Потребн. и ниобход. Упр. в деят-ти чел.Организ. роль упр. в целенапр. Деят-ти

Жизнь человека состоит из множества видов деятельности: по количеству участников – индивидуальная, коллективная и общественная деятельность; по аспектам управления – экономическая, организационная, социальная деятельность.

Качество управления влияет на степень полезности или бесполезности деятельности. В понимании роли управления в деятельности человека очень важным оказывается разделение деятельности на осознанную и неосознанную, каждая из которых в той или иной степени нуждается в управлении. В процессе усложнения деятельности роль управления и его сложность также повышаются. В связи с этим актуальной становится задача совершенствования управления и его профессионализации. организующая роль управления в целенаправленной деятельности

управление является необходимым элементом любой деятельности человека. деятельность можно разделить на две части: 1 (результативная, производственная)2 (согласующая, регулирующая) которая и является управлением, выполняющим организующую роль в целенаправленной деятельности Управление – это вид деятельности человека, возникшей, выделившейся и обособившейся в процессах развития совместного труда, его разделения и кооперации. Управление – это объективная потребность всякой деятельности человека. Особенностью этого вида деятельности является осознание потребностей, предвидение, самоорганизация, контроль действий.

Управляя собственной деятельностью, отдельный индивидуум оценивает свои потребности, планирует действия, оценивает соответствие действий потребностям, распределяет усилия.

Вместе с тем, значительную роль в жизни человека играет производственная деятельность, благодаря которой производятся материальные блага, человек строит карьеру, самоутверждается, реализует свои цели.

Производственная деятельность осуществляется совместно с другими людьми и здесь необходимо согласовывать собственные действия не только с собой, но и с действиями других людей.

Такое согласование реализуется посредством функционирования механизма управления, благодаря профессиональной деятельности менеджеров, определяющих общую цель, согласующих деятельность различных людей посредством организации их труда, контроля, мотивирования и пр. Таким образом, управление является видом деятельности, необходимым для осуществления общей работы и достижения общего результата.

2. Содерж. Менеджм. Многоаспектность понятия. Менеджмент –это самостоятельный вид профессионально осуществляемой дея­тельности, направленной на достижение организацией, действующей в рыночных ус­ловиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и мето­дов экономического механизма менеджмента.Менеджмент –управление в рыночной экономики - означает:

- ориентацию организ. на спрос и потреб-ти рынка, на запросы конкретных потребителей, организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом;

- стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

- самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем лицам, которые несут ответственность за конечные резуль­таты деятельности организации;

- постоянную корректир целей и программ в зависимости от рынка;

- выявление конечного результата деятельности организации или ее подраздел. на рынке в процессе обмена;

- использования современной информационной базы для проведения многовариантных расчетов при принятии обоснов. решений.

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-эконо­мическими процессами на уровне коммерч,неком. организаций, действующих в рыночных условиях, но всегда применительно к управ­лению хозяйственной деятельностью. Термин «управление» намного шире. (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством, подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Понятие «Менеджмент» можно рассматривать с различных точек зрения. 1. Менеджмент как вид деятельности профессиональная деятельность людей, реализуемая путем выполнения ряда управленческих функций. 2как наука управления включает изучение множества областей знаний и соответствующих им объектов изучения (история, кибернетика, инф. истемы,социология, психолог, теория принятия решений) 3. как искусство управления с пособность руководителя эффективно применять на практике полученные знания и накопленный опыт, обусловленная его личностными качествами. 4. как здравый смысл в управлении чувство меры, в реализации законов, принципов, способов управления в зависимости от внутренних и внешних условий, основанное на такте, вдумчивости, решительности и опыте руководителя .5 как организация управления организацией. Орган. осуществляет хозяйственно-экономическую деятельность, направленную преобразование ресур в конечных резуль­тат. Для этого организация делится на подразделения, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достиже­ния общей цели. 6 как аппарат управления. по­нимается состав подразделений и руководство, которое пред­ставляет организацию и действует от ее имени. 7. как различные уровни аппарата управления. Крупная организация обычно имеет в своем аппарате три уровня-высшее звено управления, среднее,низовое. 8. как управление персоналом. Менеджмент понимается как орга­низация работы людей, сотрудников, коллектива для достиж. намеченной цели наиболее рацион. способом. 9. как система управления. Здесь первостепенное значение имеют взаимные связи между подразделениями организации, рассматриваемыми как единое целое. Управленческие воздействия поступают в исполнительные органы изнутри управляемого объекта и из внешней среды. 10как управление любой организацией. Сюда относятся гос. Учреждения, некоммерческие организации отвечают по обязательствам своим капиталом, однако цель их деятельности состоит в выполнении конкрет­ных функций (например, школы, больницы, библиотеки).11 как процесс принятия управленческих решений. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точ­ки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обес­печивающих контроль исполнения..управленческое решение должно содержать ответ на вопрос: как реализо­вать принятое решение и как проконтролировать его исполнение.

3. Понятие «управленческое решение» – это выбор альтернативы в процессе достижения поставленной цели. Альтернатива – один из вариантов действий, исключающий возможность реализации других вариантов. Эффективность решений зависит от многих факторов как объективного, так и субъективного характера. Из них можно выделить следующие два.1Качество решения (обозначим – К), определяемое выбором наилучшей альтернативы.2.Степень принятия решения исполнителями (обозначим – П) обусловливает возможность практической реализации выбранного варианта действий. Эффективность решения (обозначим – Эр) находится в прямой зависимости от названных факторов, что может быть выражено формулой: Эр = К * П, Где макс значение факторов К или П = 1. Если эти значения факторов К или П намного меньше 1, то и эффект. принимаемого решения будет низкой. Качество решения (К) зависит от следующих факторов:- качества исходной информации;- оптимальности выбора;- своевременности решения;- соответствия решения действующему механизму управления;- квалификации кадров;- готовности объекта управления к исполнению принятого решения. Принимаемое решение должно быть: реальным;- содержать механизм реализации;- быть устойчивым к возможным ошибкам в определении исходных данных;- приниматься и реализовываться в реальном масштабе времени;- не порождать конфликты, которые могут сорвать его выполнение;- быть гибким;- предусматривать возможность верификации и контроля.

1 стадия – подготовка и принятие решения;2 – реализация решения;3 – оценка результатов.1 стадия- пять этапов на стадии непосредственно принятия решения.1. Диагностика проблемы. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.3. Определение альтернатив.4. Оценка альтернатив.5. Выбор альтернативы. 1 этап. Диагностика проблемы. Существуют два способа возникновения проблемы: 1) проблема возникает из противоречия цели и ситуации– так называемое реактивное управление; 2) проблема рассматривается как потенциальная возможность для совершенствования – упреждающее управление. можно выделить следующие последовательные действия в этапе:- установление симптомов (внешних проявлений) проблемы;- определение проблемы в общем виде;- сбор и анализ релевантной,- выявление причины возникновения симптомов. 2 этап. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Принимаемое решение должно быть реалистичным, т.е. предусматривать наличие необходимых сил и средств на его реализацию. 3 этап. Определение альтернатив. В идеале следует определять все возможные действия по решению проблемы, но на практике руководитель рассматривает альтернативы до тех пор, пока не будет найдена первая же, удовлетворяющая критериям и позволяющая снять проблему, альтернатива. 4 этап. Оценка альтернатив. При оценке определяются достоинства, недостатки и возможные последствия каждой альтернативы. Чтобы можно было сравнивать, необходимо альтернативы и критерии привести к сопоставимому виду (в натуральных, денежных единицах или в баллах). 5 этап. Выбор альтернативы. выбирается субъективно оптимальный вариант действий, направленный на решение проблемы. На этом первая стадия в процедуре принятия решения заканчивается. Для успешной реализации решения (вторая стадия) необходимо его признание исполнителями, т.е. теми, кто будет осуществлять его на практике. Третья стадия в процедуре принятия решения – оценка результатов. При этом оцениваются последствия решения, сопоставляются фактические результаты с ожидаемыми.

4.Экон. методы управл. 1. Экономические методы управления – это способы воздействия на людей посредством использования их экономических интересов. Эти интересы являются взаимосвязанными. Так каждый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда,труда производственного коллектива,всего общественного производства.

Эта заинтересованность объясняется тем, что без создания материальных предпосылок существования общества, обеспечения безопасности его жизнедеятельности и стабильности невозможно нормальное существование личности и коллектива. Система экономических методов управления охватывает методы управления, применяемые на уровне отдельного работника (Методы поощрения, Методы наказания) уровне предприятия(Планирование: балансовый метод; нормативный метод; аналитический метод; математическое моделирование. Коммерческий расчет: хозяйственный расчет; самоокупаемость; самофинансирование) на макро­уровне. (наименование методов-Прогнозы; национальные программы; государственные заказы; налоговая политика; ценовая политика; финансово-кредитная политика; инвестиционная политика; государственные субсидии, субвенции, дотации.) Экономические методы, применяемые на макро­уровне включает две большие группы методов: прямой централизованный расчет и хозяйственный расчет. Прямой эконом расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Он является плановым и директивным. Директивность означает его обязательность, придает ему характер закона. Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Система ЭМУ опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит, прибыль, фондоотдачу, рентабельность, заработную плату и т.д.Использование этих рычагов должно быть всегда только комплексным (то есть охватывать все рычаги управления без исключения) и системным – охватывать весь объект управления по всей его иерархии. категория заработной платы может рассматриваться как один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне личности отдельного работника. На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность, на уровне общества – фондоотдача, окупаемость инвестиций, экологичность производства.

5. Организационно-распорядительные методы управления Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти – указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. ОРМУ должны обеспечивать персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов власти.

Основа организационно-распорядительных методов управления – организационные отношения На их основе формируются многообразные отношения управления. Для того чтобы работала система отношен. эффективно, необходимо два основных условия:

- сбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления

- сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления.

Ряд ОРМУ имеют характер не прямого, а косвенного воздействия авторитета власти на подчиненных, рекомендаций, предложений, советов. Рычагами такого воздействия являются регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, ответственность и полномочия, приказ, распоряжение. Классификация выделяет три группы организационно-распорядительных методов: 1распорядительные; 2организационно-стабилизирующие; 4дисциплинирующие. Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда действуют совместно с организационно-стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия заключаются в следующем: - обеспечить стабильность организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования; - подвергнуть каждый из процессов, протекающих в социально-экономических системах, безусловному подчинению власти. При этом все ОРМУ должны применяться в комплексе, способствуя организационной стабилизации системы. Регламентирующие методы управления включают: а)общеорганизационные методы управления, определяющие общие принципы устройства организации и структуру органов власти; б)структурные методы управления, определяющие структуру органов власти, то есть набор звеньев и уровней управления;в)должностные методы управления, определяющие должностной статус каждого лица, обладающего властью; г)функциональные методы управления, определяющие порядок функционирования тех или иных властных структур и общественных организаций. Нормирующие методы управления основаны на использовании нормативов. Понятие норматива следует четко отличать от понятия нормы. В состав нормирующих методов управления входят:а)нормативы времени, например, затраты времени на единицу товара (услуги), на потраебителя, б)нормативы численности, например, количество медработников, приходящихся на тысячу человек населения; в)нормативы величины, например, предельно допустимая концентрация вредных веществ в 1 м³ производственных помещений г)нормативы выработки – объем продукции, производимой за единицу времени при сдельной оплате труда; д)нормативы соотносительности, например соотношение числа студентов и преподавателей в ВУЗе. Дисциплинирующие методы основываются на инструктировании, п реследуют цель ознакомить лицо с последствиями необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий, могущих повлечь за собой тяжкие последствия или судебную ответственность.

6. Социально-психолог методы управления -методы воздействия средств массовой информации, пропаганды на население страны, регионов, социальные слои с целью формирования определенных представлений о текущем характере общественного развития и состоянии социально-массовых процессов (социальном состоянии общества, безработице, преступности, гражданских свободах). При этом ответственность за объективность и своевременность информации несут не только средства массовой информации, но и органы государственной власти. методы управления коллективами и группами, включающие:а) оценку индивидуальных качеств работников;б) выработку ориентиров, создающих условия для максимального проявления профессиональных качеств работников. Эти методы управления наиболее адекватны правилам группового поведения, формирования коллективной этики, подчинен одной цели. Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы.Чаще всего руководителю приходится решать задачи формирования трудового коллектива, определения путей и направлений его социального развития. Саморазвитие коллектива возможно лишь при тщательном выполнении процедур подбора, расстановки и закрепления кадров, определении перспектив удовлетворения потребностей в творческом труде. Методы управления индивидуально-личностным поведением в настоящее время представляют собой скорее искусство, чем науку. Субъектом управления выступает и общество, коллектив, руководитель. В рамках методов управления индивидуально-личностным поведением основным является личный пример, когда руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников. В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференцированную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно взаимоувязано с материальным. Моральное стимулирование включает поощрение как коллектива, так и личности. Коллективное поощрение активизирует процессы координации, кооперации и взаимопомощи. Многие поощрения активизируют процессы выделения отдельных работников и требуют особотщательных, взвешенных подходов к оценке индивидуального вклада поощряемого работника в общий итог работы, оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений.

7. Классификация организационных структур управления

Все структуры делятся на две большие группы: иерархические, и адаптивны. иерархические -жесткая иерархия власти; централизованное принятие решений; узкая ответственность в деятельности; используются в условиях стабильной среда. адаптивные - размытость иерархии управления небольшое количество уровней управления, гибкость структуры власти;, децентрализация принятия решений;используются в условиях неопределенной, сложной, среды. крупные корпорации сочетают несколько видов оргструктур. Иерархические структуры (линейная и функциональная) лин. струк. (соподчиненность звеньев снизу доверху). Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Серьезным недостатком такой структуры является отсутствие в ней разделения управленческого труда. функцион. структуры подразделения, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. недостатком функциональной структуры является нарушение принципа единоначалия, что ведет к несогласованности указаний «сверху», снижению ответственности исполнителей). Штабные службы не могут принимать решения, а лишь помогают линейным руководителям (линейно-штабная структура), (линейно-функциональная - полное разделение управленческого труда, заключающееся в том, что линейные звенья призваны распоряжаться и командовать, а функциональные – информировать, координировать, контролировать. дивизиональные структуры, быстрая адаптация этих структур к изменениям внешней среды,основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности наделением ответственностью за получение прибыли. дивизионально-продуктовая, используется крупными корпорациями, выпускающими широкую номенклатуру продукции;- организационная структура, ориентированная на потребителя (например, в структуре крупного коммерческого банка могут выделяться следующие группы потребителей: индивидуальные клиенты; компании; другие банки; международные финансовые организации.- дивизионально-региональная структура обычно используется, если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различной стратегии. Адаптивные струк - Проектная структура – временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи После завершения проекта группа расформировывается Матричная структура образуется путем наложения проектной структуры на линейно-функциональную Здесь члены проектной группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают.

8.Мотивация как функция менедж. Содержат. Теории Маслоу, Мак Клелланда,Герцберга. Вследствие разделения труда существует организационное или персональное разделение лиц на тех, кто решает и тех, кому поручено исполнение.

Организация действий по исполнению со стороны менеджеров заключается в ликвидации проблем исполнения. Мотивация – процесс использования в управлении мотивов людей, что побуждает отдельного сотрудника или группы сотрудников к действиям, приводящим к осуществлению целей организации.1. Внутренняя мотивация – самозарождающиеся факторы, которые побуждая двигаться в определенном направлении. 2. Внешняя мотивация – как добиться «мотивирования» людей. Процесс мотивации –возникновение потребности-поиск путей ее устранения-осуществление действий-устранение потреб-получение вознаграждения. Содержательные теории мотивации, занимаются идентификацией того, что побуждает людей к тому или иному поведению. иерархическая теория Маслоу- основа для многих современных моделей мотивации труда. Движущая сила мотивации-что люди никогда в полной мере не достигают поставленных перед ними целей. Как только достигнута цель и удовлетворена какая-либо потребность, возникает новая цель, не­обходимость удовлетворения новой потреб­ности. Любая неудовлетворенная потребность может мотивировать поведение. Маслоу разделил потребности на две категории: дефицитные потребности – физиологичес­кие, безопасности, социальные и потребности роста и развития – самоуважения и самореализации 1ступень-физиологич. Потребности(пища,жилье,одежда),2-безопасность,3-социальные(дружба, любовь, взаимопонимание)4-уважение, самоуважение(обществ.положение) 5самореализация(самосовершенствов, дух. рост)1-3Дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, внешних по отношению к личности. 4-5 Потребности роста присущи личности, ее внут­ренним характеристикам. В теории Мак Клелланда потребности человека, оказывающие влияние на интенсивность усилий по их удовлетворению, рассматриваются как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.выделены потребности:в достижении – как конкурентоспособном успехе; в привязанности – теплых, приятельских отношениях с другими; во власти – контроле и влиянии на других людей. В основном, теория Мак Клелланда применима для объяснения поведения руководителя. Согласно этой теории, в зависимости от преобладания той или иной потребности у конкретного человека, проявляется различный тип руководителя. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга базируется на следующих: положениях1.Отсутствие в организации гигиенических факторов (факторов здоровья-условия труда, стиль руководства, соц.отношения,денежн.вознаграждение)приводит к неудовлетворению сотрудников, но их присутствие не создает сильной мотивации. 2.С другой стороны, мотивационные факторы(работа как ценность, возможность самосовершенствования,признание, оценка успехов в работе) создают высокий уровень мотивации, их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. высокомотивированные сотрудники намного устойчивее, толерантнее относятся к неудовлетворенности, являющейся следствием отсутствия гигиенических факторов. Группы потребностей, выделенные в содержательных теориях соотносятся друг с другом.

9. Процессуальные теории мотивации, описывают процесс мотивации. Теория ожидания была разработана Врумом как процесс управления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности.Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоотношения: 1Ожидание соотношения расходов на труд → результата 2.Валентность соотношения результат → вознаграждение 3Инструментальность соотношения результат → ценность вознаграждения. Ожидание – это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатами. Валентность – сила предпочтения человека в отношении данного результата. За любой достигнутый результат человек хочет получить опреде­ленное вознаграждение Инструментальность – предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями.Ожидание, валентность и инструментальность варьируются от 0 до 1. (М)=(РТ→ Р)* (Р→В)*(Р→Ц) Суть т еории справедливости Адамса заключается в том,что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям, а также сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если выявляется несправедливость, то возникает психологическое напряжение. реакций человека на состояние несправедливости:1)снижение интенсивности и качества труда; 2. попытка увеличить вознаграждение путем выдвижения требований о повышении оплаты, придвижения по службе, улучшения условий труда, проявления криминальной реакции; 3.переоценка возможностей, потеря уверенности в себе, как следствие отказ от интенсивных усилий, направленных на их достижение 4.проявление действий по влиянию на организацию и сравниваемых лиц с целью увеличения их затрат или уменьшения их вознаграждения; 5.выбор других объектов для сравнения, в случае понимания того, что ранее сравниваемые лица, находятся в привилегированных условиях;6.переход в другое подразделение или же уход из организации.С учетом перечисленных обстоятельств, важно, чтобы в организации существовала ясная система вознаграждения, определяющая величину заработной платы и других материальных и моральных стимулов, обратная связь с работниками, позволяющая включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

10. Коммуникация как процесс в менеджменте. Ее виды.

Современный руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Такое значительное количество времени на обмен информацией тратится:-на реализацию межличностных отношений; информационный обмен в процессах принятия решений; осуществление управленческих функций планирования, организации, мотивации и контроля. обмен ин­формацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются их связующим процессом. В управлении организацией используются следующие виды коммуникаций:между организацией и внешней средой;уровнями организации;руководителем и подчиненными.С имеющимися и потенциальными потре­бителями организация сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.Информация, циркулирующая внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Понисходящей, т.е. с высших уровней подчи­ненным уровням управления сообщается информация о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Коммуникация по восходящей т.е. снизу вверх, осуществляется с целью оповещения руководства о текущих или назревающих проблемах, включает предложения о возможных вариантах решения проблем.Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, заявок, предложений, объяснительных записок и т.д. Горизонтальная коммуникация между различными отделами, структурными подразделениями осуществляется в процессе координации задач и действий. м ежличностная коммуникация между руководителем и подчиненными составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. С помощью межличностной коммуникации проясняются задачи, приоритеты и ожидае­мые от исполнителей результаты, обеспечивается их вовлеченность в решение задач структурного подразделения. В рамках этой коммуникации сверху вниз осуществляется, информирование, мотивирование и инструктирование подчиненных, снизу вверх информирование о назревающих или реально существующих проблемах, доведение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. Коммуникация между руководителем и его рабочей группой позволяют повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность принять участие в решении новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Канал неформальных комму­никаций является каналом распространения слухов, действует быстрее, чем каналы формального обще­ния.

11.Контроль. Необходимость,виды,этапы. А. Файоль дал чёткое определение «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, всё ли выполняется в соответствии с утверждёнными планами, разработанными инструкциями.Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется всё: предметы, люди, действия». Контроль– это самостоятельная функция управления, выполняемая специальными органами. Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с учетом, анализом деят, диагностике и оценке процессов развития и достижения целей. Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.Главное назначение контроля – предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Причины необходимости контроля: 1 Неопределённость. Планы, законы, технология, соц. Ценности, условия, люди подвержены изменениям. 2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки, сделанные в процессе принятия управленческих решений и не выявленные своевременно могут привести к большим убыткам.3.Возрастающая сложность организаций, занимающихся бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производства. 4. Поддержание успеха. Положительная сторона контроля состоит в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. виды контроля:1по времени- предварительный;- текущий;- заключительный.2от того, кто осуществляет контроль:- внешний;- взаимный; - внутренний. Предварительный контроль начинает осуществляться до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Объектом текущего контроля чаще всего являются подчинённые сотрудники, а осуществляет его непосредственный руководитель. Это позволяет откорректировать поведение работников, предотвратить возникновение серьёзных проблем. Для осуществления текущего контроля аппарат управления использует обратную связь (данные о полученных результатах). Заключительный контроль. В нём обратная связь используется после того как работа выполнена. Заключительный контроль и- даёт информацию руководству, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем.- способствует мотивации,даёт менеджерам информацию для оценки эффективности организационной деятельности;- нацеливает менеджеров наладить свою работу должным образом. Внешний контроль осуществляют высшие государственные органы власти: Администрация Президента, Государственной Думы по направлениям; налоговая инспекция; экологический контроль; противопожарная инспекция; рыболовная и охотничья инспекция; ГИБДД и др. Взаимный контроль осуществляют предприятия и организации, связанные хозяйственными и иными договорами, специально созданными комиссиями или с привлечением независимых аудиторских фирм. Внутренний контроль осуществляют предприятия и организации самостоятельно. Этапы 1. Установление стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. временные рамки и показатели результативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и её оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой:3. Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер может выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандартов. Устранить отклонения путём улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов. Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего.

12. Лидерство.теория великих людей,Вудкока,Френсиса. – это искусство влияния на людей, вдохновения их на добровольное стремление к достижению тех целей, которые не являются их личными целями, например целей подразделения, фирмы, государства. Согласно личностной теорий лидерства, также известной под названием теорий великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и степень уверенности в себе. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты Он отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Согласно теории Вудкока и Френсиса на эффективность руководства влияют ограничения лидера:1. Неумение управлять собой: Неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами, присущими современной жизни управленца.2. Размытость личных, ценностей: Отсутствие ясного понимания своих личных ценностей; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.3. Смутные личные цели: Отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни 4. Остановленное саморазвитие: Отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.5. Недостаточность навыка решать проблемы: Отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.6. Недостаток творческого подхода: Отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.7. Неумение влиять на людей: Недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: Недостаток понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.9. Слабые навыки руководства: Отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных.10. Неумение обучать: Отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.11. Низкая способность формировать коллектив: Неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов. Для того, чтобы быть эффективным лидером руководителю необходимо избавится от гораничений.

13. Поведенческий подход Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения (стилем руководства) по отношению к подчиненным. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным, демократичный и либеральным. Автократичный лидер обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Такой руководитель боится квалифицированных работников,Держит дистанцию, не общителен, жестокой дисциплины, наказание основным методом стимулирования. Поощряет подчиненных только в канун праздников. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием в управлении исполнителей; ответственность не концентрируется, а распределяется. Перед принятием решения советуется с подчиненными, Предлагает, просит,Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями,Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику, Дружески настроен, любит общение, Использует различные виды стимулов, не всегда ориентируясь на праздники Либеральным руководителем подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения. Мягок, покладист,Требует формальной дисциплины, снимает с себя всякую ответствен, инициативу в другие руки.Авторитарное руководство приводит к выполнению большего объема работы, чем демократичное. Однако сопровождается низкой мотивацией, меньшим дружелюбием в группах, большей агрессивностью, проявляемой как к руководителю, так и к другим членам группы, тревогой и одновременно – более зависимым и покорным поведением. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается.

14. Ситуационный подход Ученые, обратившиеся к ситуационному подходу, пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.Модель Фидлера выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя: 1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности. эту характеристику «пунктом контроля». Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.имеются четыре стиля лидерства, которые соответст­вуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости S2 – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. S4 характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования Ситуативная моделью руководства, разработанная Врумом и Йеттоном концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

15. Групповая динамика. Причины объединения людей, повышение эффективности группы. Люди вступают в группы по причинам: 1 Хотят осуществлять цели организации 2 Нуждаются в вознаграждении в виде дохода. 3 Руководствуясь соображения престижа, связанного с принадлежностью к этой организации. 4 Мотивируясь бессознательным желанием приобретения психологических выгод, которые дают чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность. Чувство принадлежности, - одно из самых сильных эмоциональных потребностей людей. Эта потребность удовлетворяется посредством приобретения возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты в формальных или неформальных организациях. Помощь. В различных производственных и личных затруднительных ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Защита. Люди всегда знали, что сила - в единстве. В современных условиях осознанная потребность в защите от враждебных проявлений продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Тесное общение и симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.Размер. Большинство авторов считают, чтопредпочтительное количество членов группы - 5 человек. Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения.В группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, очевидностью их персональная ответственность за принимаемые решения. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Группа состоящая из непохожих личностей, более эффективна. Групповые нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы (неконструктивная критика организации, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда) Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Члены высокосплоченной группы испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. Конфликтность. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

16 Определение конфликта. Стили поведения в конфликтной ситуации. Конфликт (от лат. – столкновение) – это проти­воречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей пра­воте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое. Конфликт – это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д. Конфликты рождаются из конфликтных ситуаций, каждая из которых вовсе не обязательно приводит к конфликту. В свою очередь конфликтная ситуация рождается из проблемной ситуации, связывающей реальное состояние объекта и цель. Конфликты могут быть весьма разнообразными по своей силе, продолжительности, количеству работников, последствиям разрушительного действия.В зависимости от состава конфликтующих сторон психологи выделяют четыре основных типа конфликтов: 1 Внутриличностный – возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личностными потребностями или ценностями, из за противоречий между («хочу», «могу» и «надо» в человеке.) 2 Межличностный – психологическое столкновение людей с разными взглядами на методы достижения целей, ценностной ориентацией. 3. Между личностью и группой – возникают, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы.4 Межгрупповой –конфликты между социальными группами. Причины конфликта: неправильное или несправедливое распределение ресурсов;различие целей из-за дифференциации подразделений;плохо структурированные задачи;различные представления о ценностях членов групп;различия в манерах и стилях поведения и руководства;возрастные проблемы;половые проблемы;этнические и межнациональные проблемы;проблемы различного уровня образования и культуры;плохая коммуникация в организации. Структурные методы разрешения конфликта: приказы, распоряжения, директивы;методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда; методы объединения участников конфликта; методы с использованием интеграционных механизмов. Стили поведения в конфликтных ситуациях различаются по двум критериям интерес к себе (низкий интерес-избегание, высокий-конкуренция) и интерес к другим (низкий приспособление и высокий сотрудничество)и между ними компромисс. Избегание-уход от конфликта, конкуренция-разрешение конфликта силой, приспособление-войти в положение с другой стороны.

17 Концепция или Школа научного управления.
До XX века никто не задумывался над тем, чтобы организацией управлять системно. Идея о том, что управление может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в США на рубеже XIX-XX веков. С этого же времени управление признается самостоятельной областью деятельности, требующей специальных знаний. Все это не было случайностью, а имело объективные предпосылки. К концу XIX - началу XX века развитие промышленного производства позволило во много раз увеличить количество выпускаемых товаров. Это время справедливо получило название эпохи массового производства. Но одновременно резко обостряется конкурентная борьба между производителями. Главная форма конкурентной борьбы в то время - ценовая конкуренция: покупателя завоевывает тот, кто сумеет снизить цену на свой товар. А для этого надо сократить издержки, что предполагает всестороннюю рационализацию производства, труда, времени, всех ресурсов. В этих условиях взоры предпринимателей, инженеров направлены на производство, совершенствование его в целях решения важнейшей проблемы выживания в конкурентной борьбе. Решение этой проблемы вело к обобщению опыта, поиску эффективных методов управления производством и трудом.Основателем науки управления считается американский инженер и исследователь Фредерик Уинслоу Тейлор.Научное управление усиливает эффективность и сосредоточенность на процессе поиска «единственного наилучшего способа» достижения наибольшей выработки рабочих. Считая труд главным источником эффективности, Тейлор основное внимание уделял поискам способов увеличения производительности труда.

18.Концепция Административное управление(классическая школа). Файоль внес огромный вклад в науку управления в Европе. Файоль подчеркивал, прежде всего, важность управленческой роли администратора. Он указывал, что управление играет важную роль в административной деятельности - координировании дел, больших и малых, промышленных, соммерческих, политических, религиозных, любых других.Большое значение Файоль придавал подготовке управляющего. Он основал школу, которая собиралась раз в неделю для изучения административных проблем практических руководителей.
Книга Файоля «Общее и промышленное управление»,была опубликована в 1916 году. В ней он выдвинул теорию общего подхода к анализу деятельности администрации и на этой основе сформулировал принципы администрирования, которое Файоль понимал как составную часть управления, включающее также производственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бухгалтерскую функции.В административной функции Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, организацию, координацию и контроль. Файоль рассмотрел управление как универсальный процесс, осуществляющийся на любом уровне организации. В этом его вклад в теорию управления. Принципы,
которыми должна руководствоваться администрация в своей деятельности, Файоль перечисляет в своей книге.
Для открытия и популяризации вклада Файоля много сделал Линделл Урвик. Работы А. Файоля получили дальнейшее развитие. Главное внимание Л. Урвик уделял разработке принципов построения формальной организации.
19. Концепция управления с позиции психологии и человеческих отношений. Школа «человеческих отношений. Самыми крупными авторитетами в развитии этой школы считаются Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». А знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, проводимые в 1927 году на заводах «Уэстерн электрик» в Хоторне, обозначили тот момент в истории управления, когда интересы рабочих начали приниматься всерьез. Эти эксперименты открыли новое направление в теории управления, акцентирующее внимание на человеческом аспекте эффективности.Работы Элтона Мэйо подтверждали, насколько важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». Э. Мэйо изначально задумывал эксперимент для того, чтобы определить влияние условий работы на производительность труда. Но результаты экспериментов оказались столь новыми и необычными для того времени, что ознаменовали начало нового направления в науке менеджмента. В исследованиях в качестве испытуемых использовались две группы рабочих. Когда ассистенты Мэйо провели тщательное наблюдение за ними, было обнаружено, что независимо от характера изменений условий (больше света, меньше света, время отдыха и т.д.), эти изменения всегда приводили к увеличению производительности труда (как в контрольной, так и экспериментальной группе).
Вследствие получения необычных результатов у испытуемых были взяты подробные интервью и были сделаны следующие выводы:1. Испытуемые находили работу в помещении для эксперимента приятной.2. Новый тип контроля во время эксперимента позволял испытуемым работать свободно, без боязни.3. Испытуемые осознавали, что принимают участие в важном и интересном исследовании.4. Оказалось, что сами испытуемые сдружились как группа.Мэйо открыл то, что позже было названо эффектом Хоторна: особое обращение - даже плохое - может из-за человеческого фактора дать положительные результаты. Он обнаружил, что производительность труда – это в основном функция рабочих установок. Внимание, уделяемое рабочим, придавало им статус и чувство значительности.Статус рабочего в его мини-обществе и возможности повышения роли рабочего имеют такое же решающее влияние, как и инструменты, которые он использует.Благодаря тому, что было продемонстрировано в Х торне и в других случаях, Мэйо смог показать, что гуманное и уважительное обращение с рабочими, в конце концов «окупается».Исследования Мэйо показали, что:1. Социальные и психологические потребности человека точно так же эффективны в качестве стимулов, как деньги.2. Социально-психологическое взаимодействие в рабочей группе так же важно, как и организация выполняем работы.3. Нельзя игнорировать человеческий фактор при любом правильном планировании управления. Представитель школы человеческих отношений Д. М Грегор выдвинул два подхода к организации управления: первый основан на применении принуждения и поощрен («кнута и пряника»), второй - на создании условий стимулирования у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации.

20 Концепция управления с позиций науки о поведении. Школа поведенческих наук

Принципы «школы человеческих отношений» были противоположны принципам «школы научного управления». Анализ этих различий позволил американскому ученому Мак Грегору разработать «теорию Х» и «теорию Y». Они отражали два типа взглядов на работников, что, соответственно, объясняло существование двух типов управления.Для организации типа Х характерны следующие предпосылки.1. Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается её избегать.2. Вследствие нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия.3. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации. Теория Y имеют следующие предпосылки.1. Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека столь же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда, их соответствия или несоответствия его интересам, способностям и желаниям. 2. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации.3. Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.Мак Грегор сделал вывод о том, что управление типа Y гораздо эффективнее, и рекомендовал менеджерам создавать условия, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим способом достигает своих личных целей. Позднее - в 90-х годах ХХ в. в России В.И. Бовыкин разработал и внедрил на ряде отечественных предприятий методы сближения интересов работника и работодателя. Концепция управления с позиций науки о поведении- это современная теория. Ее основное кредо - повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Отсюда - исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Поиск по сайту: