность работников составляла 956 человек, на 15 января – 959 человек, на 1 февраля – 951 человек, на 15 февраля – 954 человека, на 1 марта – 955 человек, на 15 марта – 958 человек.

Решение: человек

* Пример 4.4. Определить среднюю численность работников за сентябрь, если на 1 сентября численность работников составляла 576 человек, на 12 сентября – 581 человек, на 18 сентября – 577 человек, на 25 сентября – 574 человека.

Решение: человек

Помимо отдела кадров для решения социальных задач на предприятиях действуют самостоятельные службы социального обеспечения, при этом ОК не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром работы. ОК структурно разобщен с отделами организации труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые также выполняют определенные функции управления персоналом.

От цехов и отделов ОК получает заявки на рабочих и специалистов; характеристики на работников, представляемых к поощрению и награждению; материалы на нарушителей трудовой дисциплины и нарушителей общественного порядка; графики отпусков работников подразделения.

В цеха и отделы ОК представляет сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменением правил внутреннего трудового распорядка.

В юридический отдел ОК представляет приказы на визирование.

От комиссий профкома и цеховых комитетов профсоюза ОК получает материалы о случаях нарушения правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины; предложения для обсуждения фактов антиобщественных поступков, прогулов и т.п.; сведения о нарушителях общественного порядка; материалы на увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов, по инвалидности.

От отдела организации труда и заработной платы ОК получает штатное расписание на руководителей, специалистов, служащих, рабочих повременной работы и других категорий работающих, а также все изменения штатного расписания; расчеты потребности рабочей силы по подразделениям.
ОК в указанные отделы представляет сведения о списочной численности работников; прогулах, нарушениях общественного порядка; данные о текучести рабочих кадров по цехам.

Из бухгалтерии ОК получает справки о зарплате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности. В бухгалтерию ОК представляет табель учета рабочего времени; больничные листы для оплаты; сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках работников предприятия; проекты приказа о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц.

4.2 Основы кадрового планирования в организации

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

– сколько работников, какой квалификации и где они будут работать?

- каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержание их знаний в соответствии с запросами производства?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование в организации включает кадровые стратегии, цели задачи, мероприятия.

Кадровыми стратегиями могут быть:

- разработка основ будущей кадровой политики организации;

- создание возможности должностного или профессионального продвижения работников;

- обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

Кадровая цель – это определение конкретных результатов организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии.

В планирование кадровых задач входит обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Кадровые мероприятия предполагают разработку плана для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника, а также определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Кадровое планирование имеет много измерений. По времени оно классифицируется на: долгосрочное, краткосрочное и среднесрочное. По степени охвата планирование делится на: стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей степени зависит от внешних факторов (экономического, технологического, социального развития). В стратегическое планирование должна включаться информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроками от одного года до трех). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее дифференцирование фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, в также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, поэтому они лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы.

Пример 4.5. Определить изменение потребности в рабочих инструментального цеха, если объем работ увеличится на 25%, а трудоемкость снизится на 12%.

Решение: 1,25 * 0,88 = 1,10

Потребность в работниках увеличится на 10%.

Пример 4.6. Определить изменение потребности в рабочих, если объем работ уменьшился на 5 5, а норма выработки увеличилась на 12 %.

Решение6 0,95: 1,12 = 0,848

Потребность в численности снизится на 15,2 %.

Пример 4.7. Определить изменение потребности в персонале, если в следствие:

- уменьшения объема работы планируется сократить количество рабочих мест на 15 единиц;

- сокращения потерь рабочего времени на 85 человеко-часов имеется возможность уплотнить персонал;

- совмещения профессий планируется увеличить коэффициент совмещения на 2% при штате 752 человека.

Решение: человек

Основные требования к кадровому планированию:

1) гибкость, эластичность (т.е. возможность учета новой информации, корректировка планов);

2) использование прогнозирования;

3) координация отдельных планов (по времени, по функциям);

4) «охрана» данных о персонале

Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Из курса «Экономика труда» известны пять методов расчета необходимой численности персонала, которые характеризуют аналитически – нормативный подход к определению численности.

Методы расчета явочной численности:

1) по трудоемкости

Чяв = Q * Нтр;

Фк

где Q – объем работ,

Нтр – нормативная (удельная) трудоемкость единицы работы,

Фк – календарный фонд рабочего времени.

Пример 4.8. Определить явочный контингент ремонтных рабочих, если годовая программа ремонта вагонов 3500 единиц, трудоемкость ремонта 48 чел.×ч. на 1 вагон.

Решение:

* Пример 4.9. Определить явочный контингент рабочих, если трудоемкость изготовления детали 0,25 чел-часа. Объем работ за месяц 30780 деталей. Фонд рабочего времени составляет 171 час.

Решение: человек

2) по выработке

Чяв = Q: В;

где Q – объем работ за период.

В – норма выработки одного рабочего за тот же период.

Пример 4.10. Определить явочный контингент работников, если объем работы за месяц составляет 45800. Сменная норма выработки рабочего 17 деталей. Один рабочий за месяц отрабатывает 24 смены.

Решение:

человек

3) по сменному нормативу численности

Чяв = Нсм * Ксм;

где Нсм – сменный норматив численности,

Ксм – количество смен работы рабочих.

Пример 4.11. Определить явочный контингент слесарей, если сменный норматив численности 20 человек. Слесаря работают в 2 смены.

Решение: Ч = 20 * 2 = 40 человек.

4) по норме обслуживания на объект(чел.)

Чяв = Нобс* п

где Нобс. – норма обслуживания на объект,

п – число объектов.

Пример 4.12. Определить явочную численность технических работников, обслуживающих 240 объектов. Норма обслуживания: на 8 объектов – 3 человека. Работники работают в 2 смены.

Решение:

5) по штатному расписанию;

6) в зарубежной практике часто используется «агрегат-метод». Он показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. Этот метод можно назвать методом расчета по нормам обслуживания объектов.

Ч яв = О* Кзагр.;

Нобс.

где Нобс. – норма обслуживания,

О – количество объектов,

К загр. – коэфициент загрузки.

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле:

Н обс. = Тпол

Σ (teg i * np i) +Т g;

где n – количество видов работ по обслуживанию объекта,

teg i - время, необходимое для выполнения единицы объема i -ого вида работ;

np i - число единиц I – ого вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета;

Т пол. – полезный фонд времени работника за день (смену);

Т g – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в teg i.

Пример 4.13. Расчет численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов

Норма обслуживания:

Н обс. = 7 = 0,5 объекта

0,02*60+0,08*120+0,03*60+1,4

Численность:

Ч = 8*1,5 =24 чел.

0,5

Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.д.

К плановому выбытию персонала относится сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, с реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.д.; призыв в армию, выход на пенсию.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К нам относятся увольнение по собственному желанию; увольнение по инициативе администрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланированный уход на пенсию и т.д.

В этих случаях планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о высвобождении по указанным причинам за последние 3-5 лет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребностей в персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу.

Планирование и анализ показателей по труду

К показателям по труду относятся:

- численность персонала;

- структура персонала;

- показатели состояния и движения кадров;

- рабочее время; расходы на персонал;

- среднемесячная зарплата; производительность труда и т.д.

Общепризнанным для стран рыночной экономики интегральным показателем, который включат в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора, является «расходы на персонал». Затраты на приобретение и использование персонала делятся на внешние и внутренние. И первые и вторые могут быть единовременными и текущими (табл. 4.1).

Таблица 4.1 – Затраты на приобретение и использование персонала

В расходы на персонал входят:

- затраты на заработную плату;

- выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

- расходы организации на различного рода специальные выплаты и льготы;

- расходы на содержание социальной инфраструктуры;

- затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала;

- расходы на выплату дивидендов и покупку льготных акций.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Основную часть расходов на персонал занимает фонд оплаты труда. Существует несколько методов определения плановой величины ФОТ. Наиболее полно требованиям рынка отвечает метод на основе приростного норматива. При расчете приростного норматива выделяется условно-постоянная часть заработной платы сотрудников (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и др. служащих) и переменная часть (зарплата рабочих-сдельщиков).

При этом весь прирост рассчитывается только на переменную часть.

Формула приростного норматива:

Нз = Упб * (Ко * Кс * Кт - 1);

Ко – 1

где Упб – удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде (базовый период);

Ко – коэффициент, учитывающий рост объема производства;

Кс - коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в выпускаемой продукции;

Кт - коэффициент, учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.

Пример 4.14. Рассчитать величину приростного норматива при заданных условиях:

- удельный вес переменной части заработной платы 45,3 %;

- прирост объема производства 15,8 %;

- струкутрные сдвиги выпускаемой продукции 7,1 %;

- нормативное задание по снижению трудоемкости 6,2 %.

Решение: величина приростного норматива

или 46,8 %

Для того, чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда организации и не допустить ее перерасхода, целесообразно разделить фонды оплаты труда подразделений на 2 части:

- нормативную часть, рассчитанную с помощью приростного норматива;

- поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.

В условиях рынка и конкуренции меняется последовательность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателей по труду, задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий, перспективный.

Предварительный анализ предшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отечественных предприятий. Для их решения необходима информационная база – банк данных об организациях – конкурентах. Сопоставление внешних данных с собственными показателями даст возможность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры, и предельно допустимые показатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.

Задачи текущего анализа направлены на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. При этом данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями конкурентов. Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов, формирующих издержки на персонал, так и по уровням управления, по местам возникновения расходов. Опираясь нп результаты текущего анализа и учитывая ситуацию, сложившуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой на рынке ниши.

Планирование производительности труда – это определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации. Традиционными методами планирования производительности труда является метод прямого счета и пофакторный метод. Метод прямого счета предоставляет возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда.

Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий; затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяется уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом

Пример 4.15. Рассчитать производительность труда

Рост производительности труда:

189,9/176,0 = 1, 079 т.е. на 7,9%;

Пример 4.16. Сделать факторный анализ часовой выработки рабочего.

штук

штук

штук

штук

Проверка: -807,7-1449,5+4056,7 = 1799,5 =1800 штук

Пофакторный метод предполагает выделение факторов, оказывающих влияние на уровень и рост производительности труда, и оценку их воздействия. Данный метод не устраняет недостатков планирования от достигнутого, присущих методу прямого счета, поскольку исходная численность, которая в дальнейшем корректируется под влиянием различных факторов и используется для расчета роста производительности труда, устанавливается в зависимости от планируемого объема производства, т.е.испытывает на себе влияние прошлого периода.

Факторы роста производительности труда

Последовательность действий при использовании пофакторного метода выглядит так: первоначально определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда, затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов, а далее – суммарное изменение базисной численности и прирост производительности труда в планируемом периоде.

Общий прирост производительности труда рассчитывается суммированием прироста по всем факторам или по формуле:

ΔПТ =(ЭЧ/(Ч^п – ЭЧ)) *100;

где ЭЧ – экономия численности под влиянием всех факторов;

Ч^п – численность работников на планируемый период с учетом изменений объема производства.

Пример 4.17. Рассчитать прирост производительности труда

1.Планируемая численность работников:

Ч^п + 430*1,025 = 441 чел.

2.Экономия рабочей силы за счет специализации производства и увеличения кооперированных поставок

ЭЧ = ((α^пкп –α^бкп)* Q)/(В^б*100) = ((35-30)*123410)/(280*100) = 22 чел.

3. Экономия рабочей силы за счет лучшего использования рабочего времени

ЭЧ = ((Ч^п* αр)/100)*((П^б +П^п)/(100-П^п) = 441*0,85* ((10-6)/(100-6)) = 16 чел.

4. Экономия численности рабочих за счет сокращения невыходов на работу

ЭЧ = (Ч^п* αр * (Ф^п +Ф^б))/ Ф^б= = (441*0,85* (283-275))/275 = 11чел.

5. Экономия рабочей силы рабочих сдельщиков за счет сокращения брака

ЭЧ = ((Б^б +Б^п)*Ч^бс)/100 = ((8-5)*430*0,85*0,60)/100 = 7чел.

6.Общая экономия рабочей силы

ЭЧ = 22+16+11+7=56 чел.

7. Общий прирост производительности труда по сравнению с планируемым

ПТ = (ЭЧ/ (Ч^п –ЭЧ)) *100 = (56/(441-56))*100 = 14,5%

Поиск по сайту: