Лидерство, статус и структура организации в кросс-культурном менеджменте

Подход культурной группы к структурированию своих организаций обычно в определенной степени отражает принцип, по которому строится она сама. Основные вопросы, требующие ответа: как организуется власть и на чем она основана? Взгляды западных и восточных бизнесменов на эти вопросы значительно различаются.

Как правило, организации создаются лидерами, будь то лидерство деспотичное, индивидуальное или коллективное. Лидерство осуществляется двумя способами - системой функций и ориентацией на задачу или на человека. Система функций основана: на статусе лидера, порядке подчинения, стиле руководства, мотивации служащих и языке менеджмента, используемом для ее формирования. При ориентации на цель лидерство должно быть направлено на решение проблем, должно разрабатывать стратегии, распределять задачи и обозначать временные рамки, а также формировать свою организационную культуру.

Лидерство. Различные подходы клидерству и стилю управления рассматривает Г. Хофстеде. Он выделяет на основе разного восприятия этих элементов управления три уровня “распределения власти” (РВ): низкий, средний, высокий. Американские теории лидерства написаны с позиции среднего уровня РВ (США - 15 баллов из 40 РВ). Наиболее популярные из них: теория Х и У МакГрегора, теория четырех систем Лайкерта, теория “управленческой решетки” Блейка-Мутона. Эти теории широко используются при преподавании менеджмента по всему миру. Но ни одна из этих теорий не учитывает культурно-ценностный подход к лидерству и подчинению.

Проанализировав подходы американских ученых можно сделать вывод, что “теория Х” (автократичный подход, ориентированный на работу) в основном используется среди подчиненных в странах с высоким индексом РВ (Франция, Бельгия, Бразилия).

Теория “участия в управлении” Лайкерта не воспринимается однозначно. Если рассматривать его стили лидерства учитывая культурные различия, то стиль сосредоточения на работе, скорее всего, подойдет немцам, американцам - западным индивидуалистическим обществам, стиль ориентирования на человека - обществам с коллективистскими традициями (Япония, Россия). Но такое разграничение можно провести лишь условно, так как во всех обществах есть свои исключения.

Г. Хофстеде считает, что только одну теорию лидерства американского ученого можно считать культурно ориентированной. Это теория Ф. Фидлера ситуационной модели руководства. Согласно ей, каждый лидер сталкивается с “трудными” и “легкими” ситуациями, и культурный разрыв между руководителем и подчиненным один из факторов, который осложняет ситуацию. Однако, эта теория не раскрывает сущности “культурного разрыва”. В идеале применение этих теорий возможно только при “переносе” на нее культурных особенностей своих подчиненных.

Современные технологии не могут оставаться нейтральными по отношению к ценностным установкам. Для их внедрения необходимо использовать определенные стили управления, основанные на системе ценностей. “ Перенос культурных особенностей” означает нахождение культурного синтеза, который включает в себя важные ценностные элементы из традиций страны, которые можно приспособить к функционированию новейших технологий. Страна, добившаяся наибольшего успеха в этом, Япония.

Р.Д. Льюис приводит в своей классификации культур конкретные примеры и анализирует различные стили лидерства.

Менеджеры в моноактивных культурах будут демонстрировать и приобретать технические умения, опираясь прежде всего на факты и логику, а не на чувства и эмоции. Они будут ориентированы на сделку, и будут концентрировать свое внимание и внимание своих подчиненных на непосредственной задаче и результатах.

Они организованны, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием. Так, американское лидерство подразумевает: умение добиваться своего; улучшать условия жизни; искать кратчайшие пути к процветанию; делать деньги для себя, своей компании и своих акционеров.

Полиактивные менеджеры гораздо более экстравертны, полагаются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу характера как стимулирующий фактор. Они часто эмоциональны во взаимодействии с людьми и уделяют ему столько времени, сколько оно может занять, развивая контакт до предела.

В реактивных культурах лидеры тоже ориентированы на людей, но управляют с помощью знаний, терпения и спокойного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство; отличаются умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде; хорошо знают свою компанию, это наделяет их равновесием - способностью реагировать на сплетение воздействий; патерналисты; их утонченный язык жестов и поз устраняет нужду в многословии.. Так как в разных обществах существуют различные ценности и взгляды на жизнь, представления о лидерстве и структуре организации неизбежно обуславливаются культурой.

Например, стремление японцев к равенству проявляется в их органическом неприятии сильных лидеров. Нынешний япон­ский руководитель просто обязан показывать, что он в целом такой же, как все. Подчиненные и окружающие ценят руководителя не столько за какие-то его достижения, а за терпеливость, беспристрастность, ини­циативность и самоотверженный труд. Названные черты характера присущи, как правило, мало­одаренным, заурядным людям, но способным заниматься кропотливым повседневным трудом.

Статус. Стиль лидерства определяет представление о статусе в данном обществе.Успешное сотрудничество с представителями других наций предполагает уважительное отношение к их основным ценностям. И в первую очередь статус должностного лица и соответствующее отношение к нему должно устанавливаться согласно их стандартам. Условия иерархии требуют точного знания, кто есть кто в системе подчинения, а главное необходимо вычислить ваше место в этой системе.

Статус французского президента определяется его происхождением по рождению, возрастом, образованием и профессиональной квалификацией, причем особое внимание уделяется его ораторскому мастерству и владению французским языком. Предпочтение отдается закончившим Ecole normale superieure (элитарное заведение). Французские топ-менеджеры - элита квалифицированных управленцев, которые знакомы с большей частью аспектов своего бизнеса. В случае необходимости они способны заниматься и производством, и организационными процедурами, вести переговоры, маркетинг, решать кадровые вопросы и работать с бухгалтерскими системами.

Ввиду своего бунтарского прошлого американцы неохотно признают социальный статус человека на иных основаниях, чем его зримые достижения, поэтому возраст и старшинство имеют здесь не столь важное значение, чем в Европе.

В деловых культурах Португалии, Испании и Италии статус служащего основывается на возрасте, репутации, а также часто на богатстве. Управленческая культура носит автократический характер, и в качестве стандарта выступает французский менеджмент, где власть сосредоточена в руках исполнительного директора.

В конфуцианских обществах согласно их традициям управлять должны люди, более выделяющиеся своей образованностью и высокой нравственностью, а не только одним благородным происхождением. В Малайзии и Индонезии статус наследуется, а не присваивается. В этих странах каждый ищет определенное место в жесткой иерархии, но никто не стремится к карьерному продвижению

Цели организации. Цели компаний в общем смысле должны быть одинаковыми - “достичь богатства и экономического могущества”. Но в зависимости от особенностей государственного управления и культурных различий способы достижения этих целей и “правила игры” будут отличаться друг от друга.

Например, в Японии стремление компании выжить выражается не только в желании обогащения ее владельцев, но и всех ее служащих. Отношения людей в фирмах, согласно заповедям японского ме­неджмента, должны строиться как отношения между членами одной семьи. Именно в этом главный смысл системы «пожизненного найма». Результаты исследований показывают, что если для американских и западноевропейских предприятий среди целей управления доминирует оборот капитала, то для японских предприятий - увеличение доли рынка. Кроме того, японские предприятия уделяют много внимания обновляемости продукции.

Следует отметить также относительную важность для американских и западноевропейских предприятий увеличения стоимости акций предприятия. Это обусловлено тем, что основная часть капитала предприятий в США и западной Европе поступает через продажу акций, что предполагает их сильную зависимость от акционеров. Таким образом, если управление американских и западноевропейских предприятий ориентировано на получение прибыли в краткосрочной перспективе то управление японских предприятий ориентировано на рост и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Для достижения намеченных целей организации, руководитель должен эффективно организовать работу людей и заставить их выполнять ее. Роль мотивационных факторов в этом процессе огромна. Хорошо известны теории, рассматривающие значимость учета индивидуальной мотивации в менеджменте, они определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Существуют различия в значимости мотивационных факторов, обусловленных национальными ценностями.

Французские менеджеры сильно заинтересованы в сохранении своей власти и влияния в обществе. Мотивация американских менеджеров обычно обусловлена деньгами. Правда, новые сотрудники часто мотивированы ориентацией на успех. Нервное напряжение соперничества и шанс продемонстрировать умение, решительно действовать удовлетворяют ожидания многих молодых американцев. Тем не менее в отличие от европейцев и жителей Азии они нуждаются в постоянном подкреплении, ободрении и похвале со стороны старшего руководства. В восточных обществах “семейного” типа мотивацией служит стремление повысить репутацию и престиж группы, что в конечном счете обеспечивает большую защиту и поддержку для ее членов. Эти различия непосредственно влияют на эффективность выполнения работы, атмосферу в коллективе и на групповую динамику.

Структура организации. Структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих пред ней задач и достижение поставленных целей. Хофстеде предлагает следующие организационные типы:

1) “кадровая” бюрократия - отношения между людьми построены на иерархии, но организационный процесс не определяется строгой иерархичностью, в обществе доминирует модель “семьи” в бизнесе (южно-азиатские страны);

2) “полная” бюрократия - отношения между людьми и отношение к работе строго обозначены, деловые отношения построены по принципу “пирамиды” (латиноамериканские и средиземноморские страны);

3) “организационная” бюрократия - рабочий процесс строго регламентирован, но отношения между людьми гибкие и менее формализованные, построены по принципу “хорошо смазанного механизма” (немецко говорящие и Израиль);

4) “скрытая” бюрократия - отношения между людьми и отношение к выполняемой работе гибкие, строго не формализованные, строятся по принципу “деревенского рынка” (англоговорящие, Нидерланды и страны Северной Европы).

Американские организации состоят из большого количества звеньев (10 - 11) с постоянной оперативной обратной связью при принятии решений, для того чтобы можно было быстро приспособиться к изменившимся обстоятельствам. Своевременное распространение информации здесь является главным залогом успешных действий. Цели организации и сотрудников преимущественно совпадают. Немецкие компании строго структурированы. Обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Немецкие менеджеры, отдавая приказы, могут стимулировать их выполнение, демонстрируя солидарность со своим персоналом в соблюдении процедур. В романских культурах структура организации может зависеть от фамилии или личных связей. Повсеместный непотизм приводит к тому, что деловым партнерам приходится сталкиваться с молодыми людьми, имеющими большое влияние на принятие решений. Порядок подчинения в английских компаниях соблюдается менее строго, чем в германских и французских. В целом организация придерживается протестантской трудовой этики, однако она должна соблюдаться на фоне ровной и неторопливой деятельности и традиционной уверенности в себе.

В восточных обществах все организационные структуры напоминают структуру семьи. Это обусловлено сильным влиянием конфуцианства. Согласно которому, семья - прообраз всей общественной организации: все члены одной группы, а не индивидуальности. Стабильность общества построена на отношениях неравенства между людьми, точно так же как и в семье.

В итоге, культурные особенности организационной структуры определяют, в свою очередь, коммуникативные формы и стиль делового общения.

Поиск по сайту: