Глава 3. Метод максимальной ценности

Все должно быть изложено настолько просто, насколько возможно, но не проще.

Альберт Эйнштейн.

Модель максимальной ценности, или ММЦ, является основным подходом к решению кейсов в этой книге. Эта модель захватывает базовые элементы бизнеса и представляет их в графическом формате, что упрощает запоминание и понимание. Я разработал эту бизнес-модель чтобы обратить внимание на 3 основные проблемы, которые я заметил, когда проводил интервью:

· Зацикленность на хорошо известных бизнес-шаблонах

· Неспособность оставаться спокойным во время интервью

· Недостаток единого и целостного понимания, как работает бизнес

Кейсы против шаблонов.

Вместо того, чтобы помочь получит Вам работу Вашей мечты, известные бизнес-шаблоны могут существенно снизить Ваши шансы при прохождении кейсового интервью. Есть три главные причины, почему стоит избегать их.

Их все знают.

Думаете, Ваш интервьюер знает модели 5 сил Портера, 7С, 4Р? Ну конечно! Они так же знают анализ цепи поставок, анализ рыночной доли, стратегический холст и многие другие модели, которые Вы учили в бизнес-школе. Они используют их каждый день. Даже и не думайте, что сможете удивить интервьюера базовым набором бизнес-шаблонов, он это уже слышал много раз.

Я часто проводил интервью с кандидатами, которые не знали, с чего начать. После того, как я задавал вопрос, они хватали первый попавшийся шаблон и пытались применить его в решении. Я называю это игрой в кости. Этот рандомный подход не вселяет уверенности ни в меня ни в них. В таких случаях я начинаю сомневаться в их логичности, глубине мыслей, креативности. Я не одинок в этом смысле. Почитайте, что пишут по этому поводу некоторые консалтинговые фирмы:

«Хорошее кейсовое интервью должно быть приятной осмысленной беседой о проблеме в бизнесе путях ее решения. Мы не ищем «правильных ответов» и не заставляем давать определения терминам и рассказывать о хорошо известных бизнес-шаблонах. Вместо этого мы надеемся увидеть хорошие навыки решения бизнес-задач, креативность и здравый смысл.»

- Bain & Company (Сентябрь 2003)

«Некоторыеобщие ошибки: … прилепленные повсюду известные шаблоны, к каждому кейсу, уместные они, или нет, или неправильное применение этих шаблонов, которые Вы до конца не понимаете. Все это, к сожалению, очень часто заменяет здравый смысл.»

- McKinsey & Co (Сентябрь 2003)

Они слишком ограничены.

С помощью одной модели Вы никогда не решите всех вопросов, которые поставлены в кейсе. Как и большинство реальных проблем, кейсы являются комплексными. Тяжело найти модель, которая раскроет все вопросы в кейсе. Интервьюер рассчитывает, что Вы решите все проблемы и ни одной не упустите. По ходу решения кейса, направление Ваших мыслей может неоднократно меняться, базовые шаблоны в этом отношении не являются гибкими.

Вам нужна целостная модель, которая позволит Вам сохранять гибкость при решении кейса. К примеру, если при решении кейса по внедрению нового продукта Вы выбрали модель 4Р, Вы можете упустить из виду такие моменты, как производственные мощности, или финансирование. Большинство интервьюеров попытается вывести Вас за пределы этой модели, и там вы будете чувствовать себя неуверенно. Особенно это любят интервьюеры, которым Вы часом поднадоели.

Разговор перестает быть живым.

Как и многие интервьюеры, я люблю задавать операционный вопрос: «Как наш клиент может увеличить прибыль?». При этом, я даю кандидатам слайд с несколькими пунктами о специфике отрасли, о компании похожий на тот, который я дал Дэнни и Барбаре (см. глава 1). Я жду, что толковый кандидат будет рассматривать доходы и расходы, два главных рычага, влияющих на прибыль. Но из-за нервов, может из-за моего присутствия, около 20% кандидатов не приходили даже к этому. Среди них были выпускники из Гарвардской, Чикагской, Мичиганской, Колумбийской и других бизнес-школ.

Остальные кандидаты все как один говорили: «Ну… прибыль – это… доходы минус расходы… итак, хотелось бы побольше информации о них… у Вас есть информация о доходах?» Как будто магнитофоны. Интересно, они все заучивают одну и туже информацию и рассказывают как стих на память?

Кандидаты, которые привлекают мое внимание, говорят более живо: Так как мы рассматриваем прибыль, мне хотелось бы понять, что происходит у клиента с доходами и расходами. Смею предположить, что кто-то из конкурентов смог снизить издержки, и, соответственно, цену на товар, поэтому, давайте сначала рассмотрим доходную часть. Мне также хотелось бы больше поговорить о проблемах в отрасли и основных конкурентах. Итак, давайте я сперва посмотрю, что было с объемами продаж за последние 2 года.» Ух ты, такой кандидат не только спокоен и уверен в себе, он говорит как опытный бизнес-консультант. Отличное первое впечатление.

Нервы.

Когда Вы запоминаете материал, Вы держите его в голове. Но преимущества этот материал Вам дает только в том случае, если Вы можете его воспроизвести в нужное время. Но как?

Если Вы поклонник бизнес-моделей и решаете кейс по конкурентной среде, что Вы будете использовать, 4С или SWOT анализ? Если Вы пытаетесь запустить в производство новый продукт в незнакомой отрасли, Вы будете использовать 4Р или 5 сил Портера? Выбрать нужный шаблон в нужное время нелегко, особенно, если обстановка неспокойная.

Немногие люди предчувствуют, на сколько они будут нервничать на интервью. Если сегодня Вы запросто решите этот кейс, в нервной обстановке с этим же кейсом Вы не справитесь и будете нести всякую чушь. И не важно, как Вы боретесь со стрессом, в таких ситуациях его тяжело контролировать.

Это такое время, когда вся информация, которую Вы выучили, превращается в кашу. Шаблоны смешиваются между собой, вопросы быстро забываются, вы мало, что понимаете. В это время Вы цепляетесь за информацию, которую знаете лучше всего.

К сожалению, это лишь небольшая часть того, что Вы учите. Выучив ММЦ и используя его на практике у вас будет достаточно знаний чтобы справиться с нервами.

Более глобальный взгляд.

Даже если у Вас энциклопедические знания, они Вам не помогут, если Вы не будете понимать суть вопроса. Некоторые кандидаты начинают рассказ, даже не понимая, о чем они говорят. Они применили много сил, чтобы запомнить набор формул. Они просмотрели типы вопросов к кейсам. Они тренировались с друзьями. Но в конце концов они не видят всей картины целиком.

Скажем, Вы собираетесь запомнить список вопросов каждому типу кейсов. А что случится, если интервьюер спросит о чем-то неожиданном? Вы готовы поменять направление решения и дальше придерживаться его?

Слышал от некоторых кандидатов: «Не переживайте об этом, главное начать разговор и потом его развить дальше. Если ты не дурак, в конце концов придешь к правильному ответу. А если хирург скажет: «При операции на сердце не важно, где Вы сделаете первый разрез, в любом случае сердце Вы рано или поздно найдете». Так неправильно. В идеале, Вам сначала нужно понять, о чем кейс, начать разговор в нужном месте, продумать каждый вопрос и найти правильный ответ. Для этого Вам нужна цельная, глобальная модель, которая поможет Вам увидеть целостную картину. Ваша первостепенная задача на кейсовом интервью – выяснить, как можно максимизировать стоимость компании. Ваш анализ будет бесполезным, пока с его помощью Вы не сможете ответить на этот вопрос. Если Ваш кейс касается доходов и расходов, организационной структуры, или изменения стратегии, первостепенная цель все равно остается.

Метод Максимизации Ценности – от зоны к зоне.

Вы узнали о Методе Максимизации Ценности во второй главе, когда читали список вопросов к разным типам кейсов. Этот список отражает элементарный факт о том, что рычаги влияющие на стоимость компании могут быть представлены как слагаемые части. Чтобы более наглядно представит эти слагаемые части, посмотрите на следующий слайд. Этот слайд показывает, как разные части соединяются во единое.

Сначала давайте более подробно рассмотрим, как каждая зона кейсов (см. главу 2) влияет на полную стоимость. Эти разъяснения не содержат в себе сложных терминов, точно так же и Вы должны быть готовы на интервью по каждому вопросу говорить на обычном простом языке. После каждого пункта идет простая картинка, которая поможет Вам запомнить факты и соединить все знания вместе.

Зона 1 – Стратегия.

В стратегической зоне все кроме одного из четверых рычагов вызывают необходимость глобальных изменений с компанией в целом или значительной ее долей. Эти четыре рычага:

· Расширение масштабов деятельности

· Сужение масштабов деятельности

· Изменение направления

· Ничего не делать

Подумайте над тем, какие меры Вы можете предложить, чтобы изменения были глобальными. Эти рычаги входят в классическое определение корпоративной стратегии.

Расширение масштабов деятельности

· Слияние с другой компанией и доступ к их ресурсам, как грамотные работники, рынок сбыта, эффективность процессов и новые клиенты. Эта новая часть бизнеса, если она будет интегрирована с Вашей компанией, поможет Вам продать больше продукции и/или снизить расходы – два главных рычага прибыли.

· Поглощение другой компании и всех ее преимуществ без необходимости идти на компромисс. Вы можете закрывать заводы, ликвидировать часть бизнеса, или перенаправить ресурсы в более важную область. Но что бы Вы не покупали, должны быть ясные и прозрачные данные касательно того, что Вы покупаете и за сколько.

· Совместное предприятие с другой фирмой и получение новых возможностей без рисков при слиянии и поглощении. Совместные предприятия, как правило, приносят на рынок что-то новое, что-то в роде гибридного продукта. Партнеры используют технологические возможности друг друга чтобы разработать новый продукт и потом рынки сбыта друг друга чтобы этот продукт продавать. Важно договориться касательно имущества и понять все тонкости соглашения, чтобы оно увеличило стоимость компании.

Сужение масштабов деятельности

· Ликвидация завода или подразделения. Устранение неприбыльных подразделений может освободить человеческие и финансовые ресурсы для более важных целей, или просто устранить активы, которые не окупаются. Бизнес – это как человеческий организм, в нем все на столько взаимосвязано, что устранение одной части может сказаться на других частях больше, чем Вы думаете.

Изменение направления

· Вход на новый рынок с существующей продуктовой линейкой, или с новым продуктом. Рассмотрите, какую долю рынка Вы сможете завоевать, сколько это будет по времени, сколько придется потратить на НИОКР, маркетинг, продвижение. Внешние силы (Зона 5) типа силы конкуренции, законодательные ограничения и запатентованные технологии должны быть приняты во внимание. Ваш вход на рынок обязательно увеличит расходы.

· Выход из рынка и потенциальное снижение расходов. Так как Вы больше не работаете на этом рынке, Вы сможете снизить расходы. Вам больше не придется тратить деньги на торговый персонал, административные расходы, основные средства и сырье. Помните, что также упадет и объем продаж при выходе из рынка. Также следствием выхода с рынка может быть недовольство покупателей и падение авторитета компании. Ваше отсутствие на одном рынке может усилить Вашего конкурента, который впоследствии может нанести удар на другом рынке.

· Разработка и продажа новых продуктов и услуг. Это возможность увеличить доходы, вопрос в том, что производить и через какие каналы продавать. Ваш продукт должен выгодно отличаться от конкурентов и обеспечивать определенную ценность для потребителя. Было бы здорово защитить новый продукт с помощью патента, но это не всегда возможно. Также новый продукт должен дополнять Вашу продуктовую линейку, не «съедать» ее, если не планируется замена какого-либо продукта. Продвижение нового продукта должно включать новые каналы сбыта и пересиливать внешние воздействия типа реакции конкурентов и государственного регулирования.

· Репозиционирование компании, бренда или имиджа. Это может означать полное преобразование бренда, или закрытие неэффективных продуктовых линий. В любом кейсе репозиционирование означает повышение расходов в краткосрочном периоде, так как Вы больше тратите на рекламу, акции и исследование рынка. Вы должны быть уверены в том, что покупатели будут готовы покупать больше или платить больше.

Придерживаться статуса кво

· Ничего не делать чтобы следовать Вашей стратегии после тщательной оценки всех ее пунктов. Чтобы убедиться, что Вы не упустили из вида ни одной возможности, перепроверьте все стратегические рычаги. Если Вы уверены, что вход в рынок, или выход из него, внедрение нового продукта, или репозиционирование не принесет повышения стоимости компании, не предпринимайте никаких мер, чувствительных для стоимости компании. Возможно, силы нужно будет приложить ко второй (операционная) и третьей (организационная) зонам.

Зона 1 (стратегическая) является первой частью графика ММЦ. Каждое действие предпринятое в этой зоне может сказаться на стоимости компании.

Зона 2 – операционная.

Подумайте о внутренних процессах компании. Что мы можем изменить чтобы повысить прибыль? Это основное при управлении компанией – управление доходами и расходами. Вот базовая формула, которую все знают:

Валовая прибыль = Доходы (Объем продаж х Цена) – Расходы (Постоянные + Переменные)

Вот пример действий, которые могут повлиять на прибыль:

Изменение цены

- Рост цены, он может повлиять, а может и не повлиять на прибыль. Доход может увеличиться, если объем продаж не изменится, а может и уменьшиться, ели клиенты будут меньше покупать, или перебегут к Вашим конкурентам. Конкуренты могут последовать Вашему примеру, тогда все останутся в прибыли. Потом Вашему примеру могут последовать и Ваши поставщики, а это повысит расходы, и прибыль останется как раньше.

- Изменение ценовой матрицы. Это более комплексный подход, чем просто повышение цены. Ценовая матрица отражает структуру цен по продуктовой линейке. Рыночное ценообразование отражает реальный рыночный спрос (сколько люди готовы реально платить). Ценообразование «Издержки +» учитывает все удельные издержки плюс фиксированная маржа. Изменение этой матрицы может включать повышение цены как реакция на растущий спрос, или снижение цены чтобы сделать товар более популярным. Благодаря комплексности и учета влияния изменений цены это можно назвать ценовой стратегией. Изменения в ценовой матрице могут привести как к росту прибыли, так и к ее сокращению, в зависимости от того, как они повлияют на объем продаж.

Рост объема продаж

- Держим уровень продаж постоянным клиентам на прежнем уровне, повышая их лояльность. Способность удерживать клиентов является одним из сильнейших рычагов поддержания уровня доходов, так как многие компании ежегодно сталкиваются с сильным оттоком клиентов. Попытки удержать клиента могут влететь в копеечку. Программы по удержанию могут включать инструкции для персонала, литературу по маркетингу, рекламу и акции и прочее. Реальный эффект от этих действий исчисляется как разница между удержанным доходом и расходами на удержание клиентов.

- Стимулировать постоянных клиентов тратить больше, совершать больше покупок. Вы можете заинтересовать Ваших клиентов покупать именно Вашу продукцию и тем самым отнять долю рынка у конкурентов. Этот подход может увеличить издержки, а может и не увеличить. Это можно сделать путем оценки торгового персонала и улучшения качества его работы. Есть и более дорогой способ,- набрать дополнительный персонал, чтобы каждый продавец мог уделять больше времени конкретному клиенту (работает с корпоративными клиентами), или значительно увеличить расходы на маркетинг. Вычтите эти дополнительные расходы из дополнительного дохода и получите конечный результат.

- Привлечение новых клиентов путем интенсификации продаж. Это можно сделать через набор дополнительного персонала по привлечению клиентов, или улучшить методы их работы, чтобы они охватывали большую долю рынка. В сочетании с их усилиями компания может увеличить расходы на рекламу, маркетинг и административную поддержку. Иногда новые клиенты приходят, когда Вы снижаете цены. Но Вы должны тщательно взвесить все плюсы и минусы снижения цен, чтобы Вы не остались в убытке.

- Развитие новых каналов, или более эффективное использование существующих каналов продаж. Это позволит получить доступ к новым клиентам, и скорее всего увеличит объемы продаж. Новые каналы могут включать электронную коммерцию или прямой маркетинг. Не забывайте рассчитывать разницу между полученными выгодами и затраченными ресурсами.

Снижение расходов

- Оцените соотношение постоянных и переменных затрат и определите, какие из них можно снизить до минимума. В основном снижение происходит либо за счет снижения переменных затрат, либо за счет замещения постоянных более дешевыми альтернативами. При этом вы должны тщательно следить за качеством продукции, временем поставок, и другими стандартами, или это может привести к потере доходов.

- Оцените внутренние и внешние расходы чтобы найти, на чем можно сэкономить. К примеру, можно разместить производство в регионах с более дешевой рабочей силой.

Давайте добавим зону 2 (операционную) на наш график ММЦ:

Зона 3 – организационная

Эта зона включает в себя качественные элементы, благодаря которым компания работает хуже или лучше: персонал, процессы, технологии, мероприятия. Влияние этих элементов на конечный результат оценить довольно трудно. Люди взаимосвязаны друг с другом через функции, обязанности, отделы и иерархии. Информационная система играет в компании ту же роль, что и нервная система у человека, соединение частей в одно целое посредством потоков информации. Это чрезвычайно важно для успешной работы компании. Выработайте правила такие чтобы все работало без проблем. Система мероприятий сегодня является актуальной темой во всех компаниях, отследите, как все развивается. Воздействие на рычаги операционной зоны требует чтобы Вы определили каким образом каждый из четырех элементов связан с конечным результатом (прибыль или стоимость компании) и разработайте систему мероприятий таким образом, чтобы они имели желаемый результат.

Оптимизация персонала

- Развивайте навыки персонала, и у Вас будет сильная команда и прибыльный бизнес. Некоторые навыки могут быть позаимствованы, к примеру, новые работники могут принести новый опыт, но большинство навыков должно развиваться путем тренингов и семинаров. Более опытные работники могут помочь Вам увеличить продажи или снизить расходы, но нет никаких гарантий о том, что расходы на обучение окупятся.

- Оптимизация вознаграждений, попытайтесь сделать так, чтобы лучшие работники больше получали. Оптимизация вознаграждений оказывает на прибыль лучшее влияние, чем высокие зарплаты управленцам и торговому персоналу. Нормальная схема оплаты труда предполагает правильные стимулы и должна минимизировать значимость высокооплачиваемых кадров

- Упростите организационную структуру, правильно распределите права и обязанности, взаимосвязи. Со временем организационные структуры имеют тенденцию к усложнению, создаются ненужные отделы, уровень за уровнем, бюрократия сбрасывает компанию вниз и ограничивает ее эффективность. Упрощение может включать реструктуризацию, сокращение, набор персонала и смена прав и обязанностей. Когда изменения все произведены, Вы должны повышать дух персонала чтобы у них не упала работоспособность и не пришлось нанимать дополнительную рабочую силу.

Упрощение процессов

- Улучшайте качество, контролируйте все, начиная от управления сырьем и материалами, и заканчивая НИОКР. Если клиенты будут уверены в качестве, они и покупать будут охотнее, но это влетит в копеечку.

- Сосредоточьтесь на внутренней эффективности и внутренних поставках, чтобы быть уверенным в том, что движение продукции внутри фирмы осуществляется довольно быстро и потребители его получают во время.

- Сосредоточьтесь на производственных мощностях чтобы определить, правильно ли протекают все процессы.

Оптимизация информационной системы

- Совершенствуйте информационную систему чтобы лучше контролировать информацию, которая влияет на результаты компании. Некоторые крупные компании приходят к программному обеспечению по планированию ресурсов предприятия, которая обеспечивает прочную взаимосвязь всех отделов, начиная от отдела продаж, и заканчивая бухгалтерией и производством. В то же время современные системы требуют значительных трудовых и временных затрат. При этом нет никакой гарантии, что они действительно интегрируют всю информацию в одно целое. Чтобы действительно повлиять на конечный результат, нужно понять, какая информация является входящей, и с какой целью она хранится. При правильном подходе информационные системы помогут руководству лучше понять бизнес и принимать обоснованные стратегические решения.

- Упрощайте и интегрируйте информационную систему, избегайте дублирования информации и функций, дайте работникам больше времени на выполнение более важных обязанностей.

- Автоматизируйте все функции, которые не оказывают прямого влияния на прибыль, так у Ваших людей будет больше времени на более важные дела. Информационная система никогда на прямую не повлияет на создание прибыли, но она может разгрузить людей и позволить им сконцентрироваться на функциях влияющих на стоимость компании.

Измерение результатов

- Введите шкалу эффективности, это позволит Вам отслеживать наиболее важные процессы и определять их результаты. Чтобы быть эффективной, эта шкала должна быть разумной, не более 15-20 пунктов, должна охватывать все процессы компании и часто пересматриваться и меняться. Обычно в компаниях достаточно ключевых показателей эффективности. Но к сожалению, ни смотря на эту достаточность, у большинства компаний не получается разработать нормальную систему показателей.

- Совершенствуйте шкалы эффективности из года в год, чтобы лучше понять, какие подразделения бизнеса не вписываются в текущую шкалу. Со временем результат будет очевиден.

Теперь изобразим зону 3 на графике ММЦ. Заметьте, на сколько зона 3 меньше предыдущих двух.

Зона 4 – Финансы

Пункты из этой зоны показаны в балансе компании и непосредственно влияют на финансовый результат и стоимость компании. К примеру, уменьшение основных средств может высвободить средства для расширения бизнеса. Хотя эти пункты указаны в балансе компании, Вам часто придется с ними сталкиваться при работе в операционной зоне, или организационной.

Поддерживаем ликвидность на оптимальном уровне.

- Уменьшите долю основных средств в балансе, и у Вас появятся свободные средства, которые Вы можете выгодно вложить куда-либо. В то же время не забывайте, что основные средства Вам нужны для ведения бизнеса. Они Вам нужны чтобы производить продукцию, не забудьте о дополнительных мощностях на случай сезонного повышения спроса. Многие компании размещают производство поближе к потребителю, чтобы сэкономить на перевозках. Ваша цель максимально сократить эту статью, не нарушая при этом производство и поставки продукции. Если Вы чрезмерно сократите основные средства, Ваши доходы упадут, а клиенты останутся недовольными.

- Уменьшайте дебеторскую задолженность, чтобы в Вашем расположении было больше наличности. Продажа товара в кредит увеличивает Ваш объем продаж, это факт. Вашей целью является нахождение оптимального соотношения между объемом продаж и скоростью оплаты. Если Ваши условия будут слишком жесткими (кредит менее 30 дней), от Вас уйдут клиенты. Если они будут слишком мягкими, ваши денежные потоки уменьшатся, и это ограничит Вашу деятельность.

- Пользуемся рассрочкой. Работайте с Вашими поставщиками таким образом, чтобы получить наиболее выгодные условия по рассрочке. Это высвобождает деньги на более срочные цели, как зарплата или налоги, операционные расходы и дивиденды. Выгодные условия рассрочки зачастую могут оказаться более важными, чем скидки, так как поставщики могут поставить под угрозу поставки и спровоцировать отток клиентов.

Ищем оптимальное соотношение капитала и обязательств.

Найдите оптимальное соотношение капитала и обязательств чтобы сделать компанию привлекательной в глазах инвесторов. Если рассмотреть крайности, то при 100% капитала (все активы сформированы за счет собственных средств) компания пренебрегает преимуществами кредитования для роста и ухода от налогообложения. С другой стороны, если все активы сформированы за счет кредитных средств, увеличиваются шансы банкротства компании, также снижается эффективность данных средств, поскольку инвесторы будут требовать большую доходность при большем риске. Вы должны выбрать золотую середину между преимуществами кредитования и угрозой банкротства. Если рассматривать влияние на финансовый результат, кредитование позволяет расширить бизнес, разработать новые продукты, или профинансировать рекламную кампанию. Но уж точно нельзя рисковать привлекая слишком много заемных ресурсов.

Добавим зону 4 на наш график ММЦ. Как и зона 3, зона 4 оказывает незначительное влияние на стоимость компании.

Зона 5 – Внешние силы.

Теперь, когда мы познакомились со всеми основными факторами, влияющими на стоимость компании, давайте рассмотрим внешние силы. Сами по себе они не влияют непосредственно на стоимость компании, но они очень важны и могут влиять на каждую из четырех зон и Ваш бизнес в целом.

Ниже перечислены самые важные из них:

ПОСТАВЩИКИ

Ничто не может навредить бизнесу так сильно, как перебои с поставками. Влияние поставщика тем сильнее, чем более уникален его товар. Точно так же оно тем слабее, чем более распространен товар. Также поставщики чувствуют себя достаточно неуютно, когда цена на их товар имеет тенденцию к снижению. Иногда компания может выкупить компанию-поставщика для доступа к более дешевым ресурсам и обезопасить себя от перебоев с поставками.

ЛЮДИ

- Общественность, она не обязательно имеет отношение к потребителям, но может оказывать сильное влияние на менеджмент компании. Подумайте о том, под каким давлением общественности находятся нефтяные компании за загрязнение окружающей среды, или производители полуфабрикатов за высокое содержание холестерина в их продукции. В обоих случаях спрос на продукцию из-за критики не упадет, но менеджмент компании должен считаться с мнением общественности. Чтобы избежать жесткой критики общественности, руководство компании привносит изменения в одну из четырех предыдущих зон.

- Акционеры влияют на менеджмент компании в зависимости от силы их концентрации. Если акции сосредоточены в руках небольшого числа акционеров, то эти акционеры имеют значительное влияние на менеджмент компании. Они могут принимать участие в решении таких вопросов как слияние и поглощение, создание совместного предприятия, или они могут вообще поменять команду управленцев в компании. И наоборот, если акции распространены среди очень большого числа акционеров, менеджмент компании может действовать довольно самостоятельно.

ЭКНОМИКА

Экономическая ситуация влияет на каждую из четырех предыдущих зон, к примеру подходящее ли сейчас время для поглощения меньших конкурентов (зона 1), на сколько важно сокращать издержки (зона 2), на сколько сложно найти квалифицированные кадры (зона 3), на сколько доступно внешнее финансирование (зона 4). Прогнозировать результаты деятельности компании становится крайне трудно, так как экономическая ситуация постоянно меняется.

КОНКУРЕНТЫ

Любая команда управленцев хотела бы знать больше об их конкурентах по одной простой причине: действия конкурентов могут потребовать от них ответной реакции в любой сфере бизнеса. Очевидно, такой сферой является зона 2 – доходы и расходы, так как на рынке товары Ваших конкурентов непосредственно конкурируют с Вашими. Зона 1 так же является потенциальной целью, так как конкуренты могут создать совместное предприятие или провести слияние или поглощение. Вернемся в зону 2 и представим, что конкуренты решили значительно снизить издержки, тогда Вам придется сделать то же самое. Они так же могут нанести серьезный удар в зоне 3 путем успешной реформы организационной структуры, или найма высококвалифицированного менеджмента, это улучшит их работу, а ваша популярность упадет. В конце концов, эффективное использование финансовых и кредитных рычагов даст им значительное преимущество в зоне 4.

ОТРАСЛЬ

Отрасль, в которой Вы работаете, определяет некоторые ключевые элементы бизнеса. Первый, и возможно самый очевидный – природа прибыли в отрасли. Торговля продуктами питания не может быть на столько прибыльной, как торговля электроникой. Прибыльность меняется в зависимости от отрасли. Рост компании так же зависит от отрасли.

АУДИТОРЫ

Аудиторы – это сторонние организации, которые имеют доступ к финансовой и прочей информации компании. Они могут потребовать от менеджмента сделать отчетность более прозрачной для акционеров. Это так же может повлечь дополнительные расходы на рабочую силу и подготовку этой отчетности.

ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

Игра по правилам требует от компании понимания законодательства, действующего на территории, где компания работает, а также торговых союзов и межправительственных соглашений. Бизнес должен подчиняться действующим законам.

ТЕХНОЛОГИИ

Последний в списке, но не наименьший по значимости фактор, технологии имеют колоссальный потенциал к переменам. Технологии могут привнести в отрасль или продукцию такие изменения, что слияния и поглощения или создания совместных предприятий будет необходимым для выживания. Технологии могут улучшить качество продукции или снизить материалозатратность. Технологии производства могут стать более рациональными. В конце концов значительные технологические новшества могут потребовать дополнительные инвестиции в строительство новых или модернизацию имеющихся отраслей.

Только что мы закончили рассказ о модели максимальной ценности. У вас должно сформироваться представление о том, как каждый фактор будет воздействовать на чистую прибыль.

Не старайтесь запоминать все и сразу. Большинство информации Вы уже знали из Вашего опыта или учебы. У Вас будет достаточно времени чтобы потренироваться применять эти знания на практике. Для этого в главе 8 дается краткое руководство к решению самых распространенных типов кейсов, а в главе 9 разбирается решение самых сложных кейсов.

Теперь, когда Вы освоили основы метода ММЦ, в следующей главе я расскажу Вам о рамочном методе.

ГЛАВА 4. МЕТОД FRAME

Здравомыслящего человека хорошая гипотеза может сильно приблизить к предварительному выводу. Это самое ценное в работе аналитика. Но в большинстве школ это наказуемо и приравнивается к лени.

К.Р.Смит

Ведущие консалтинговые фирмы предъявляют высокие требования к кандидатам на трудоустройство. Вы должны улыбаться, быть общительным и полностью понимать, чего от Вас хочет Ваш собеседник, отвечать на вопросы четко и лаконично. И это до того, как Вам предложат решить кейс! А когда Вы приступаете к решению кейса, Ваши нервы напряжены до предела. В этот момент Ваш успех будет зависеть от совокупности навыков, которые Вы получили во время подготовки. Если Вы постоянно практиковались, Вы покажете себя с лучшей стороны. Если нет, - Вы скорее всего с треском провалитесь. Как я уже отмечал в первой главе, кандидаты чаще всего делают одинаковые ошибки:

- они не управляют ходом интервью, позволяют интервьюеру определять направления беседы;

- они не знают, откуда начать, у них нет предварительного плана решения;

- они плохо слушают, и не могут понять, чего от них хочет интервьюер, часто не укладываются во время;

- они уделяют мало внимания цифрам;

- они пренебрегают использованием гипотез, поэтому не знают, в каком направлении двигаться;

- они боятся заканчивать решение, думая, что им придет в голову еще какая-нибудь идея.

Я разработал метод FRAME чтобы помочь избежать этих ошибок. Это простой подход, состоящий из пяти шагов, чтобы последовательно сформулировать и рассмотреть проблему, двигаться дальше в решении кейса. Вы не будете переживать по поводу упущения важной информации в кейсе, или потери чувства времени. Неудачные начала для Вас останутся в прошлом. У Вас будет надежный метод для решения кейсов.

Что же такое метод FRAME?

Form a plan – Составляем план

Read the audience – Слушаем интервьюера

Anchor a hypothesis – Выдвигаем гипотезу

Mine for an answer – Ищем ответ

End the case – Заканчиваем кейс

Шаг 1. Составляем план.

Первым шагом в методе FRAME является составление плана. Используя метод максимальной ценности в качестве подсказки, Вы должны рассказать интервьюеру, с чего Вы собираетесь начать беседу и какие вопросы Вы хотите рассмотреть. Здесь Вашей целью является создание Вашего собственного подхода к решению данного кейса.

Таким образом, у Вас будет два преимущества: Вы покажете интервьюеру, с чего Вы начнете решение и убедитесь, что правильно поняли вопрос. Если Вы не совсем правильно поняли вопрос, интервьюер повторит его более понятно или перефразирует (если повезет). Используя ММЦ в качестве подсказки, Вам нужно быстро определить направление, в котором Вы будете двигаться и рассмотреть более цельную картину. Запомните, Вам нужно сделать две вещи:

- определить, откуда Вы хотите начать решение – первая цель пяти зон из ММЦ

- определить, какие вопросы Вы хотите рассмотреть – связать все проблемы воедино и найти комплексное решение.

Как же это применить в настоящем интервью? Для лучшего понимания метода FRAME, на протяжении этой главы мы рассмотрим компанию по производству игрушек Squeezy Soft.

Squeezy Soft – производитель кукол и мягких игрушек. Особенной популярностью пользуется продуктовая линейка миниатюрных диких зверей. Они продаются только в Северной Америке. По последним данным, В США и Мексике продажи идут очень неплохо, но не в Канаде. Менеджмент обратил внимание на несколько очевидных потенциальных проблем, но продажи так и не выросли. Они хотят понять, в чем упущение. Что Вы им посоветуете?

Во-первых, мы знаем, что этот вопрос не относится к первой стратегической зоне, так как мы не собираемся вносить в бизнес значительные изменения. Вопрос так же не касается бухгалтерского баланса, денежных потоков, капитала и обязательств, поэтому забываем о четвертой финансовой зоне. Вопрос касается нормального функционирования компании, так что вероятнее всего нужно обратить внимание на вторую операционную и третью организационную зоны. Возможно, придется рассмотреть особенности канадского рынка (зона 5 – внешние силы). Вам нужно представить интервьюеру свой план решения, который проведет Вас через все эти пункты не теряя логики. Вот один из примеров:

Так как Squeezy Soft занимает сильные позиции в США и Мексике, но не в Канаде, мне бы хотелось рассмотреть особенности канадского рынка (Зона 5). Мне бы так же хотелось бы рассмотреть процесс поставки товаров, возможно, в Канаде они имеют отличия.

И все. У Вас отличное начало. Вы четко определили, в каких направлениях Вы будете решать кейс. Только что Вы разработали собственный подход для решения конкретного кейса. Используя эту подсказку, Вы плавно пройдетесь по всем вопросам, которые необходимо рассмотреть для того, чтобы понять, как максимально увеличить стоимостьSqueezy Soft. А главное, вы не забудете этот план, Вы сами только что его составили.

Поиск по сайту: