Межличностные конфликты

Межличностные конфликты, как считается, на 75—80% порож­даются столкновением материальных интересов отдельных субъек­тов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Для руководителей такие конфликты пред­ставляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта.

Это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов:

1) конфликт между работодателем и наемным работником;

2) конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.;

3) конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником;

4) конфликты из-за получения более выгодной работы;

5) конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д.

В организациях такую борьбу вынуждены вести многие отделы персонала. Цель борьбы — усилить свое влияние на политику организации для того, чтобы решение организации было более эффективным.

Как же повысить роль отдела персонала в глазах руководителя, учитывая, что большинство работников отделов персонала считают, что у них нет таких полномочий, которые бы позволили им реализовать свои способности полностью?

Разных способов немало и это, конечно, не интриги. Отдел персонала может предоставлять руководству такую информацию, которая позволит ему принимать более эффективные решения. У менеджера должна существовать потребность в такой информации для научного управления кадрами. Эта информация может быть представлена в виде таблиц, сде­ланных на компьютере и содержащих следующие сведения:

1) о вакантных местах.Эта таблица должна оформляться еже­дневно;

2) о том, насколько каждый работник соответствует своей долж­ности. Оценка может быть представлена в виде коэффициента со зна­чением от 1 (полное несоответствие) до 100 (полное соответствие);

3) об удовлетворенностиработой на каждом рабочем месте. Эти данные в виде коэффициента отдел персонала может получать путем анализа и обновлять 1 раз в месяц. Подобная информация необходима для повышения качества управленческих решений;

4) о том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы. От­делы персонала должны постоянно следить за стоимостью рабочей силы по всем профессиям на рынке рабочей силы;

5) о напряженностиво всех отделах и службах, между служ­бами;

6) об уровнеисполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности. Эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре (контракте), должностной инструкции, плане индивидуальной работы;

7) об уровнеквалификации каждого работника — например, по уровню образования, по опыту и, возможно, по достижениям;

8) о повышенииквалификации каждым работником.

Поиск по сайту: