Volvo Car Corporation

Часть I

Введение и основные понятия

Концепция стратегических карт

В этой главе мы попытаемся ознакомить читателя с понятием стратегических карт и их использованием для определения направлений развития бизнеса. Идея описать деятельность компании с помощью стратегических карт впервые появи­лась в 1992 году и вызвала большой интерес. Причина этого, по всей видимости, кроется в том, что большинство менеджеров осознали необходимость получения более детальной и систематизированной информации по сравнению с той, кото­рая приводится в стандартных оперативных отчетах.

АКТУАЛЬНОСТЬ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Ответственность и доверие — вот ключевые слова в лексиконе менеджеров современных компаний. Но за что конкретно несут ответственность менедже­ры? Десятилетиями обсуждалась организация ответственности менеджеров по центрам возникновения затрат и прибыли. Обычно результаты деятельности, в том числе и менеджеров, измерялись в стоимостной форме. Отчеты о при­былях и убытках, подготавливаемые для отдельных подразделений компании, имеют в своей основе ту же структуру, что и отчет о прибылях и убытках компании в целом.

Достаточно ли этого? Действительно ли миссия отдельных подразделений компании состоит лишь в том, чтобы генерировать прибыль и обеспечивать дос­таточную доходность на вложенный капитал? Во многих случаях ответ, видимо, будет отрицательным. Дальновидные руководители понимают, что их компания должна формировать конкурентные преимущества, необходимые для обеспечения будущего процветания. Правда, такая стратегия не приносит прибыли немедлен­но, хотя и требует значительных затрат.

В этом и состоит основной ответ на вопрос, зачем компании нужны стра­тегические карты. Необходимость в них тем более очевидна для тех организа­ций, для которых прибыль не является главной целью деятельности (например, правительственных учреждений или вспомогательных подразделе­ний промышленных компаний). Чтобы ответить на вопрос, какие текущие цели должна ставить перед собой компания и насколько успешно они реали­зуются, необходимо проделать дополнительную работу.

Возможно, раньше эта проблема не стояла так остро. Показатели объема про­даж и производства продукции рассматривались прежде всего в краткосрочной перспективе. Планированием на длительную перспективу занимались в основном отделы стратегического развития, сосредоточив в своих руках принятие решений об инвестировании средств.

Однако сейчас такой подход устарел. Понятие стратегического планирова­ния значительно расширилось и включает планирование инвестиций в интел­лектуальный капитал компании, установление системных отношений с потре­бителями и создание современных информационных систем. Большая часть этой работы осуществляется за пределами центральных офисов компаний. Возникла реальная опасность того, что стремление к получению прибыли сейчас и немедленно помешает компании принять правильные решения на долгосрочную перспективу.

В этой книге будет рассматриваться совершенствование системы традицион­ных финансовых показателей для приведения их в соответствие с более важными для развития компании целями. Кроме того, для большинства сотрудников ком­пании цели их деятельности, описанные с помощью нефинансовых показателей, будут более ясными и убедительными. Именно такие показатели используются в стратегических картах. Стратегические карты — это способ согласования целей деятельности и контроля за их достижением.

Использование нефинансовых показателей для описания деятельности ком­пании нельзя назвать чем-то совершенно новым. Можно припомнить множест­во ныне забытых показателей, предназначенных для характеристики деятельно­сти предпринимательских структур и учреждений государственного сектора. Отличие состоит в том, что стратегические карты содержат систему тщательно отобранных показателей (немногочисленных, но достаточных для выполнения контрольных функций) и что эта система показателей используется для реали­зации и пропаганды согласованной концепции стратегического развития ком­пании. По смыслу своего названия, стратегическая карта представляет собой инструмент достижения оптимальной сбалансированности множества различ­ных экономических факторов¹. Достижение такой сбалансированности и явля­ется стратегической целью компании.

¹ В англоязычной литературе существует несколько вариантов термина, переведенного как "стратегические карты", в том числе balanced scorecards (в этой книге) и performance scorecards. Поскольку используемый в англоязычном варианте термин буквально перево­дится как "карты сбалансированных показателей деятельности", в данном случае речь идет о достижении баланса показателей, что отражено в самом термине. — Прим. ред.

В состав стратегической карты должны быть включены показатели, допол­няющие информацию из финансовых отчетов и снижающие риск принятия решений, нацеленных на краткосрочные приоритеты. Одновременно они по­могают работникам компании глубже осознать смысл своей работы и ее связь с общей стратегией развития компании. В связи с этим некоторые исследователи говорят о замене экономического контроля стратегическим контролем. Однако правильнее было бы говорить об углублении понятия экономического контро­ля, выходящего за пределы банального текущего контроля стоимостных показа­телей. Качественный экономический контроль предполагает эффективное управление экономическими ресурсами компании. Современная компания — это нечто большее, чем просто сумма денег, инвестированная в бизнес. Все большее значение приобретает управление интеллектуальным потенциалом, по­литикой компании на рынке и накопленными знаниями.

Пример

В течение ряда лет компания Product стремилась, чтобы все ее работники осознали важность контроля за уровнем рентабельности. Оборачиваемость капитала находилась на удовлетворительном уровне, производственные издержки постоянно снижались. Занятый сбытом персонал сосредоточил основные усилия на продвижении наиболее рентабельных видов продукции.

Но благополучную картину портила одна деталь. Компания с большой неохотой модер­низировала свои производственные мощности, а отдел сбыта в первую очередь забо­тился о сохранении уже имеющихся покупателей. Такая политика оправдывалась необ­ходимостью поддержания высокого уровня рентабельности. Естественно, Product ста­ралась избегать крупных капиталовложений в рискованные проекты, сулившие отдачу лишь в будущем. Исполнительный директор понимал опасность такого положения в случае возникновения непредвиденных осложнений с имеющимися производственны­ми мощностями или потери части постоянных покупателей. Совет директоров как раз приступил к обсуждению миссии компании и ее стратегии в новом столетии. Однако задумывался ли над этими же вопросами кто-нибудь из сотрудников компании?

Исполнительный директор обсудил этот вопрос со своим заместителем по финансам. Последний тоже считал, что система финансового контроля компании направлена на достижение главным образом краткосрочных целей. Оба менеджера полагали, что есть способ расширить систему финансового контроля, включив в нее дополнительные по­казатели и добившись равновесия между сохранением текущего уровня прибыли и за­дачами стратегического развития. В качестве выхода из ситуации было предложено ис­пользовать стратегические карты. Обязательным условием их внедрения было участие всех сотрудников в разработке миссии и стратегии компании.

ИСТОКИ: КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ Р. КАПЛАНА И Д. НОРТОНА

Первоначально концепция стратегических карт была представлена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в первом номере Harvard Business Review за 1992 год. Стратегические карты предназначались для согласования краткосрочных це­лей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспек­тиву с помощью определения четырех основных аспектов деятельности (рис. 1.1).

Таким образом, усилия компании сосредотачивались на достижении не­скольких основных целей в приоритетных направлениях. Иными словами, компания получала возможность контролировать влияние текущих операций на ее перспективы. Стратегические карты отражают три момента во времени: вчера, сегодня и завтра. Усилия, предпринимаемые компанией сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут не дать очевидного результата вплоть до послезавтра. Поле зрения менеджеров компании таким образом значительно расширилось, что позволило увеличить количество кон­тролируемых показателей.

Нефинансовые показатели не являются чем-то абсолютно новым. Давно известно, что деятельность компании не сводится к получению прибыли в краткосрочной перспективе; следовательно, и необходимость использования нефинансовых показателей в управленческом контроле также не нова. Однако организационная структура большинства компаний в 1980-х годах основыва­лась на децентрализации ответственности за получение прибыли по отдель­ным подразделениям. Компания рассматривалась как совокупность подразде­лений, каждое из которых вело себя как маленькая самостоятельная компа­ния. Этот принцип применялся, как ни странно, не только в крупных компаниях, но и в предприятиях среднего и малого бизнеса. Но в 1990-х го­дах потребовались новые подходы к организации бизнеса.

Начиная с 1992 года интерес к модели стратегических карт значительно возрос. Необходимо отметить, что эта модель затрагивает работу менеджеров на всех уровнях организационной иерархии. Менеджеры среднего звена осо­бенно восприимчивы к ней, поскольку их текущую деятельность легко выра­зить в терминах стратегических карт как определенный компромисс между различными приоритетами компании. Менеджеры высшего звена не сразу восприняли эту модель, поскольку идея использования нефинансовых показа­телей для текущего контроля, казалось, противоречила более типичному для бизнеса представлению о приоритетности контроля рентабельности и доход­ности. Таким образом, очень важно правильно определить, каких именно ре­зультатов ждать от применения стратегических карт и какие трудности могут встретиться на пути их внедрения в деловую практику.

Простота исходной концепции привела к тому, что менеджеры разных компаний стали вкладывать разное содержание в это понятие. Мы лично сталкивались с несколькими удачно усовершенствованными модификациями модели; в то же время некоторые новации оказывались неудачными. По этой причине в данной книге особое внимание уделяется применению модели стратегических карт на практике.

ИТОГОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ИЛИ ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?

В стратегических картах итоговые показатели приводятся вместе с показателями, характеризующими использование ресурсов или виды деятельности компании. Тео-

ретически первая группа показателей должна располагаться в картах сверху (см. рис. 1.1), а показатели второй и третьей групп — внизу. Но иногда ставится цель оценить результаты конкретного мероприятия в составе карты "Обучение и разви­тие", и одновременно эти же показатели используются как исходные для карт "Маркетинг" или "Производство", т.е. карт, посвященных внутренним процессам компании. Термин "основные факторы деятельности" подразумевает необходи­мость количественной оценки тех факторов, которые будут влиять на результаты деятельности компании в перспективе.

Традиционно к ключевым задачам управленческого контроля относится получение прибыли в каждом центре прибыли. Это означает, что классиче­ский управленческий контроль ориентирован прежде всего на финансовые результаты деятельности. На рис. 1.2 показана причинно-следственная связь целей и показателей в рамках традиционной модели "затраты-выпуск", на­чиная с объема привлеченных ресурсов и заканчивая показателями эффек­тивности деятельности (под показателями эффективности деятельности по­нимаются различные относительные итоговые показатели: например, превы­шение плановых показателей прибыли, улучшение имиджа компании, сокращение вредных выбросов в окружающую среду). Некоторые из них, в свою очередь, влияют на показатели деятельности компании в будущем, ста­новясь исходными данными для следующего планового периода. Эта взаимо­связь еще отчетливее видна на примере показателей эффективности бизнес-процессов, к которым принадлежат новые навыки и опыт, усовершенствова­ние технологических процессов, больший объем получаемой информации или привлечение новых потребителей.

Вообще говоря, делать какие-либо выводы лучше, имея данные о результа­тах (справа на рис. 1.2). Только по полученным результатам можно судить о том, насколько обоснованно был определен объем необходимых ресурсов или насколько успешно велось управление операциями. Но иногда ожидаемых ре­зультатов нельзя достичь немедленно либо они не очевидны. Более того, не­которые менеджеры довольно обоснованно утверждают, что результаты их деятельности должны оцениваться по тому, насколько эффективно (в том числе экономически эффективно) они справились с порученными им хозяй­ственными операциями. Ответственность же за то, насколько необходимы и экономически эффективны сами эти операции, возлагается на топ-менеджеров, которые отдали распоряжения об их выполнении. Таким обра­зом, требуются показатели, характеризующие эффективность выполнения хо­зяйственных операций, в том числе эффективность использования ресурсов.

На практике часто целесообразно организовывать управленческий кон­троль на основе показателей, размещенных на рис. 1.2 слева. Иногда разделе­ние на показатели исходных условий и показатели результатов носит не­сколько искусственный характер. Можно предположить, что удовлетворенные -покупкой потребители сохранят приверженность продуктам компании и в бу­дущем, однако утверждать это наверняка нельзя. Можно предположить также, что быстрая доставка заказа увеличит количество удовлетворенных потреби-

телей, но точная формула зависимости между скоростью доставки и степенью удовлетворенности потребителей неизвестна или, по крайней мере, требуется определенное количество наблюдений для ее установления. Именно поэтому показатели, расположенные на рис. 1.2 слева, могут рассматриваться в каче­стве основных факторов деятельности. Понимание их природы и адекватное управление ими приведет к росту эффективности деятельности компании, а со временем — и к лучшим конечным результатам.

Рис. 1.2. Модель "затраты-выпуск"

Ориентированный на немедленное получение прибыли управленческий контроль не обеспечивает проведения такого глубокого анализа различных аспектов деятельности компании. Прибыль — хороший критерий эффектив­ности деятельности, однако он не всегда пригоден для оценки эффективности управления. Во всяком случае это справедливо в тех случаях, когда оценива­ется эффективность выполнения операций, требующих длительного времени для своего завершения.

Удачно составленные стратегические карты характеризуют одновременно итоговые показатели (в частности, прибыль) и основные факторы деятельно­сти. Часто между этими двумя группами показателей трудно провести грани­цу, поскольку между ними существует причинно-следственная связь. Для ме­неджера по материально-техническому снабжению время доставки — это итоговый показатель. Однако для менеджера по работе с потребителями вре­мя доставки может быть одним из основных факторов деятельности, который способен улучшить отношение потребителей к компании. По нашему мне­нию, стратегические карты в значительной мере способны выявить степень соответствия между теоретическими предположениями о связи различных по-

казателей и реальным характером этой связи; эти теоретические предположе­ния, в свою очередь, помогут выбрать методы контроля бизнеса.

ПРОГНОЗНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ И ГИБКОСТЬ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Все уже привыкли, что мы живем в век перемен. Технологические новшест­ва изменяют нашу жизнь гораздо сильнее, чем можно было предположить еще несколько лет назад. Рынки многих отраслей приобретают все более фрагмен-тированный характер, поскольку потребители стремятся наиболее полно удов­летворить свои индивидуальные потребности. Темпы этих изменений представ­ляют собой серьезное испытание для способности компаний адаптироваться в условиях изменяющейся среды. Компания должна поддерживать связь с каж­дым отдельным потребителем. Это требование касается не только компаний, производящих товары для промышленного использования, но и компаний, производящих товары широкого потребления. Обратная связь компании с каж­дым отдельным потребителем укрепляет их уверенность в том, что приобретен­ные продукты будут соответствовать индивидуальным требованиям или будут специально произведены по их индивидуальному заказу.

Возможности для удовлетворения подобных требований постоянно расши­ряются. Но нельзя на этом основании считать, что компания должна отка­заться от планирования своей деятельности и лишь пассивно реагировать на изменения рынка. Индивидуализированный, построенный на поддержании постоянных связей с потребителями маркетинг дает компании возможность управлять формированием своего сегмента потребителей и номенклатурой продуктов в соответствии с рыночным спросом. Здесь нет стандартных рецеп­тов или общих решений. Решающими факторами все чаще становятся ин­формационное обеспечение и интеллектуальный потенциал компании. К ним же необходимо отнести и репутацию фирмы, созданную за счет поддержания взаимовыгодных отношений с потребителями.

Все эти факторы могут действовать лишь в рамках динамичной компании с высокой степенью самостоятельности отдельных работников в принятии реше­ний. В такой ситуации традиционный финансовый контроль не дает результата, и не только потому, что создаваемая в его системе информация часто оказывается устаревшей и слишком неточной, чтобы служить обоснованием принимаемых решений; помимо этого менеджеры, принимающие решения, требуют иных задач и стимулов деятельности, чем стоимостные показатели прибыли или доходности капитала, рассчитанные по данным финансовой отчетности. Для воплощения в жизнь комплексной миссии или концепции бизнеса необходимы другие ориенти­ры. Все подразделения компании должны понимать общую стратегию действий, знать правила игры и действовать согласованно. Такая согласованность возможна лишь на основе установления общепризнанных приоритетов.

Все это поясняет, почему стратегические карты получили такое широкое при­знание. Они послужат действенным средством достижения согласия во взглядах на будущее компании и ее рыночной среды, а также основой организации стра­тегического управленческого контроля.

Стратегические карты: контроль за реализацией миссии компании

Модель стратегических карт не только включает систему показателей деятельности в определенном формате, но и характеризует возможности и условия ее применения. Концепция стратегических карт, таким образом, становится частью системы страте­гического управленческого контроля и своеобразным ответом на критику в адрес тра­диционной системы управленческого контроля. Интересно сравнить оригинальную модель стратегических карт Каплана и Нортона с аналогичными моделями других ав­торов, а также с моделью интеллектуального капитала компании. С появлением мо­дели стратегических карт система целей деятельности и методов контроля за их реа­лизацией значительно расширилась. Нельзя сказать, что финансовые показатели утра­тили свою значимость, но теперь они приводятся в соответствие с системой стратегических показателей как финансового, так и нефинансового характера.

ОТ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ КОНТРОЛЮ

В 1990-х годах значительно усилилась критика традиционной системы управлен­ческого контроля из-за слишком узкой ориентированности на финансовые показа­тели. Контроль лишь финансовых показателей оказался недостаточным в условиях изменения характера экономической деятельности по сравнению с теми времена­ми, когда сформировалась традиционная система управленческого контроля.

В XX веке традиционная система управленческого контроля действовала в услови­ях зрелых рынков и медленно изменяющихся технологий [Hally, 1994]. Иногда даже говорят, что традиционная система управленческого контроля остановилась в своем развитии где-то в 1925 году. К этому моменту сформировались все основные ее инст­рументы, используемые и по сей день: бюджетирование, расчет себестоимости по ме-

тоду "стандарт-кост", трансфертное ценообразование, модель Дюпона и т.п. [Johnson & Kaplan, 1987]. Роль управленческого контроля сводилась к поддержанию эффективности функционирования компании; в результате основное внимание ме­неджеров было обращено на затраты и поиск путей их сокращения, а значение роста объема продаж недооценивалось. После Второй мировой войны промышленность вступила в эпоху глобальных технологических перемен, размеры компаний увеличи­лись, а их организационная структура стала более сложной. Изощренные технологии и производственные процессы предъявляли новые требования к корпоративным сис­темам управленческого контроля. Финансовые показатели отражали результаты ранее принятых решений, но они не могли адекватно отразить процессы долгосрочного стратегического развития бизнеса. Многие менеджеры начали понимать, что сохране­ние конкурентоспособности компании требует представления более полной инфор­мации о различных аспектах ведения бизнеса. По этой причине в 1980-х годах сфор­мировался целый ряд новых концепций и инструментов управленческого контроля; в качестве примера можно привести концепцию Кайдена, концепцию всеобщего кон­троля качества (Total Quality Management — TQM), концепцию гибкого производства (lean production) и концепцию реинжиниринга производственных процессов (Business Process Redesign — BPR). Инициатива перемен редко исходила от бухгалтерии или от­дела финансового контроля. Цели новых методов зачастую вступали в противоречие с целями традиционного управленческого контроля, или, по меньшей мере, их взаимо­отношения до последнего времени оставались неопределенными. Стратегия компа­нии, основанная на высокой самостоятельности работника в принятии решений, плохо согласуется с традиционным краткосрочным планированием, порождаемым приоритетностью финансовых показателей.

Однако устоявшаяся система управленческого контроля подвергалась критике не только с точки зрения эффективности внутреннего контроля. Новая стратегия требовала новой информации для разработки планов, принятия решений, мони­торинга хозяйственных процессов и организации контроля. Таким образом, функции системы управленческого контроля расширялись за счет анализа внеш­них факторов и накопления стратегической информации, позволяющей судить о перспективах сохранения компанией конкурентоспособности в будущем.

КРИТИКА ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Современная деловая среда выдвигает новые и разнообразные требования к системе управленческого контроля, используемой компанией. В 1990-х годах кри­тика традиционной системы управленческого контроля все усиливалась, и ниже приводятся основные критические замечания в ее адрес. Считается, что традици­онной системе управленческого контроля присущи такие недостатки¹.

¹ Под традиционным управленческим контролем понимается контроль за принятием решений и повседневной деятельностью организации с целью роста прибыли, рентабель­ности и укрепления финансового положения.

• Недостоверность информации для принятия решения. Информация об издерж­
ках, объеме продаж и рентабельности составляет основу для принятия реше­
ний менеджерами. Традиционные финансовые показатели отражают результа­
ты деятельности в предшествующие периоды. Информация такого рода может
привести к принятию решений, не отвечающих стратегическим целям
[Goldenberg & Hoffecker, 1994].

• Неспособность учитывать современные требования организации бизнеса и стра­
тегии компании. Задачи финансового контроля противоречат задачам стратеги­
ческого планирования. Например, на основе данных финансового контроля
могут принять решения о сокращении затрат на исследования и разработки,
подготовку персонала, отмене эмиссии акций, отложить решения об инвести­
ровании средств. Таким образом, основная проблема заключается в согласова­
нии долгосрочных и краткосрочных целей [Peters, 1987].

• Опора на информацию, полученную в системе бухгалтерского учета. Управленче­
ский контроль осуществляется на основе данных бухгалтерского учета, кото­
рый ведется в соответствии с законодательно установленными требованиями.
Акционеры же хотят постоянно получать информацию о ходе дел компании с
тем, чтобы сравнивать альтернативные варианты капиталовложений. Одни
только финансовые показатели не дают полной и адекватной картины разви­
тия бизнеса [Johnson & Kaplan, 1987].

• Недостоверность информации о распределении затрат и контроле за инвестициями.
Традиционно контроль затрат не включал анализ причин возникновения затрат,
он просто регистрировал их сумму и место возникновения. Традиционный прин­
цип распределения затрат, когда косвенные затраты распределяются пропорцио­
нально прямым, в настоящий момент устарел. Взаимосвязь между прямыми и
косвенными затратами изменилась в результате роста расходов на исследования
и разработки, синергического эффекта, упрощения схем производственных про­
цессов и т.п. Производство различных видов продуктов на тех же или частично
совпадающих технологических линиях затрудняет расчет рентабельности каждого
отдельного изделия. Более того, зачастую просто нельзя определить полную стои­
мость разработки продукта в долгосрочном аспекте. Необходимо разработать но­
вый метод распределения затрат, отличный от традиционных методов списания
накладных расходов, таких как метод ABC [Johnson & Kaplan, 1987].

• Предоставление работникам лишь обрывочной информации. Финансовые показа­
тели мало о чем говорят большей части сотрудников компании, поэтому им
трудно уловить связь между результатами своего труда и цифрами в кварталь­
ных и ежемесячных финансовых отчетах. Финансовые показатели слишком
сложны для понимания и препятствуют принятию быстрых мер в случае необ­
ходимости [Shank & Govindarajan, 1993].

• Недостаточное внимание к деловой среде, в которой функционирует компания. Тра­
диционная система финансовых показателей не отражает возможного поведения
потребителей и конкурентов в будущем, а следовательно, не может предупредить о

возможных изменениях в отрасли и деловой среде. Ключевые финансовые показа­тели, используемые в большинстве таких систем, ориентированы скорее на внут­ренние проблемы компании, чем на внешние. Они предназначены для сравнения текущих показателей с предшествующими периодами на основе нормативов, раз­работанных для внутреннего употребления. На их основе трудно провести объек­тивное сравнение компании с ее основными конкурентами, хотя такой анализ не менее важен, чем анализ реализации поставленных целей [Eccles & Pyburn, 1992].

• Ориентация на текущие результаты деятельности. Лидеры рынка в настоящее время отдают предпочтение ежемесячным и квартальным отчетам, что приводит к принятию краткосрочных инвестиционных решений. Кроме того, ориентация на краткосрочную перспективу подталкивает менеджеров к манипулированию фи­нансовыми показателями для приукрашивания текущего состояния компании, а в результате принимаются ошибочные управленческие решения [Smith, 1992].

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА — РЕГИСТРАЦИЯ ФАКТОВ ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ?

"Запись выигранных очков (как в игре)", — так в словаре Мэрриана и Вебстера определяется понятие score (счет). Для глагола score ("оценивать, считать") есть еще одно значение — "ранжировать". Когда речь идет об стратегической карте (счете) деятельности, это означает, что ранжирование должно отражать равновесие между несколькими существенными параметрами деятельности. Мы считаем, что нельзя рассматривать стратегические карты лишь как форму записи достигнутых результатов. Не менее важно то, что они позволяют планировать получение тех или иных резуль­татов. Стратегические карты могут служить иллюстрацией к бизнес-плану компании, характеризовать цели и задачи, стоящие перед ее отдельными подразделениями. По­этому стратегические карты иногда используются как своеобразная альтернатива со­ставлению бюджета (кроме того, формат стратегической карты оказывает влияние на весь процесс составления бюджетов в целом). Они помогают установить правильное соотношение между краткосрочными и долгосрочными целями, согласовать стратеги­ческое направление деятельности для каждого подразделения. Часто информация из стратегических карт вызывает оживленные дискуссии (возможно, они возникли бы и без стратегических карт, но тогда они наверняка были бы менее содержательными). Поэтому простая запись значений показателей за прошлый период может напоминать стратегическую карту по формату, но не по существу.

Мы не считаем своей первоочередной задачей разработку новой системы пока­зателей деятельности. Книга имеет прежде всего практическую направленность и обобщает наш опыт сотрудничества со многими компаниями. Следует заметить, что модель стратегических карт обсуждается многими специалистами (в том числе за пределами США и Великобритании), и этот термин часто используется для обозна­чения разных по смыслу понятий. На своем собственном опыте мы убедились, что стратегические карты могут пригодиться в самых разных практических ситуациях (многие из них описаны в книге). Все эти ситуации, как правило, имеют общую черту: стратегические карты начали применять в последние годы те компании, ко-

торые осознали необходимость нескольких различных систем показателей для оценки своей деятельности на всех этапах ее планирования и контроля.

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАПЛАНА И НОРТОНА

Первое ставшее широко известным описание метода стратегических карт при­надлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону и опубликовано в журнале Harvard Business Review за 1992 год. Оба автора успешно занимаются исследовательской и консалтинговой деятельностью. Они сотрудничали с целым рядом компаний в программах разработки методов оценки деятельности "компаний будущего". Кроме вышеупомянутой, авторы опубликовали и еще несколько статей на эту же тему, а в 1996 году обобщили результаты своих исследований в книге. Ранее уже шла речь о выделенных ими четырех ключевых аспектах деятельности компании.

• Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров?

• Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть
в реализации своей миссии?

• В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преус­
петь, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей?

• Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?

Таким образом, четко сформулированная миссия и стратегия лежат в основе всех четырех ключевых аспектов деятельности. Для каждого из них должны быть сформулированы стратегические и промежуточные цели, разработана система по­казателей и план действий.

Модель стратегических карт позволяет одновременно контролировать реализа­цию целей во всех четырех аспектах; ее преимущество состоит в том, что она по­зволяет определить решающие для достижения успеха направления деятельности. В книге, вышедшей в 1996 году, Р. Каплан и Д. Нортон характеризуют эту модель как неразрывную последовательность действий (рис. 2.1). Миссия компании полу­чает наглядное воплощение и может быть доведена до ведома всех сотрудников. Она представлена в виде конкретных целей и стимулов для их достижения. Это не­обходимо для сосредоточения усилий в наиболее важных направлениях распределе­ния ресурсов и установления целей. В результате сотрудники обучаются стратегиче­ски мыслить и могут внести собственные идеи и дополнения в формулировку мис­сии и стратегии компании, что, в свою очередь, ведет к ее переосмыслению на новом уровне. На каждом этапе своего использования стратегические карты служат средством широкого распространения миссии и стратегии компании.

Для обучения особенно существенна взаимосвязь между различными показателя­ми деятельности компании. Если компания стремится стать прибыльной, она должна добиваться лояльности со стороны потребителей; для того чтобы потребители сохра­няли лояльность по отношению к компании, необходимо улучшать качество их об­служивания. Чтобы добиться улучшения качества обслуживания, необходимо разра­ботать и эффективно осуществлять операции по всей цепочке ценностей компании, а для этого потребуется развитие знаний, навыков и способностей работников. "Таким

образом, грамотно составленная стратегическая карта должна содержать информацию о прошлой и будущей стратегам конкретного хозяйственного подразделения компа­нии. Она должна определять и ясно представлять последовательность гипотез и кон­цепцию причинно-следственной связи между показателями, измеряющими результа­ты деятельности, и теми внутренними движущими силами, которые привели к этим результатам. Каждый показатель, включенный в стратегическую карту, должен пред­ставлять собой звено той цепи причинно-следственных зависимостей, которая связы­вает стратегию данного хозяйственного подразделения и стратегию компании в це­лом" [Kaplan & Norton, 1996a, p. 31].

Рис. 2.1. Характеристика метода стратегических карт в модели Каплана и Нортона

Источник. Адаптировано по статье Robert S. Kaplan, David P. Norton, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System" Harvard Business Review, January-February 1996, p. 77.

Из этого следует, что показатели, включенные в стратегическую карту, должны характеризовать как достигнутые результаты, так и обусловившие их основные факторы.

Прочное финансовое положение компании относится к категории долгосрочных целей, однако существует целый ряд показателей, которые могут оперативно сигнали­зировать о неблагоприятных тенденциях и позволяют вовремя реагировать на их по­явление. Отнюдь не все возможные показатели, в том числе и ключевые финансовые коэффициенты, включаются в состав стратегических карт: компании доступно мно­жество других методов анализа своего положения. Стратегические карты предназна­чены для сосредоточения внимания на тех сторонах деятельности компании, которые действительно наиболее важны в настоящий момент и в перспективе.

Мы рекомендуем применять стратегические карты в качестве стимула к обсу­ждению и распространению информации о миссии и стратегии компании. Этот аспект их применения будет изложен в следующей главе. Р. Каплан и Д. Нортон описывают более чем двухлетний опыт применения стратегических карт, что дает представление о годичном цикле планирования и контроля на их основе. Вне­дрение стратегических карт начинается с верхнего уровня организационной структуры компании, с инициативы топ-менеджеров. Примерно через три месяца в процесс вовлекаются менеджеры среднего звена, каждое хозяйственное подраз­деление разрабатывает собственную стратегическую карту на основе общекорпо­ративной. В то же время топ-менеджеры прекращают выполнение проектов, ко­торые не актуальны с точки зрения заложенной в стратегических картах страте­гии, или, наоборот, открывают новые проекты там, где это необходимо. В конце первого года внедрения все хозяйственные операции компании на разных орга­низационных уровнях анализируются с точки зрения стратегии, заложенной в стратегических картах. Заключение по результатам этого анализа доводится до ведома всех сотрудников компании. В течение второго года внедрения наиболее реальные цели трансформируются для каждого подразделения и организацион­ного уровня компании вниз по организационной цепочке, вплоть до отдельного работника. Одновременно разрабатываются соответствующие методы стимулиро­вания и контроля.

Мы в значительной мере разделяем основные инновационные идеи Р. Каплана и Д. Нортона, заложенные в концепции стратегических карт. По сути, эти идеи до­вольно просты и сводятся к тому, что стратегические карты обеспечивают:

• удобный формат для пропаганды содержания стратегии компании;

• анализ причинно-следственных зависимостей среди прочих факторов в качест­
ве необходимого условия, а также стратегическое видение в качестве основы
выбора направления движения;

• систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических кар­
тах целей, которое может заменить традиционные методы планирования и
контроля чисто финансовых показателей.

ДРУГИЕ ВАРИАНТЫ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

В научной литературе по данной теме можно найти множество моделей, по­добных модели Д. Каплана и Р. Нортона. Все они предназначены для оценки эффективности деятельности компании во взаимосвязи с ее общей стратегией.

Модель стратегических карт Л. Мейселя

Модель стратегических карт Л. Мейселя не только имеет то же название, что и модель Р. Каплана и Д. Нортона. Как и они, Л. Мейсель выделяет четыре клю­чевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании (рис. 2.2). Од­нако вместо аспекта обучения и экономического роста Мейсель использует ас­пект трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции,

формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. В це­лом его модель не слишком отличается от модели Р. Каплана и Д. Нортона. Вы­деление отдельного аспекта трудовых ресурсов Л. Мейсель аргументирует тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание и уметь оценивать эффек­тивность деятельности как организации в целом, так и ее сотрудников.

Рис. 2.2. Модель стратегических карт Л. Мейселя

Источник. Воспроизведено с согласия автора по статье Lawrence S. Maisel, "Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach", Journal of Cost Management, Summer, 1992, p. 50.

Пирамида деятельности

В статье К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса [McNair, Lynch & Cross, 1990] приведена модель под названием "Пирамида деятельности компании" (рис. 2.3). Как и в рассмотренных моделях, ее основная идея состоит в ориентации на по­требителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициента­ми нефинансового характера. В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управле­ния. Пирамида деятельности, в отличие от этого, основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.

Рис. 2.3. Пирамида деятельности компании

Источник. Приведено с согласия авторов по статье C.J. McNair, CMA, R.L. Lynch, K.F. Cross, "Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree?", Management Accounting, November 1990, p. 30.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уров­нях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распро­страняются от высших уровней иерархии к нижним, адаптируясь при этом к осо­бенностям каждого уровня, а показатели оценки деятельности передаются снизу вверх, создавая целостную картину.

На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражены через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели

используются потребителями и акционерами, т.е. внешними по отношению к компании лицами, в процессе анализа ее деятельности.

Третий уровень, собственно говоря, не соответствует какому-либо уровню орга­низационной иерархии. Скорее представленная здесь группа показателей отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся удов­летворение потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качест­ве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамиды. Эти качест­венные характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и фи­нансовых целей компании, т.е. целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака, прямо вытекают из них. В частности, качество и время доставки прямо свя­заны с эффективностью внешних операций компании, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций.

На нижнем уровне пирамиды, посвященном операционной деятельности, эф­фективность функционирования оценивается за день, за неделю или за месяц. На верхних уровнях оценка проводится не так часто и с использованием преимуще­ственно финансовых показателей. С точки зрения К. Мак-Найра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в ко­торой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязывались бы с финансовыми показателями на верхних уровнях. Это позволило бы топ-менеджерам компании определить, за счет чего достигаются те или иные значе­ния финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль.

ЕР²М

К. Адаме и П. Роберте в 1993 году [Adams & Roberts, 1993] предложили еще одну модель, которую они назвали ЕР²М (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) (рис. 2.4). Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:

• во внешней среде — обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;

• во внутренней среде — повышение эффективности и производительности;

• сверху вниз в организационной иерархии — распространение и адаптация об­
щей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры,
стимулирование перемен;

• снизу вверх в организационной иерархии — усиление влияния акционеров и
расширение свободы действий работников.

В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки дея­тельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает дей­ственный контроль и быструю обратную связь.

Рис. 2.4. Цели оценки эффективности деятельности и экономического роста Источник. Cristopher Adams, Peter Roberts, "You are what you measure", Manufacturing Europe, 1993, p. 505.

ПОНИМАНИЕ ПРИРОДЫ БИЗНЕСА

Основная задача модели стратегических карт — дать характеристику всех суще­ственных факторов, от которых зависит успех компании. Хотя финансовые показа­тели чрезвычайно важны для компании, функционирующей в рыночной среде, но и нефинансовые показатели, приведенные на рис. 1.1, имеют не меньшее значение и могут на ранних стадиях сигнализировать о действии неблагоприятных факторов, не улавливаемом еще финансовыми показателями. Планы компании должны учи­тывать влияние таких факторов и включать возможные меры противодействия.

До сих пор речь шла преимущественно о применении концепции стратегиче­ских карт для внутренних нужд компании. Однако способ объективной оценки успехов компании в совершенствовании хозяйственных операций или связей с потребителями мог бы пригодиться и во взаимоотношениях с акционерами.

Не все согласятся с утверждением, что миссию компании и ее успешную реа­лизацию можно выразить с помощью лишь немногих показателей, как это дела­ется в стратегических картах. Установить задание по прибыли и организовать

контроль за его выполнением намного проще, а менеджеры компании, возможно, получают при этом большую свободу действий. Можно также усовершенствовать систему финансовых показателей таким образом, чтобы они более точно отража­ли успехи компании в привлечении новых потребителей, совершенствовании технологических процессов, разработке новых продуктов и т.п. Внутри компании такие достижения приводят к увеличению ее активов и могут считаться своеоб­разными инвестициями. Во внешней среде рынок ценных бумаг, располагая пол­ной информацией об эмитентах, дает надежные способы оценить истинные успе­хи компаний, а курс акций отражает их долгосрочные перспективы развития. Попытки увеличить объем информации, раскрываемой в финансовой отчетности, разработать более совершенные финансовые коэффициенты призваны установить возможно более тесную связь между "правильным" направлением развития ком­пании и курсом ее акций. Одним из примеров такого рода является теория до­бавленной экономической стоимости (EVA), к которой мы еще вернемся.

В соответствии с этой теорией модифицированные показатели прибыли и до­ходности инвестиций даже лучше соответствуют особенностям деятельности не­больших подразделений компании. Децентрализация ответственности за показа­тели прибыльности обеспечивает более качественное управление капиталом. При правильной организации система контроля, основанная главным образом на фи­нансовых целях, неизбежно вовлечет в свою сферу разнообразные по характеру внутренние операции компании, механизмы трансфертного ценообразования и т.п. Иногда, конечно, топ-менеджеры будут вынуждены устанавливать правила деятельности подразделений, ограничивающие ориентацию исключительно на рыночные механизмы. Но в общем случае хозяйственное подразделение может действовать как самостоятельная компания. При таком подходе особое значение приобретает организация контроля за выполнением установленных заданий по прибыли и доходности инвестиций; по сути, это приводит в возникновению внутри крупной компании множества мелких.

В противоположность этому, модель стратегических карт исходит из предпо­сылки о наличии гораздо более значимых управленческих целей, чем просто по­лучение прибыли. В частности, к ним относятся формирование корпоративных знаний и опыта, завоевание доверия потребителей и сотрудников, разработка об­раза компании в будущем. Если эти цели не принимаются во внимание, то сумма прибыли, полученная компанией, будет не так важна. Очень трудно, да и не нужно оценивать все эти разнообразные цели в денежном измерении. Вместо этого имеет смысл создать широкую картину того, насколько успешно растет и развивается бизнес!

Заложенный в стратегических картах подход легко может вызвать нежелатель­ный эффект — сформируется система скрупулезного контроля и стиль управле­ния, при котором высшее руководство непрерывно отдает указания подчинен­ным, как именно им следует действовать. Одной из причин децентрализации от­ветственности за достижение показателей прибыли в 1970-1980-х годах как раз и стало стремление предоставить менеджерам среднего звена более широкие пол­номочия и ограничить круг поставленных перед ними задач. Вообще говоря, та­кой подход считается преимуществом рыночной экономики, в то время как

сложная система контроля с помощью множества показателей и множества по­ставленных целей считается характерной для плановой экономики. В сущности, ни один из этих двух вариантов не встречается на практике в чистом виде. Ме­неджерам необходима достаточная свобода действий и четко сформулированные цели, в том числе и финансовые. Централизованное руководство в определенных вопросах необходимо, чтобы избежать превалирования краткосрочных целей. Компания не может предоставить менеджерам среднего и низшего звена полную свободу действий в решении таких вопросов, как определение круга потенциаль­ных покупателей, заданий по снижению затрат, определение направлений инве­стирования средств и формирование интеллектуального капитала компании. К сожалению, рынок подтверждает правильность или ошибочность действий ме­неджеров только тогда, когда уже нельзя что-либо изменить. Тем не менее мо­дель стратегических карт будет полезна при принятии решения по любому из этих вопросов.

Конечно, задача непроста. Как получить точную информацию о деятельности каждого подразделения, отдела или филиала? Каким должно быть содержание стратегических карт, чтобы они не подталкивали менеджеров к достижению эф­фектных, но недолговечных результатов? Какой должна быть система стимулов, чтобы охватить всех сотрудников компании и побудить их действовать прежде всего для достижения наиболее приоритетных целей? Даже сама характеристика компании (или подразделения) через систему показателей, содержащихся в стра­тегической карте, поможет решить, какие же цели компании на самом деле счи­тать приоритетными. Мы уже показали, что финансовые показатели больше не способны решить эту задачу.

В расширенном названии модели стратегических карт есть термин "сбалансированные" в основном потому, что она позволяет достичь баланса меж­ду традиционным управленческим контролем финансовых показателей и новой формой контроля, ориентирующейся на принципиально другую систему показа­телей. Эта новая форма контроля должна обеспечить достижение целей, значи­мых в долгосрочном аспекте, но не находящих воплощения в показателях теку­щей прибыли и рентабельности. Такие цели очень разнообразны, и необходимо их сбалансировать не только с финансовыми целями, но и между собой как по содержанию, так и по срокам реализации.

Внедрение модели стратегических карт не должно приводить к централизации функций, более эффективно реализуемых на уровне подразделений. С другой стороны, она должна помочь менеджерам выявить ключевые долгосрочные фак­торы, которые, по всей видимости, часто игнорируются на локальном уровне из-за стремления к максимальной деловой самостоятельности.

Основное внимание в этой книге уделено проблемам внутреннего контроля. Прежде чем сделать вывод о полезности содержания стратегических карт для внешнего пользователя или для раскрытия в финансовой отчетности, мы считаем нужным убедиться, что это содержание полезно и необходимо для внутренних целей компании. Но в главе 10 будет рассмотрено и использование стратегиче­ских карт внешними пользователями, поскольку в некоторых случаях это играет важную роль в проектах внедрения стратегических карт в деловую практику.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Достаточно очевидно, что рыночная стоимость любой компании, независимо от сферы ее деятельности, зависит от целого ряда факторов, с трудом поддающихся точному описанию. Именно эти факторы обычно перечисляются в нижней части стратегических карт (например, на рис. 3.14 — блок ключевых факторов успеха).

Обычно долгосрочные стратегические решения принято считать крупномас­штабными и хорошо заметными на фоне других; к ним относятся решения об инвестировании средств в новые производственные мощности, освоение новых рынков или в крупные проекты разработок и исследований на уровне корпора­ции в целом или ее отдельных подразделений.

Однако в настоящее время многие корпорации сталкиваются со стратегиче­скими решениями иного рода. Как используются компьютерные технологии в процессе поддержания связей с потребителями? Поощряет ли компания своих сотрудников уделять больше внимания долгосрочным планам их работы, даже ес­ли результат ожидается лишь в отдаленном будущем? Какая информация о встре­чах с имеющимися и потенциальными покупателями собирается и распространя­ется среди сотрудников компании? Какая часть рабочего времени персонала вы­деляется для обучения работе в локальной компьютерной сети компании?

Подобные усилия требуют значительных затрат, а эти направления деятельно­сти часто игнорируются, особенно если у сотрудников нет никаких стимулов ими заниматься или если результаты их усилий могут легко присвоить "последователи". Для того чтобы накопленный опыт приносил пользу другим, его необходимо закрепить документально; свой собственный опыт каждый, как правило, хорошо помнит и так. Работа с перспективными покупателями или ана­лиз опыта предшествующих продаж могут принести большую пользу не только непосредственным исполнителям, но и широкому кругу сотрудников компании, в том числе и работающих в других подразделениях.

Все изложенное выше приобретает особую значимость в условиях, когда конку­рентная борьба перемещается главным образом в сферу накопления интеллектуаль­ного потенциала и установления долговременных контактов с потребителями. Стратегические решения, традиционно разрабатываемые компаниями, были гораз­до "более материальными" и легко просчитывались. Существовали устоявшиеся процедуры согласования и принятия решений об инвестиционных и исследователь­ских проектах, а также система ответственности за их реализацию. Тем не менее соблюдение всех процедур выделения средств на определенные проекты не гаран­тирует эффективного использования интеллектуального потенциала и связей с по­требителями. Это достигается лишь в результате повседневной деятельности каж­дого сотрудника на своем рабочем месте. Правильные решения возможны лишь в том случае, если каждый сотрудник осознает свою ответственность за сбалансиро­ванность долгосрочных и текущих целей компании. В решении этой проблемы большую помощь может оказать концепция стратегических карт.

Термин "интеллектуальный капитал" в настоящее время весьма популярен и получил особенно широкое распространение за последние годы. Отдельные ис­следователи дают несколько различающиеся определения этого понятия, однако

чаще всего встречается определение, данное Т. Стюартом [Stewart, 1997, р. 67]: интеллектуальный капитал — это "накопленные полезные знания". Такое опре­деление подразумевает, что именно наличие интеллектуального капитала может послужить причиной несовпадения стоимости суммы активов компании, отра­женных в ее финансовой отчетности (пусть даже в текущей рыночной оценке), и ее реальной рыночной стоимости.

Шведская страховая компания Skandia считается признанным на международ­ном уровне экспертом по проблемам оценки интеллектуального капитала. С 1994 года в пояснительных записках к ежегодным финансовым отчетам эта компания приводит стоимость своего интеллектуального капитала в качестве обоснования более высокого курса своих акций на фондовой бирже. Ниже рассматривается опыт применения стратегических карт в Skandia для обоснования принятой моде­ли бизнеса (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Интеллектуальный капитал как составная часть рыночной стоимости компании (на примере страховой компании Skandia)

Источник. Пояснительная записка к финансовому отчету компании за 1995 год "On Processes Which Create Value". Публикуется с разрешения компании.

Отчасти интеллектуальный капитал формируется в процессе отбора и подготов­ки персонала компании или, иначе говоря, в процессе формирования человеческого капитала. Однако человеческий капитал относят к неустойчивым экономическим ресурсам, поэтому компания нуждается в накоплении компетенции, навыков и опыта на более стабильной основе. Формирование структурного капитала может рассматриваться с внешней по отношению к компании точки зрения, например, как инвестирование в формирование имиджа компании в глазах потребителей, т.е. в

распространение информации о компании среди наиболее широкого круга потре­бителей, усиление привлекательности имиджа компании или любые другие меры по обеспечению лояльности потребителей. Ценность этой работы многократно воз­растет, если удастся преобразовать информацию, полученную в ходе встреч с по­требителями, в особого рода нематериальный актив, например в хорошо организо­ванную базу данных о потребителях. Такие "знания о потребителях" становятся ре­сурсом компании в целом, тогда как в противоположном случае они могли бы считаться ресурсом разве что отдельного агента по сбыту. Так происходит преобра­зование человеческого капитала в структурный капитал.

Структурный капитал непосредственно связан и со внутренней деятельностью, знаниями и навыками компании. Инвестиции в компьютерные технологии, как правило, приводят к прогрессу во всех этих областях. Значительные средства, за­траченные на приобретение программного обеспечения и переподготовку персо­нала, редко отражаются в финансовой отчетности как активы; однако упомянутая компания Skandia рассматривает такие затраты как вложения в структурный ка­питал в той мере, в которой они увеличивают ее рыночную стоимость. В этом смысле подход Skandia служит основой определения рыночной стоимости компа­нии. Если покупатель готов платить больше за акции компании, то причиной этого может оказаться, во-первых, занижение ее реальной рыночной стоимости при оценке по показателям чистой стоимости активов и собственного капитала в финансовой отчетности; во-вторых, компания располагает активами, не отражен­ными в финансовой отчетности и относящимися к категории гудвилла. Предпо­лагается, что интеллектуальный капитал будет играть все возрастающую роль в будущем, однако такое утверждение трудно пока назвать однозначным. Сущест­вует несколько причин, по которым рыночный механизм не может дать точную оценку интеллектуального капитала.

• Трудности идентификации и оценки знаний и опыта компании, укрепления ее
позиций на рынке. Ожидаемое влияние этих факторов на будущую прибыль
зависит от того, какая модель поведения компании на перспективу будет вы­
брана, как изменится рыночная среда и какую сумму средств компания смо­
жет инвестировать в эти проекты.

• Поскольку факторы, связанные с интеллектуальным капиталом, несомненно
служат оружием в конкурентной борьбе, компании неохотно раскрывают ин­
формацию о них.

• Собственность или контроль компании над таким видом капитала существен­
но ограничены. Идеи и решения легко воспроизвести, а сотрудники могут
уволиться из компании. Таким образом, если речь идет об интеллектуальном
капитале, не упомянутом в финансовой отчетности, то надо учитывать, что и
другие компании могут предъявить права собственности на него или на его
часть. На рис. 2.6 показано, что усилия компании по формированию интел­
лектуальных ресурсов приводят не только к появлению интеллектуального ка­
питала в составе ее активов, но и к возможным обязательствам перед его соз­
дателями в составе пассивов. Речь идет прежде всего о работниках, которые

могут предъявить претензии на авторские права или на интеллектуальные ре­сурсы. Кроме того, в некоторых случаях партнеры компании также могут предъявить права на часть выгод, полученных компанией от инвестиций в ин­теллектуальный капитал.

Рис. 2.6. Интеллектуальный капитал как один из ви­дов активов компании

Рассмотрим некоторые проблемы, связанные с оценкой величины интеллекту­ального капитала. Активы в традиционном понимании этого слова отражаются в финансовой отчетности по остаточной стоимости, т.е. по стоимости приобрете­ния за вычетом начисленной амортизации. Конечно, можно таким же образом оценить и накопленные знания, навыки, рыночную позицию и прочие компо­ненты интеллектуального капитала. Однако их истинная ценность для будущего развития компании может коренным образом отличаться от полученной оценки как в большую, так и в меньшую сторону. Такая же неопределенность характерна для определения рыночной стоимости компании через механизм рынка.

Существуют и другие методики оценки интеллектуального капитала. Напри­мер, К. Свейби [Sveiby, 1997] отдает предпочтение термину "нематериальные ак­тивы", которые он подразделяет на внутреннюю инфраструктуру, внешнюю ин­фраструктуру и навыки персонала. Большое значение имеет вопрос о том, должен ли персонал компании рассматриваться как самостоятельный актив, отличный от организационной структуры и технологических процессов (как будет показано, это важно и для разработки стратегических карт).

Есть определенные признаки того, что рынок создает свои механизмы оценки интеллектуального капитала. Одним из таких признаков служит растущий инте­рес к отраслям, предприятия которых не располагают значительными материаль­ными активами, например в сфере услуг или информационных технологий. Дру­гой признак — растущее количество исследований взаимосвязи между курсом ак­ций и чистой стоимостью компании по данным финансовой отчетности. Такие сравнения всегда неоднозначны, поскольку выявленные отклонения можно объ­яснить целым рядом причин. Однако мы придаем большое значение выводам со­лидной консалтинговой компании American research о значительном росте доли

Рис. 2.7. Взаимосвязь стоимости материаль­ных активов с рыночной стоимостью промыш­ленных и горнодобывающих компаний США Источник. Составлено на основе данных Blair, Brookings Institution, приведенных в статье Т. Stewart, "Your Company's Most Valuable Asset: Intellectual Capital", Fortune, October 3, 1994.

В последующих главах будет рассматриваться полезность стратегических карт деятельности для ведения финансового учета. Однако главная цель настоящей книги — анализ их применения в системе управленческого контроля. Очевидно, что формирование капитала, не отражаемого в традиционной финансовой отчет­ности, приобретает все большее значение для многих компаний, и это приводит к расширению функций управленческого контроля. Если компания использует данные финансового учета в управленческом контроле, это означает, что ей при­дется пересмотреть традиционные представления о сферах ответственности ме­неджеров. В отличие от финансового учета, материальные активы не являются главным объектом управленческого контроля. В стратегической перспективе зна­чимость формирования интеллектуального капитала еще больше возрастает.

Очевидно, еще и поэтому стратегические карты получили такое широкое рас­пространение именно сейчас. Не менее важную роль сыграл и растущий скепти­цизм по поводу традиционных методов планирования. Многие менеджеры вос­принимают планирование деятельности, организованное по центрам прибыли по методике составления отчетности о прибылях и убытках с использованием бух­галтерских терминов и показателей, как наиболее консервативную форму управ­ленческого контроля. Это также будет рассматриваться в последующих главах книги. В некоторых случаях менеджеры не хотят даже обсуждать организацию управленческого контроля методами финансового учета. Именно это имел в виду исполнительный директор шведской компании ABB Питер Фаллениус, говоря: "В настоящее время мы переходим от финансового контроля к управленческому".

Поиск по сайту: