Лекция: Формы организации системы менеджмента

Распорядительные полномочия, составляющие основу системы управления организацией, бывают линейными и функциональными и в условиях многоуровневости структуры управления передаются на ее нижние «этажи». Практика выработала несколько различных схем этого процесса, реализующихся с помощью коммуникационной структуры, которые мы сейчас и рассмотрим, начав с линейных полномочий на руководство деятельностью отдельных подразделений. Их передача подчиняется принципу единоначалия, в соответствии с которым полномочия принимаются из рук только непосредственного руководителя и перед ним осуществляется вся полнота ответственности. Отдавать распоряжения «через голову» непосредственного руководителя, равно как и принимать их, недопустимо, ибо это ведет к разрушению основ всей системы управления. Таким образом, до сих пор неукоснительно соблюдается принцип феодального вассалитета, известный всем из учебников по истории средних веков: «вассал моего вассала - не мой вассал».

На базе линейной схемы передачи полномочий формируется линейная схема руководства в ее различных вариантах, наиболее простым из которых является элементарная. Она существует как самостоятельная в небольших двухуровневых организациях, так и в качестве элемента более сложных.

Развитие элементарной схемы управления может происходить по вертикали и тогда формируется сложная линейная схема.

Сложная линейная схема руководства, формируемая, как уже отмечалось, путем развития по горизонтали и вертикали элементарной схемы, в чистом виде характерна для небольших, но уже многоуровневых организаций, занимающихся простыми видами деятельности.

Линейной схеме руководства свойственны прежде всего четкость построения, явно выраженная подчиненность и ответственность звеньев, что обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций. Однако в ней нет специалистов, и их функции вынуждены выполнять линейные руководители, и прежде всего первое лицо, что в условиях отсутствия горизонтальных связей приводит к чрезмерным информационным перегрузкам. Поэтому в целом она ограничена, неспособна решать сложные неоднозначные проблемы, и в настоящее время в относительно крупных предприятиях не срабатывает даже на низовом уровне.

Эти ограничения попытался преодолеть еще в начале XX в. один из основоположников современного менеджмента Анри Файоль, предложивший функциональную схему руководства в основе которой находятся уже известные нам функциональные полномочия.

Суть ее состоит в том, что общие решения линейного руководителя конкретизируют главные специалисты (функциональные руководители), например, главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер. Через них руководитель высшего уровня отдает распоряжения исполнителям (линейным руководителям низшего уровня). Здесь функциональные связи существуют отдельно от линейных, в то время как в предыдущем случае они переплетались.

Но функциональная схема руководства при всех ее теоретических достоинствах на практике оказалась нежизнеспособной, что было вызвано двумя обстоятельствами. Во-первых, нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступали в противоречие друг с другом, в результате чего, во-вторых, функциональные руководители начинали бороться за приоритетность своих детищ. Все это вызывало лишь конфликты и вносило дезорганизацию в систему управления. Нетрудно себе представить, например, что бы произошло, если бы каждый из десятка преподавателей требовал от студентов заниматься только его предметом (пусть действительно важным и нужным), забросив другие, и при этом угрожал бы применением санкций за неповиновение.

Эти неустранимые недостатки функциональной схемы привели к необходимости вернуться к линейной, но значительно модифицированной путем включения в нее функциональных элементов. «Гибрид» получил название линейно-штабной схемы, основная суть которой состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов в соответствующих областях деятельности, так называемый штаб, или аппарат. В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней ситуациях, влияющих на деятельность фирмы; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и консультирование руководства. Иными словами, штабными специалистами реализуются такие полномочия, как вспомогательные (сбор и хранение первичной управленческой информации); консультативные (разработка проектов документов, рекомендации без обязанности следования им); контрольно-аналитические; согласительные (обязательное одобрение или неодобрение в официальном порядке действий и решений руководителя); параллельные (контроль решений руководителя на основе принципа «вето» по ряду важнейших вопросов, прежде всего связанных с расходованием денежных средств).

Необходимость существования штаба определяется сложностью и комплексностью процесса управления и потребностью оказания руководителю постоянной помощи со стороны экспертов. Последние, при условии обеспеченности полной информацией, освобождают его от глубокого анализа всех проблем, кропотливой работы по подготовке многочисленных решений. Таким образом, сохраняя все достоинства сложной линейной схемы руководства, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности. В то же время, она не устраняет всех ее недостатков, а к имеющимся добавляет новые.

Прежде всего, сохраняется коренной порок этой схемы, состоящий в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек - высший руководитель. Иными словами, его перегрузка остается прежней; просто теперь от него не требуется быть глубоким специалистом во многих областях.

Далее, весьма существенные недостатки имеются и у самого штаба. Его задача, поскольку он существует (а он не нужен, если деятельность фирмы проста), состоит в подготовке квалифицированных, нейтральных по отношению ко всем заинтересованным субъектам решений. Однако здесь-то и возникают проблемы: разработанные штабистами в тиши кабинетов решения оказываются оторванными от реальных потребностей практики и несмотря на это, во имя «чести мундира», личных амбиций и интересов (таким образом, нейтральность штаба является мифом) яростно защищаются.

Руководители всех уровней получают рекомендации по управлению от функциональных специалистов, сконцентрированных в штабе, и от своего имени передают их нижестоящим линейным руководителям (исполнителям).

Недостатки линейно-штабной схемы руководства потребовали частичного возврата к принципам функционализма, что привело к формированию в конечном итоге линейно-функциополькой схемы. В ее основе разделение власти между линейными руководителями и сотрудниками штаба. Первые осуществляют общее распорядительство и целеполагание; вторые на базе приобретения дополнительных функциональных полномочий руководят содержательной стороной процесса достижения целей (в рамках полученных прав и имеющихся ресурсов), причем как по отдельным направлениям (функциям), так и по самостоятельным объектам.

Линейно-функциональная схема существует в двух формах: ограниченного функционализма и концентрированного руководства. В первом случае (см. схему 5) штабной руководитель отдает по соответствующим вопросам предписания линейному руководителю нижестоящего уровня, а тот уже своим подчиненным - штабным специалистам. Штриховой линией показано распространение функциональных полномочий, когда штабные руководители отдают распоряжение линейным руководителям нижестоящего уровня, а те - исполнителям и штабу. Во втором случае он, минуя нижестоящего линейного руководителя, выходит непосредственно на своих коллег, то есть Штаб нижестоящего уровня (см. схему 6). Штриховой линией показано распространение функциональных полномочий, когда штабные руководители отдают распоряжения нижестоящему штабу, минуя соответствующих линейных руководителей, а тот уже через последних - исполнителям.

В то же время важнейшие решения, имеющие комплексный характер, принимаются и доводятся до исполнителей по линейно-штабной схеме, то есть через вышестоящего линейного руководителя.

Линейно-функциональная схема, сохраняющая все достоинства линейно-штабной и устраняющая ее главный недостаток - перегрузку руководителей, лежит в основе руководства всеми видами крупных организаций бюрократического типа - от частных фирм до правительственных структур, значительно повышая эффективность их функционирования.

В то же время она подрывает линейные полномочия и принцип единоначалия, а кроме того, в значительной степени усиливает бюрократизацию управления, основы которой были заложены в линейно-штабной системе управления.

Для того, чтобы взаимодействие линейных и штабных подразделений в рамках линейно-функциональной схемы руководства протекало нормально, известный западный специалист в области менеджмента К.Киллен дает следующие рекомендации.

Штабным работникам:

работать совместно с помощью управляющих, которым они пытаются помочь, а не пытаться обойти их;

активно добиваться сотрудничества и советов управляющих линейных и обеспечивающих подразделений, проявлять уважение к их замечаниям и опыту;

давать рекомендации в форме советов, а не приказов;

разделять лавры, полученные за использование успешною советов с теми, кто их реализовал, не приписывая всех заслуг только себе;

нести полную ответственность за последствия неудачных рекомендаций, а не обвинять других в плохом их выполнении.

Управляющим линейных и обеспечивающих подразделений:

обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот;

с готовностью принимать советы и помощь специалистов, не пытаясь самим довести дело кое-какдо конца, ошибаясь в пути;

разделять со штабными работниками лавры, полученные за осуществление их удачных рекомендаций;

нести полную ответственность за последствия неправильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы;

считать штабные подразделения столь же важными, как линейные и обеспечивающие.

Другой категорией внутриорганизационных структур являются гибкие, или адаптивные. Их суть состоит в возможности легко видоизменяться, перестраиваться в соответствии с новыми целями, задачами, ресурсами. Выделяется несколько видов таких структур: фрагментарные, проектные, матричные. Проектные структуры относятся к временным образованиям; матричные - постоянным; фрагментарные могут быть теми или другими в зависимости от конкретных задач.

Проектные структуры (к ним близки и так называемые «программно-целевые») создаются для решения каких-то конкретных, разовых задач и после достижения стоящих перед нимицелей ликвидируются. Для выполнения работы (обычно это - подготовка и реализация каких-то проектов) они обеспечиваются всеми необходимыми материальными и людскими ресурсами, которые после завершения проекта могут быть использованы в другом месте. Однако последнее возможно далеко не всегда и связано с немалыми организационными и финансовыми сложностями. Крометого, в период работы над проектом ресурсы оказываются связанными, и даже в экстренных ситуациях ими нельзя воспользоваться.

Таким образом, высокая результативность и качество функционирования проектных структур обеспечивается высокими затратами, которые доступны далеко не всем фирмам, и немалыми элементами жесткости. Эта ограниченность преодолевается переходом к так называемым матричным организационным структурам. Суть последних состоит в том, что в пределах постоянно существующих функциональных подразделений создаются временные группы, предназначенные для решения тех или иных конкретных задач. В соответствии с этими задачами происходит постоянное внутреннее перераспределение работников и условий их деятельности, принадлежащих данному подразделению. Образно говоря, здесь применяется принцип детского конструктора или кубиков, когда из одного и того же набора можно создавать самые различные комбинации и варианты конструкций.

Такого рода структуры позволяют обеспечить экономию на масштабах деятельности, высокую целевую ориентацию последней, возможность быстрой мобилизации и перераспределения ресурсов на ключевых направлениях работы (для этого нужно лишь переподчинить исполнителей, остающихся на прежних рабочих местах). Матричные структуры представляют собой одно из средств организационной интеграции различных видов деятельности с позиций общей цели, потребность в которой возникает при высокой сложности объекта.

Матричная структура, как уже отмечалось, не упраздняет функциональную, продуктовую, инновационную, а существует внутри них. Она не порождает дополнительного числа подразделений и должностей, а лишь меняет функции и задачи существующих. Такая структура чаще всего находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно возникают и решаются новые задачи. Кстати, первоначально она возникла в небольших аэрокосмических фирмах США.

Наконец, фрагментарная структура предполагает формирование временных целевых команд для решения отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем - различного рода комитетов, комиссий и творческих групп, о которых речь пойдет ниже.

И в заключение необходимо несколько слов сказать о проблеме эффективности организационных структур. Последняя определяется степенью реального вклада в достижение целей, стоящих перед членами организации, при условии минимизации связанных с этим затрат и нежелательных последствий.

Необходимыми условиями эффективного функционирования организационных структур считаются наличие оптимального числа сотрудников, соответствие их решаемым задачам, четкость распределения между ними конкретных функций и надлежащая их координация, определенность целей, гибкость, внутреннее и внешнее равновесие.

Организационная структура ОПС должна рассматриваться в развитии. «Перепрыгивание» через этапы лишает организацию возможности развития организационной культуры, отработки отношений «начальник - подчиненный». Это не позволяет вывести их на уровень, который необходим для внедрения, когда этого потребует внешняя среда, более сложных и эффективных структур.

Первым этапом развития организационной структуры является использование традиционных структур. Такая структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Основой такой структуры являются линейные подразделения (разработка, производство, сбыт продукции), осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения (кадры, финансы, бухгалтерия, планирование, снабжение и т. д.), создаваемые на ресурсной основе. При работе на рынке продавца (сбытовая стратегия) такая структура позволяет эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития производительных сил.

Структурная схема традиционной организации показана на схеме 7.

При работе одновременно на различных продуктовых и региональных рынках потребителя в рамках маркетинговой стратегии возникла необходимость в переходе к дивизиональной структуре. А.Слоун определил дивизиональную структуру, как «скоординированную децентрализацию» (схема 8).

С аналитической точки зрения в дивизиональной структуре могут быть выделены два «слоя управления».

Первый из этих слоев (высший и второй уровень в организации) централизуют планирование и распределение основных ресурсов (финансы, основные средства производства, кадры и т. д.), принимают стратегические решения, управляет конфликтами между элементами структуры.

Второй слой управления (охватывает уровни управления, начиная с третьего и до нижних уровней иерархии рабочих мест) создается на основе продуктовой или линейной региональной департаментизации. Он ответственен за получение прибыли в рамках конкретного производства (автомобилей, холодильников, бытовой электроники и т. д.). Этот уровень осуществляет перспективное, текущее, оперативное управление маркетингом, разработкой, производством, сбытом, контролем.

Разделение уровней, а следовательно, и контуров принятия решений, ускоряет принятие решений и повышает эффективность управления. Причем, каждое из региональных или продуктовых производств имеет соответствующую организационную структуру. Таким образом, дивизиональная организация вырастает из департаментизации, за основу которой берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, действующих на различных рынках.

Гипотетический пример дивизиональной организационной структуры приведен

Дивизиональная структура широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Однако, при использовании этой структуры в общественных организациях (в отличии от коммерческих организаций, показателем деятельности которых является прибыль), отсутствует хорошо измеримый показатель.

Это может способствовать снижению эффективности дивизиональной структуры при построении систем управления некоммерческих организаций.

Кроме того, рост управленческого аппарата за счет отделений увеличивает накладные расходы ОПС в целом. А недовольство распределением ресурсов, оценкой результатов деятельности могут приводить к межотделенческим конфликтам.

Матричные организации создают, когда выбранная стратегия рыночной деятельности предполагает получение высокого качества результатов по большому числу проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки в использовании групп превышают их преимущества.

Переход к матричной структуре в организации может осуществляться в три этапа.

На первом этапе могут быть созданы временные целевые группы по продукту, проекту или территории, формируемые из представителей различных департаментов организации.

На втором этапе этим группам придают статус постоянных подразделений в организации, однако их участники по-прежнему представляют интересы направивших их департаментов.

На третьем этапе назначают формального руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе от начала до получения результата. Эффективное использование групп в организации предполагает наличие у руководителей специальных знаний и навыков в управлении людскими ресурсами и конфликтами.

Структура организации является одной из важнейших ее составляющих. Поэтому необходимо постоянное внимание менеджеров вопросу совершенствования ее структуры.

ЛЕКЦИЯ. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

1. Основные определения

1. Субъект хозяйствования — юридическое лицо (предприя­тие, акционерное общество, товарищество, кооператив, банк, компания, биржа, ассоциация и т.д.), которое имеет свое иму­щество, имущественные права независимо от входящих в него лиц и несет ответственность за свои действия.

2. Фирма — экономически и юридически самостоятельный субъ­ект хозяйствования. Имущественно, социально и организо­ванно обособленный участник хозяйственной деятельности, имеющий свое наименование. Рыночная деятельность осуществляется на базе различных видов собственности государственной, частной, кооперативной, общественных организаций и местных органов государственной власти, национальных и иностранных юридических и физических лиц, а также сме­шанной. Всем видам фирм обеспечиваются одинаковые условия бизнеса. Юридические лица имеют право добровольно образовывать совместные фирмы, объединяться в экономические группировки в целях проведения единой стратегии в определенной области, в частности в инвестиционной сфере, маркетинге, управлении инновационными процессами и др. Различают следующие разновидности фирм аффилированная — близкая, родственная фирма, присоединенная к более крупной материнской компании в виде филиала дочерней фирмы; брокерская — посредническая фирма, преследующая коммерческие цели и действующая по поручению и за счет клиентов; венчурная — инвестиционная фирма, осуществля­ющая научные исследования, инженерные разработки; инвестиционная, занятая инвестированием и операциями с цен­ными бумагами; инжиниринговая, специализирующаяся на предоставлении инженерно-консультативных услуг; иннова­ционная, отрабатывающая новые технологии; консалтинговая, обеспечивающая консультации в различных областях бизнеса; производственная, занятая изготовлением конк­ретной продукции; торговая — торгово-посредническая деятельность; риэлторская, занимающаяся операциями в сфере недвижимости.

3. Компания — объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для проведения экономической (произ­водственной, торговой, посреднической, финансовой, страхо­вой) деятельности. Под компанией понимают объединения, товарищества, хозяйственные общества, фирмы, корпо­рации, т.е. предприятия, имеющие разные организационно правовые формы. Компания имеет статус юридического лица. Компания может действовать на принципах корпорации, партнерства и др. Партнерство — одна из форм деловой организа­ции, на основе договора между двумя или более лицами, несу­щими полную личную ответственность за долги компании.

4. Акционерное общество — 1) объединение нескольких фи­зических лиц, предприятие, объединение нескольких пред­приятий, формирующее свой капитал посредством выпуска и продажи акций; 2) организационно-правовая форма суще­ствования и функционирования предприятий, компаний, при­влекающих акционерный капитал. Акционерное общество за­крытого типа распространяет свои акции по закрытой подписке среди учредителей. Акции могут переходить от од­ного владельца к другому только с согласия большинства дру­гих акционеров. Акционерное общество открытого типа реализует акции по открытой подписке посредством откры­той продажи на аукционе или бирже. Акции могут переходить от одного владельца к другому без согласия остальных акцио­неров АО — форма концентрации капитала и основная орга­низационная форма крупного предприятия. В уставе акци­онерного общества фиксируются цели общества, размер капитала, порядок управления, структура руководящих орга­нов и др. Высший орган АО — общее собрание акционеров, созываемое, как правило, один раз в год. Текущими делами АО руководит правление, наблюдательный совет, совет дирек­торов. Капитал АО, образуемый путем объединения многих ин­дивидуальных капиталов и денежных доходов посредством выпуска акций и облигаций, затем увеличивается за счет при­были акционерного общества и выпуска новых акций. Состоит из собственного капитала и заемного. Собственный капитал включает: средства, полученные от выпуска и реализации ак­ций (собственно акционерный капитал), и резервный капи­тал, который создается за счет отчислении от прибыли. Заем­ный капитал образуется за счет банковского кредита и средств от выпуска облигации.

5. Корпорация — 1) организация, имеющая статус юридического лица; 2) ее собственники. Корпорация может быть единоличной (принадлежащей одному лицу) или принадлежать какой-либо семье. Чаще всего основой корпорации являются акционерные общества. В этом случае корпорация не отвечает всем своим имуществом по своим долгам (принцип ограниченной ответственности в пределах своих долей капитала). Часто корпорации объединяют основных производителей од­нотипной продукции, что приводит к монополизации производства. Корпорации содействуют концентрации инвестиционного капитала, обеспечивают научно-техническое развитие и непосредственно влияют на развитие производства, повы­шение технического уровня продукции и обеспечение конку­рентоспособности. Они получают ускоренное развитие в тех отраслях, где происходит освоение производства при освое­нии новых поколений изделий. Корпорация имеет своих учре­дителей, устав, политику и программу развития. Текущими делами корпорации руководит правление, наблюдательный совет (контролирующая группа). Члены правления корпорации, как правило, подчиняются решениям контролирующей группы.

6. Холдинг-компания — корпорация или акционерная компа­ния, контролирующая одну или несколько юридически само­стоятельных компании с помощью контрольного пакета ак­ции, которыми она владеет. Имеет в большинстве случаев право голоса. Часто используется для проведения единой политики и осуществления контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций, а также для ускорения процессов диверсификации.

7. Концерн — добровольное объединение предприятий, осу­ществляющее совместную деятельность на основе центра­лизации функций научно технического и производственного развития, а также инвестиционной, финансовой и внешне-экономической деятельности, организации хозрасчетного об­служивания предприятий. Имеет общие финансовые ресурсы для развития, единый научно-технический потенциал и ус­тойчивые кооперативные связи между входящими в его состав организациями. Концерны могут быть отраслевыми и меж­отраслевыми, объединяют предприятия разной специализа­ции, находящиеся в устойчивых кооперированных связях. Как правило, образуется вокруг крупной материнской компании или холдинга, контролирующего несколько юридически само­стоятельных компаний.

8. Трест — объединение предприятий, фирм, в рамках которого участники, вошедшие в состав треста, теряют свою производ­ственно-техническую самостоятельность, руководствуются в своей деятельности решениями управляющего центра.

9. Картель — одна из основных форм соглашений (в письмен­ном или устном виде) о монополизации рынка. В отличие от концернов и трестов картельные соглашения непосредствен­но не затрагивают производственную и коммерческую само­стоятельность вступивших в союз предпринимателей, догова­ривающихся между собой о монополизации и разделе рынка, об объемах (квотах) производства и реализации продукции, ус­ловиях сбыта товаров и найма рабочей силы, ценах и сроках платежа, рационализации производства и управления, обме­не патентами и т.д. Картели бывают внутренние, экспорт­ные, импортные и международные. Они создаются с целью ограничения конкуренции, монополизации производства и сбыта того или иного товара, установления на него единой, обязательной для всех участников соглашения, монопольной цены и получения более высокой, чем средняя, прибыли. В со­временных условиях существует ряд мощных международных картелей, картельные соглашения широко используются мел­ким и средним бизнесом в борьбе с господствующими на рын­ке монополиями. В ряде стран заключение картельных согла­шений запрещено антимонопольным законодательством или ограничено узкими рамками отдельных отраслей и видов про­изводств.

10. Консорциум — временный союз юридических, независимых, самостоятельных хозяйствующих субъектов. Создается для решения конкретных задач и не является юридическим лицом.

11. Конгломератное объединение — группа предприятий, при­надлежащих одной фирме и осуществляющих одну или более стадий производства разнородных продуктов (продуктов, друг с другом не конкурирующих).

12. Конгломератное слияние — слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли (не являющейся ни поставщиком, ни клиентом, ни конкурентом).

13. Товарищество — объединение граждан и (или) хозяйствую­щих субъектов для совместной хозяйственной деятельности на основе договора между ними. Это предприятия, уставной капитал которых разделен на отдельные доли (паи).

14. Товарищество полное — товарищество, участники которого несут неограниченную солидарную ответственность по обя­зательствам всем своим имуществом. Имущество полного товарищества формируется за счет вкладов участников, полу­ченных доходов и других источников и принадлежит его участ­никам на праве общей долевой собственности. Полное това­рищество не является юридическим лицом.

15. Товарищество с ограниченной ответственностью — то­варищество, уставный капитал которого образуется за счет вкладов (долей, паев) учредителей. Учредители отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов (долей) в ус­тавном капитале. Является юридическим лицом.

16. Банк — специфичный экономический институт, аккумули­рующий денежные средства (вклады), предоставляющий кре­диты (займы, ссуды), осуществляющий денежные расчеты, выпуск денег (эмиссию), ценных бумаг (банкноты, чеки, век­селя) и др., осуществляющий посредничество во взаимных платежах и расчетах между государствами, предприятиями (фирмами), учреждениями и отдельными лицами.

Современ­ная кредитно-финансовая система состоит из следующих ос­новных видов банков:

• центральные — эмиссионные;

• коммерческие (депозитные);

• инвестиционные (размещают ценные бумаги);

• сберегательные (работающие с широким кругом лиц);

• ипотечные (выдающие долгосрочные ссуды под залог);

• клиринг-банки (члены расчетной палаты, входящие в наци­ональную систему взаимного расчета платежей по чекам);

• банки-консорциумы (специализированные банки, акционе­рами которых являются в равных долях несколько других банков, как правило создаются для проведения крупномас­штабных финансовых операций);

• кооперативные банки (созданные товаропроизводителями на долевых паях, для удовлетворения взаимных потребно­стей в кредите);

• банки-корреспонденты (состоящие в деловых отношениях с другими банками и выполняющие по их поручениям определенные финансовые операции);

• торговые банки (специализирующиеся на финансирова­нии международной торговли и обладающие большим ко­личеством информации о стране, с которой имеют дело; в настоящее время действуют как эмитенты акций, облига­ции, привлекая кредиты, акционерный капитал, работая с векселями и иностранной валютой; выступают как кон­сультанты компаний; некоторые торговые банки проводят операции с драгоценными металлами);

• банки-учредители (владеющие контрольным пакетом ак­ций другого банка, контролирующие его деятельность);

• банки банков (центральные банки, контролирующие дея­тельность других банков, финансово-кредитных институ­тов и выполняющие по отношению к ним роль банка, выда­ющего ссуды и хранящего депозиты, резервы);

• банки-гаранты (поручающиеся за своих клиентов, выдают платежные гарантии по поручению за счет клиентов, обес­печивают и другие договорные обязательства: возвращают авансы, выполняют условия торгов или контрактов и т.д.);

• банкирские дома (частные банковские предприятия, объединенные в товарищества с неограниченной ответствен­ностью; часто преобразуются в акционерные банки; учре­дители — банкиры или группы банкиров).

2. Типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды

По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации подразделяют на два типа:

• механистические организации;

• органические организации.

Механистические организации — это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, цент­рализованном принятии решении, узко определенной ответствен­ности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюро­кратический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, ког­да цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, завод-автомат и др. Органические (адаптивные) организации — это организации, сла­бо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамиче­ское внешнее окружение. Пример: организация по проектирова­нию и производству электронной техники.

Отличия механистических и органических организаций приведены в табл.2:

Таблица 2

3. Типы организаций по взаимодействию подразделений

По взаимодействию подразделений организации делятся на три типа:

• традиционные организации;

• дивизиональные организации;

• матричные организации;

• комбинированные (состоящие из элементов предыдущих трех).

Традиционные организации могут иметь:

• линейную структуру управления

• линейно-функциональную структуру управления

• линейно-штабную (линейно-функционально-штабную) структуру управления

В принципе, в дивизионах могут быть объединены и финан­сы, кадры, НИОКР, маркетинг и другие службы.

Дивизионы могут строиться:

• по продукту (дивизионально-продуктовые структуры);

• по региону (дивизионально-региональные структуры);

• по потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры);

• по рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры).

Матричные организации — это организации, использующие ра­боту автономных групп для запуска и внедрения нового продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организа­ции своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда).

Преимущества матричных организаций:

• упрощение иерархии дивизиональных схем;

• динамичность управления;

• органичность рабочих групп (их высокая адаптивность).

Недостатки матричных организаций:

• сложность реализации;

• необходимость в высококвалифицированной рабочей силе;

• тенденции к анархии и групповщине;

• борьба за власть между проектными и функциональными руко­водителями;

• сложность перестройки матрицы на выпуск принципиально новых заказов;

• высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.);

• конфликты между частями организации;

• низкая скорость реакции и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях.

4. Типы организаций по взаимодействию с человеком

По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы:

• корпоративные организации;

• индивидуалистические организации.

Корпоративная организация — это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и автори­тарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом пра­ва — юридическим лицом).

Индивидуалистическая организация — это открытая организа­ция на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность (табл.3).

Таблица 3

5. Новые типы организаций

• Эдхократические организации;

• многомерные организации;

• партисипативные организации;

• предпринимательские организации;

• организации, ориентированные на рынок.

ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Эдхократические орга­низации — это организации, использующие высокую степень сво­боды в действиях работников, их компетентность и умение само­стоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достиже­ния сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организаций:

• работа в областях с высокой технологией, требующая высо­кой квалификации, творчества, инновационности и эффек­тивной совместной работы;

• органическая структура с преобладанием неформальных го­ризонтальных связей; часто структура организации вовсе от­сутствует;

• иерархическое построение постоянно изменяется, отноше­ния по вертикали и горизонтали носят преимущественно не­формальный характер;

• отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной ра­боте;

• принятие решений, власть, система вознаграждения основа­ны на экспертной власти;

• риск и вознаграждение делятся между участниками трудово­го процесса;

• контроль за непосредственной работой специалиста отсут­ствует, осуществляется только финансовый контроль.

Эдхократические организации эффективны при реализации твор­ческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при анти­кризисном управлении.

МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Многомерные организа­ции — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях))

• обеспечивают свою производственную деятельность необхо­димыми ресурсами;

• производят для конкретного потребителя, рынка или террито­рии конкретный продукт или услугу;

• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслу­живают конкретного потребителя.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в от­дельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организаций:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразде­лениями, руководство инвестирует в них средства (дает день­ги взаймы);

• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;

• отсутствует необходимость проведения каких либо реоргани­заций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

• каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами гото­вой продукции и т.д.;

• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и конт­роль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

ПАРТИСИПАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Партисипативные орга­низации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их тру­да, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:

• участвовать в принятии решений;

• участвовать в процессе постановки целей;

• участвовать в решении проблем организации.

Им дано право:

• выдвигать предложения;

• вырабатывать альтернативы решений проблем;

• выбирать окончательное решение.

В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вкла­да) руководителя и вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководства и работников:

• советы по научно-технической политике (например, со­став: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков);

• технико-экономические советы (например, состав: руко­водители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков);

• советы по планированию сбыта (например, состав: руково­дители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбы­та, представители кружков качества);

• кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета);

• целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;

• конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители круж­ков качества и работники).

Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных ко­миссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответствен­ность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителя­ми, при которых они создаются. Партисипативные структуры рас­пространяются на часть или отдельные уровни управления орга­низацией.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Предпринима­тельские организации — это организации, более ориентирован­ные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы Особенности предпринима­тельских организаций:

• принципиально изменяются функции руководства, оно под­держивает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пира­миду;

• предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;

• консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;

• ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

• подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;

• критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком».Пример: корпорация IBM (в 1985 г перешла от «продуктизации» к «регионализации» управления).

Функции штаб-квартиры корпорации:

• стратегическое развитие корпорации;

• исследования и передовые разработки;

• контроль распределения и использования финансов;

• персонал;

• работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);

• общемировая координация.

Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и Латинская Америка) а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) — по странам внутри континента.

Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руко­водство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.

В отношениях исследований, финансов, качества персонала фили­ал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном филиалы полно­стью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и прода­жи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифи­цированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на про­фессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснаци­ональной корпорацией.

Поиск по сайту: