Моделі розвитку кар'єри

Єгоршин [1] зазначає, що практичні дослідження службової кар'єри багатьох діючих менеджерів показують, що всі різноманіття видів кар'єри виходять за рахунок поєднання чотирьох її основних моделей: "трамплін"; "сходи"; "змія"; "роздоріжжі".

Кар'єра "трамплін" широко поширена серед керівників і фахівців. Життєвий шлях працівника складається з тривалого підйому по службовій драбині з поступовим зростанням його потенціалу, знань, досвіду і кваліфікації. Відповідно змінюються займані посади на більш складні і краще оплачувані. На певному етапі працівник займає вищу для нього посада і намагається утриматися в ній протягом тривалого часу. А потім "стрибок з трампліну" зважаючи відходу на пенсію. Модель кар'єри "трамплін" для лінійного керівника показана на рис. 2.
Кар'єра "трамплін" найбільш характерна для керівників періоду застою в економіці, коли багато посад в центральних органах і на підприємствах займалися одними людьми по 20-25 років. З іншого боку, дана модель є типовою для фахівців і службовців, які не ставлять перед собою цілей просування по службі. У силу ряду причин: особистих інтересів, невисокою завантаження, гарного трудового колективу, придбаної кваліфікації - працівників цілком влаштовує посада, і вони готові залишатися в ній до відходу на пенсію. Таким чином, кар'єра "трамплін" може бути цілком прийнятною в умовах ринкової економіки для великої групи фахівців і службовців.
Модель кар'єри "сходи" передбачає, що кожна сходинка службової кар'єри представляє собою певну посаду, яку працівник займає фіксований час, наприклад, не більше 5 років. Такого терміну достатньо для того, щоб увійти в нову посаду та опрацювати з повною віддачею. З ростом кваліфікації, творчого потенціалу та виробничого досвіду керівник або фахівець піднімається по службових сходах (рис. 3). Кожну нову посаду працівник займає після підвищення кваліфікації.
Верхньої сходинки службової кар'єри працівник досягне в період максимального потенціалу, коли накопичений великий досвід і придбані висока кваліфікація, широта кругозору, професійні знання та вміння. Психологічно ця модель дуже незручна для перших керівників через їх небажання йти з "перших ролей". Тому вона повинна підтримуватися вищим органом управління (радою директорів, правлінням) з гуманних позицій збереження здоров'я і працездатності працівника.

Після заняття верхній посади починається планомірний спуск по службовій драбині з виконанням менш інтенсивної роботи, що не вимагає прийняття складних рішень в екстремальних ситуаціях, керівництва великим колективом. Проте внесок керівника і фахівця в якості консультанта цінний для підприємства.

Модель кар'єри "змія" придатна для керівника та спеціаліста. Вона передбачає горизонтальне переміщення працівника з однієї посади на іншу шляхом призначення із заняттям кожної нетривалий час (1-2 р.). Наприклад, майстер після навчання в школі менеджерів працює послідовно диспетчером, технологом і економістом, а потім призначається на посаду начальника цеху. Це дає можливість лінійному керівнику більш глибоко вивчити конкретні функції управління, які йому знадобляться на вищестоящої посади. Перш ніж стати директором підприємства, керівник протягом 6-9 років працює заступником директора з кадрів, комерції та економіці і всебічно вивчає важливі ділянки діяльності. Модель кар'єри "змія" для лінійного керівника показана на рис. 4.
Головна перевага даної моделі полягає в можливості задоволення потреби людини в пізнанні цікавлять його функцій управління. Це передбачає постійне переміщення кадрів в апараті управління, наявність чіткої системи призначення та переміщення і детальне вивчення соціально-психологічного клімату в колективі. Найбільшого поширення ця модель отримала в Японії на великих фірмах. Професор У. Оучи говорить про розстановку кадрів в Японії: "Може бути, найбільш важливим є той факт, що кожен працівник знає, що протягом всієї своєї кар'єри він буде переходити з одних підрозділів фірми в інші, навіть розташовані в різних географічних місцях. Крім того, в багатьох японських фірмах ротація протягом всього трудового життя поширюється на всіх службовців. Інженер-електрик з проектування схем може бути спрямований на виробництво чи складання, техніка кожен рік можуть переводити на нові верстати або в інші підрозділи, керівників - переміщати по всіх галузях бізнесу... Коли люди працюють весь час за однією спеціальністю, у них виникає тенденція до формування локальних цілей, пов'язаних тільки з цією спеціальністю, а не з майбутнім всієї фірми "[1].
При недотриманні ротації кадрів кар'єра "змія" втрачає значимість і може мати негативні наслідки, тому що частина працівників з переважанням темпераменту меланхоліка і флегматика не розташовані до зміни колективу або посади і будуть сприймати її дуже болісно.

Модель кар'єри "роздоріжжі" передбачає після закінчення певного фіксованого або змінного терміну роботи проходження керівником або фахівцем комплексної оцінки (атестації), за результатами якої приймається рішення про підвищення, переміщення або пониження в посаді. За своєю філософією це американська модель кар'єри, орієнтована на індивідуалізм людини.
Розглянемо кар'єру «роздоріжжі» для лінійного керівника (рис. 5).
Після закінчення певного періоду, скажімо 5 років роботи на посаді начальника цеху, він проходить перепідготовку в школі менеджерів з повним комплексом необхідних досліджень. Якщо його професійні знання та вміння, потенціал і кваліфікація, здоров'я і працездатність високі, а взаємини в трудовому колективі безконфліктні, то він рекомендується до заняття більш високої посади через призначення або виборів.
Якщо потенціал керівника середній, але він володіє професійними знаннями й уміннями, достатніми для займаної посади, має хороше здоров'я і психологічно стійкий, то він рекомендується до переміщення на іншу посаду. Наприклад, начальником іншого цеху. «Нова мітла по-новому мете», - говорить народна мудрість.
У випадку, коли рейтинг керівника низький, професійна підготовка не відповідає займаній посаді, у трудовому колективі існують конфлікти, тоді вирішується питання про його пониження в посаді або звільнення за грубі порушення філософії підприємства.
Я хочу навести ще одну класифікацію моделей розвитку кар'єри Є. Комарова [4]:
Ситуаційна кар'єра. Особливість цього виду кар'єри полягає в тому, що поворотами в долі конкретної людини розпоряджається його Величність Випадок, при якому не потрібно заздалегідь враховувати якісь «фактори планування кар'єри», вони «самі прийдуть» свого часу і змусять приймати рішення про кадрові переміщення і призначеннях. За цим є люди, які зробили кар'єру «на ситуації».
Кар'єра «від начальника». По суті справи, це модифікація попереднього варіанту з тією лише різницею, що тут акцентується увага на ОПР (особа приймає рішення), від якого залежить кар'єра. Ті, хто зацікавлений в ній, мимоволі формують систему роботи «під начальника», систему впливу на угодні для себе і негативні для суперників оцінки і рішення. Догідництво, підлабузництво, «чого-с изволите-с», з одного боку, і підсиджування, доносительство, очорнення, з іншого, грають дуже важливу роль у такій системі. Делікатно цей вид кар'єри називають «залежною», а на більш точному та образній мові «лакейською», «підлабузницькою», «лізальной», «угодніческой».
Кар'єра «від розвитку об'єкту». Бувають умови та ситуації, коли кар'єра працівника знаходиться як би в його власних руках. Наприклад, очолюючи якийсь невеликий підрозділ, її керівник домагається розвитку його або перетворення в більш велике, а потім - у ще більш велике з відповідною зміною назви займаної посади. У даному випадку провідну роль зіграли здібності працівника з розвитку об'єкта та підтримка з боку керівництва. Він ніби сам «зробив себе» кар'єру.
Власноручний кар'єра. Комаров пише, що розуму доводилося зустрічати людей, які не чекають «кар'єрної милості», а буквально підштовхують «керівні уми» до прийняття необхідних «кар'єрних рішень». Деякі люди працюють настільки професійно, що цей професіоналізм сам по собі «прокладає» собі дорогу в «посадових джунглях», що кишать заздрісниками, недоброзичливцями і лицемірами. Цьому натиску професіоналізму практично неможливо протистояти, якщо ключові ОПР цінують його в даній системі.
Далі, будь-яка вдала спроба хедхантера (мисливця за головами), зманив класного фахівця або керівника, - це своєрідний метод продукування кар'єри «своїми руками». Для керівництва даного підприємства або організації такий догляд, якщо підходити до нього по-діловому, слід розглядати як «дзвінок» про неблагополучному стані в системі мотивації персоналу та управління кар'єрою.
Кар'єра «по трупах». Тут «провідна роль» належить кар'єристові в різко негативному сенсі слова. Кар'єрні інтереси настільки превалюють в його житті, що він не зупиняється ні перед чим у бажанні пройти найбільш короткий шлях до потрібної посади. «Трупний кар'єрист» використовує різні методи і прийоми знищення тих, хто заважає йому на «кар'єрної дорозі». Слід особливо підкреслити, що вітчизняна наука, зокрема психологія управління, поки не проводила досліджень «людини кар'єри» як в позитивному, так і негативному значеннях цього терміну. Які його потреби та інтереси? Який його професійний образ? Як впливають на поведінку і психологію людини кар'єрні та некарьерние прагнення? Яка мотивація кар'єри? Що, в принципі, дає кар'єра «кар'єрному людині» і від чого вберігає «некарьерного»? Без відповідного наукового підкріплення досить складно на практиці займатися вирішенням кар'єрних проблем.

Системна кар'єра. Даний вид вважається найважливішою ознакою сучасного рівня кадрового менеджменту. Її головні ідеї полягають в тому, щоб: взаимоувязать в єдине ціле різні складові частини кар'єри;
створити організаційний фундамент для планування кар'єри;
не піддаватися впливу випадкових факторів, протиставивши їм системний підхід та системні засоби;
навчити працівників кадрових служб для кваліфікованої розробки системної кар'єри, використання сучасних форм і методів управління кар'єрою, «кар'єрних технологій».
Нескладно помітити, що застосування системної кар'єри (у першому наближенні) свідчить про прагнення керувати кар'єрою і звести нанівець протилежну систему, в якій «стихія кар'єри» управляє людьми, їх поведінкою. При цьому системна кар'єра вимагає більш якісних інформаційних, організаційних, соціальних, соціально-психологічних і психологічних технологій. Найбільша помилка в цьому відношенні полягає в тому, що можна створити і керувати системної кар'єрою на підприємстві, в організації, установі за допомогою колишніх форм і методів, без спеціальної підготовки персоналу кадрових підрозділів, керівників усіх рівнів управління. Тобто перехід до системної кар'єрі і її освоєння слід розглядати як різновид нововведень з усіма наслідками, що випливають звідси наслідками.
Завершуючи даний розділ можна підвести такі підсумки:
Діючі моделі кар'єри показують, що вона може бути динамічною, пов'язаною зі зміною робочих місць, і статичною, що здійснюється в одному місці і на одній посаді шляхом професійного зростання. Вона може розвиватися як вертикальна, що припускає посадова просування по щаблях ієрархічної градації, а може бути і горизонтальної, яка відбувається у межах одного рівня управління, але зі зміною виду занять, а часом і професії.

Планування і розвиток кар'єри

Кар'єра співробітника в організації складається з бажання самого співробітника реалізувати власний професійний потенціал і зацікавленість компанії в просуванні саме цього співробітника.
Організації, керівники яких розуміють важливість управління діловою кар'єрою своїх співробітників, роблять серйозний крок на шляху до власного процвітання. Управління кар'єрою дає можливість «виростити» фахівця або керівника в стінах своєї організації.
На перший погляд може здатися, що управління кар'єрою вимагає великих витрат часу і грошей і явно поступається за ефективністю наймом вже сформованого фахівця високої кваліфікації. Але при більш детальному аналізі стає зрозуміло, що ці витрати виправдовують себе повною мірою.
З одне сторони, співробітник, який пройшов усі етапи професійного росту в одній організації, краще знає її специфіку, сильні і слабкі сторони. Саме це і робить його роботу більш продуктивною. На відміну від того, хто прийде в організацію «з вулиці», йому не потрібен час на засвоєння корпоративної культури: він вже є її частиною. З іншого боку, поведінка такого співробітника, легше передбачити.
Можна з упевненістю сказати, що управління діловою кар'єрою співробітника - це активна взаємодія трьох сторін: працівника, керівництва та служби управління персоналом.
Керівник формулює потреби компанії у розвитку того чи іншого працівника, часто виступає в ролі наставника в процесі управління його кар'єрою. На самого співробітника лягає основна відповідальність за успішний розвиток власної кар'єри. Адже саме він щодня втілює в життя свій план. А служба управління персоналом координує весь процес управління кар'єрою.
Спочатку я розгляну як може керувати своєю діловою кар'єрою кожний окремий працівник.
Одним з основних умов успішної кар'єри є правильний вибір професії, який багато в чому визначає долю кожної людини. Соціологічні дослідження показують, що приблизно 50% задоволеності чи незадоволеності в житті пов'язана з коханою чи виконувати роботу, а інші 50% - з благополуччям або неблагополуччям в сімейних відносинах. Причому для більшості чоловіків важливіше перше, жінок - друге [1].
Американський психолог Д. Л. Голланд запропонував свою теорію вибору кар'єри. На його думку, вибір кар'єри є вираження особистості, а не випадкова подія, де грає роль «шанс». Вибір професії по Голландії зводиться до пошуку найбільш відповідного для себе оточення, тобто професійної групи, в якій знаходяться люди такої ж орієнтації, що володіють специфічними особистісними особливостями. Він вважає, що досягнення людини в тому чи іншому вигляді кар'єри залежать від відповідності між особистістю і обстановкою.
Голланд виділяє шість типів людей:
1. Реалістичний - люди, що мають атлетичні або механічні здібності, люблять працювати з предметами, машинами;
2. Дослідницький - люди, що люблять спостерігати, вчитися, досліджувати, аналізувати, вирішувати;
3. Артистичний - люди, що люблять працювати в неформалізованих ситуаціях, використовуючи свої багаті здібності інтуїції, творчості, уяви;
4. Соціальний - люди досвідчені в промовах, що люблять працювати з людьми, цілеспрямовано уникають систематичну діяльність, включаючи механічну;
5. Підприємницький - люди, які люблять робити вплив, керувати людьми заради організаційних чи економічних вигод;
6. Стандартний - люди, які люблять працювати з фактами, даними, що мають здатність до обчислень і розрахунками, такі інструкції.
Запропонована ним класифікація є однією з найбільш популярних типологій, що використовуються на практиці профконсультапій на Заході.
Спеціально розроблений опитувальник виявляє наявність, вираженість тих чи інших якостей і дає Голланд підставу віднести людину до певного типу і тим самим рекомендувати найбільш підходящий коло професій. Хоча один з типів завжди домінує, то вона, тим не менш, може пристосуватися до умов обстановки в рамках двох і більше типів.
Крім того, можна виділити основні ситуації, в яких людина робить вибір професії:
1) Традиція: питання про вибір не виникав у силу традиції, звичаїв.
2) Випадок: вибір стався випадково силу якогось події.
3) Борг: вибір професії пов'язаний з поданням про борг, про свою місію, покликання чи зобов'язання перед людьми.
4) Цільовий вибір: вибір пов'язаний зі свідомим визначенням цілей професійної діяльності, виходячи з аналізу реальних проблем та шляхів їх вирішення (до моменту вибору знає про майбутню професійну діяльність). Менеджер з персоналу, як правило, стикається з уже визначеним професіоналом, однак важливо знати, як людина зробила свій вибір.
Особливе місце в управлінні кар'єрою займає її планування. Будь-яка людина планує своє майбутнє, грунтуючись на своїх потребах і соціально-економічних умовах. Немає нічого дивного в тому, що він бажає знати перспективи службового зростання і можливості підвищення кваліфікації в даній організації, а також умови, які він має для цього виконати. В іншому випадку мотивація поведінки стає слабкою, людина працює не на повну силу, не прагне підвищувати кваліфікацію і розглядає організацію як місце, де можна перечекати деякий час перед переходом на нову, більш перспективну роботу.
При вступі на роботу людина ставить перед собою певні цілі, але так як і організація, приймаючи його на роботу, також переслідує певні цілі, то хто наймається необхідно вміти реально оцінювати свої ділові якості. Людина повинна вміти співвіднести свої ділові якості з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота. Від цього залежить успіх всієї його кар'єри.
Наймаючись на роботу, людина повинна знати ринок праці. Не знаючи ринку праці, він може вступити на першу-ліпшу привабливу для нього роботу. Але вона може виявитися не тією, що він очікував. Тоді починається пошук нової роботи.
Припустимо, що людина добре знає ринок праці, шукає перспективні галузі застосування своєї праці і дізнається, що для його знань і умінь роботу знайти важко, тому що дуже багато бажаючих працювати в цій області, в результаті виникає сильна конкуренція. Володіючи можливістю до самооцінки і знаючи ринок праці, він може відібрати галузь і регіон, де хотів би жити і працювати. Правильна самооцінка своїх навичок і ділових рис передбачає знання себе, своєї сили, слабкостей та недоліків. Тільки за цієї умови можна правильно поставити цілі кар'єри.
Метою кар'єри не можна назвати область діяльності, визначену роботу, посаду, місце на службовій драбині. Вона має більш глибокий зміст. Цілі кар'єри проявляються в причині, по якій людина хотіла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічній драбині посад. Цілі кар'єри змінюються з віком, а також у міру того, як змінюємося ми самі, з ростом нашої кваліфікації і т.д. Формування цілей кар'єри - це процес постійний.
Як приклад можна навести такі цілі кар'єри:
• займатися видом діяльності чи мати посаду, відповідні самооцінці і тому доставляють моральне задоволення;
• отримати роботу чи посаду, які відповідають самооцінці, в місцевості, природні умови якої сприятливо діють на стан здоров'я і дозволяють організувати гарний відпочинок:
• займати посаду, посилює можливості і розвиваючу їх;
• мати роботу чи посаду, які носять творчий характер:
• працювати за професією або займати посаду, що дозволяють досягти певного ступеня незалежності:
• мати роботу чи посаду, які добре оплачуються або дозволяють одночасно отримувати великі побічні доходи;
• мати роботу або посаду, що дають можливість продовжувати активне навчання;
• мати роботу чи посаду, які одночасно дозволяють займатися вихованням дітей чи домашнім господарством.
Управління кар'єрою варто починати при прийомі на роботу. При прийомі на роботу вам задають питання, в яких викладені вимоги організації-роботодавця. Вам же слід задавати питання, що відповідають вашим цілям, що формують ваші вимоги.
Як приклад назвемо деякі питання, що задаються що стають на роботу роботодавцю;
• якою є філософія організації щодо молодих фахівців?
• які шанси отримання житла?
• скільки днів у році піде на відрядження (у тому числі закордонні)?
• які перспективи розвитку організації?
• чи є знижка при купівлі працівниками продукції, що випускається організацією?
• практикуються в організації понаднормові роботи?
• які системи оплати праці в організації?
• хто є конкурентом організації?
• чи має організація свої дитячі, лікувально-оздоровчі установи?
• які шанси отримання більш високої посади?
• чи будуть створені умови для навчання, підвищення кваліфікації
або перепідготовки?
• чи можливо скорочення посади і в зв'язку з чим?
• у разі скорочення чи можна розраховувати на допомогу організації в працевлаштуванні?
• які принципи формування пенсійного фонду, можливі розміри пенсії?
Управляючи кар'єрою в процесі роботи, кожному працівникові необхідно пам'ятати наступні правила: не втрачайте час на роботу з безініціативним, неперспективним начальником, станьте потрібним ініціативному, оперативному керівнику; розширюйте свої знання, придбайте нові навички; готуйте себе зайняти більш високооплачувану посаду, яка стає (чи стане) вакантною; пізнайте і оцініть інших людей, важливих для вашої кар'єри (батьків, членів своєї сім'ї, друзів); складайте план на добу і на весь тиждень, в якому залишайте місце для улюблених занять; пам'ятаєте, що все в житті змінюється (ви, ваші заняття та навички, ринок, організація, навколишнє середовище), оцінити ці зміни - важливе для кар'єри якість; ваші рішення в області кар'єри практично завжди є компромісом між бажаннями і реальністю, між вашими інтересами та інтересами організації; ніколи не живіть минулим: по -перше, минуле відображається в нашій пам'яті не таким, яким воно було насправді, по-друге, минуле не повернеш; не допускайте, щоб ваша кар'єра розвивалася значно швидше, ніж у інших; звільняйтеся, як тільки переконайтеся, що це необхідно; думайте про організацію, як про ринок праці, але не забувайте про зовнішній ринок праці; не нехтуйте допомогою організації у працевлаштуванні, але в пошуках нової роботи сподівайтеся перш за все на себе.
Засобом реалізації плану кар'єри є успішна робота в займаної посади; професійне та індивідуальний розвиток, навчання, ефективне співробітництво з керівником; створення положення та іміджу в організації. Сьогодні вважається, що успіх кар'єри залежить від здібностей працювати на стику різних сфер діяльності.
На жаль, для успішного для успішного розвитку кар'єри недостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони приймають форму добре продуманого плану. Для просування по ієрархічній драбині необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і певний елемент везіння. Щоб звести всі ці компоненти воєдино, співробітнику часто необхідна зовнішня допомога. Традиційно він отримував цю допомогу від родичів і знайомих, навчальних закладів, які закінчував, товариств, в яких брав участь, і навіть від держави, якій платив податки. У сучасному світі найважливішим джерелом підтримки співробітника у розвитку кар'єри стає організація, в якій він працює. Такий стан речей легко пояснити - сучасні організації вбачають у розвитку своїх співробітників один з основоположних чинників власного успіху і тому щиро зацікавлені у розвитку їхньої кар'єри. Не випадково планування та управління розвитком кар'єри стало в останні 20 років однією з найважливіших областей управління людськими ресурсами.
Далі в курсовій роботі я буду розглядати дії організацій з управління кар'єрою своїх співробітників. Є. Комаров [4] пише, що Будь-яка організація, в тому числі і кар'єри, знаходить відбиток, передусім, в певних документах, до яких відносяться: Положення про кар'єру; Фактичні моделі кар'єри; Планові моделі кар'єри (приклади типових моделей кар'єри були розглянуті мною в попередньому розділі).
Положення про кар'єру - документ, що регламентує процес управління кар'єрою на підприємстві, в організації. В даний час ще рано говорити про якусь усталеною структурі цього положення, але, в принципі, можна виділити найбільш характерні його розділи:
1. Загальна частина.
2. Цілі і завдання кар'єри.
3. Організація управління кар'єрою.
4. Оцінки персоналу в процесі кар'єри.
5. Порядок підготовки та прийняття рішень по кар'єрі.
6. Система використовуваної документації.
Фактичні моделі кар'єри - це або накопичені «фотографії» кар'єри конкретних людей на даному підприємстві, або створені «сьогодні й тепер» для якихось цілей. «Фотографування» кар'єри дає необхідну інформацію про перехід з посади на посаду (як по горизонталі, так і вертикалі), часу роботи на кожній посаді, зміні віку людини, підвищення кваліфікації, змінах (динаміці) в знаннях, навичках, уміннях і ін Фактичні моделі кар'єри корисні тим, що вони можуть дати уявлення про реальну кар'єрі, її механізмі, який необхідно знати для подальшого вдосконалення. «Інвентарні питання» за фактичними моделям кар'єри: Які фактичні моделі кар'єри можуть бути складені в організації? У якій формі вони можуть бути представлені або зображені? Що характерно для цих моделей? Що знаходилося в основі рішень, прийнятих щодо кадрових переміщень? Які результати роботи кандидата покладені в основу оцінки при цих переміщеннях? Як ув'язана кар'єра зі зміною компетентності? Як оцінювалася компетенція, тобто рівень знань, навичок і вмінь? Які форми і методи підвищення кваліфікації використовувалися в процесі кар'єри?
Планові моделі кар'єри представляють собою розробки по можливій кар'єрі працівників. Вони включають визначення посадових переміщень, опис вимог до кандидатів, тимчасові інтервали, форми і методи оцінки знань, навичок та вмінь, результатів роботи та інше.
«Інвентарні питання» за плановими моделям кар'єри: Чи є в організації досвід розробки планових моделей кар'єри? Якщо так, то які форми цих моделей? Якщо ні, то кого з кадрової служби необхідно навчити розробці цих моделей? Де цьому можна навчитися? Чи слід знайомити новоприйнятих на роботу з цими моделями? Вивчаються чи «кар'єрні потреби» персоналу в організації? Якщо так, то хто цим займається? Які засоби використовуються для цього? Якщо ні, то кого і де слід навчити цьому? Які системи використовуються для оцінки рівня і змісту знань, навичок і вмінь працівників-кандидатів для «кар'єрної драбини»?
Управління кар'єрою полягає в організації планомірного горизонтального і вертикального просування працівника по системі посад або робочих місць, починаючи з моменту прийняття його в організацію і закінчуючи ймовірним звільненням. Таким чином кар'єра має бути керованим процесом, а значить, плановим. Планування кар'єри полягає у визначенні цілей професійного розвитку працівника і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток співробітника, тобто придбання необхідної для заняття бажаної посади кваліфікації, а з іншого - послідовне зайняття посад, досвід роботи на яких необхідний для успіху в цільової посади.
Розвитком кар'єри називають ті дії, які робить працівник і організація для реалізації плану кар'єри і професійного просування співробітника. Планування і управління розвитком кар'єри вимагає від працівника і від певних додаткових (у порівнянні з рутинної професійною діяльністю) зусиль. Багато західних організацій почали створювати формальні системи управління розвитком кар'єри своїх співробітників. Працівникові пропонуються різні програми (навчання, консультації). Загальна мета цих програм полягає у поєднанні потреб і цілей працівника з поточними чи майбутніми можливостями просування в організації. Подібні програми повинні:
• пропонуватися регулярно;
• бути відкритими для всіх працівників організації;
• модифікуватися, якщо їх оцінка показує, що необхідні зміни;
• давати повну інформацію про вакансії та про кваліфікацію, яка необхідна, щоб їх зайняти;
• вказувати систему, відповідно до якої кваліфіковані працівники можуть претендувати на ці вакантні місця;
• допомогти працівникам встановити цілі кар'єри.
Найбільш поширеною моделлю управління кар'єрою співробітників є модель партнерства з планування та розвитку кар'єри.
Партнерство передбачає співробітництво трьох сторін - працівника, його керівника та відділу людських ресурсів. Працівник несе відповідальність за планування і розвиток власної кар'єри. Керівник виступає в якості наставника або спонсора співробітника. Його підтримка необхідна для успішного розвитку кар'єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого часу, атестує співробітника.
Відділ людських ресурсів відіграє роль професійного консультанта і водночас здійснює загальне управління процесом розвитку кар'єри в організації.
Після прийому на роботу фахівці з людських ресурсів проводять навчання нового співробітника основ планування і розвитку кар'єри, роз'яснюють принципи партнерства, відповідальність і можливості що у ньому сторін. Навчання переслідує дві основні мети: 1) сформувати зацікавленість співробітників у розвитку кар'єри і 2) надати їм інструменти для початку управління власною кар'єрою.
Наступним етапом є розробка плану розвитку кар'єри. Співробітник повинен визначити власні професійні інтереси і методи їх реалізації, тобто посаду (посади), які б він хотів зайняти в майбутньому. Після цього йому потрібно зіставити власні можливості з вимогами до цікавлять його посадам і визначити чи є даний план розвитку кар'єри реалістичним і, якщо так, то продумати, що йому необхідно для реалізації цього плану. На даному етапі співробітник потребує кваліфікованої допомоги з боку відділу людських ресурсів і власного керівника, перш за все, для визначення своїх можливостей і недоліків, а так ж методів розвитку. Багато організацій проводять спеціальне тестування для виявлення сильних і слабких сторін своїх співробітників, результати якого надають істотну допомогу в плануванні кар'єри. Участь керівника у процесі планування кар'єри дозволяє не тільки провести певну перевірку на відповідність реальності кар'єрних очікувань співробітника, а й залучити керівника процес розвитку кар'єри даного співробітника з самого початку і тим самим заручитися його підтримкою.
Реалізація плану розвитку кар'єри залежить, перш за все, від самого співробітника. При цьому необхідно мати на увазі весь набір умов, що роблять це можливим:
• результати своєї роботи на посаді. Успішне виконання посадових обов'язків є найважливішою передумовою просування. Випадки підвищення не справляються зі своїми обов'язками співробітників (навіть володіють величезним потенціалом) вкрай рідкісні;
• професійне та індивідуальний розвиток. Співробітник повинен не тільки користуватися всіма доступними засобами професійного розвитку, а й демонструвати знову придбані навички, знання та досвід;
• ефективне партнерство з керівником. Реалізація плану розвитку кар'єри у величезній мірі залежить від керівника, який формально і неформально оцінює роботу співробітника в займаної посади і його потенціал, є найважливішим каналом зв'язку між співробітником і вищим керівництвом організації, які приймають рішення про просування, має в своєму розпорядженні ресурсами необхідними для розвитку співробітника.
• помітне становище в організації. Для просування в організаційній ієрархії необхідно, щоб керівництво знало про існування співробітника, його досягнення і можливості. Заявити про себе можна за допомогою професійних досягнень, вдалих виступів, доповідей, звітів, участі в роботі творчих колективів, масових заходах. Винятково важливим є в даному випадку успішне партнерство з відділом людських ресурсів, позитивну думку співробітників якого про потенціал працівника є необхідною умовою поступального розвитку його кар'єри.
Найважливішим компонентом процесу управління розвитком кар'єри є оцінка досягнутого прогресу, в якій беруть участь всі три сторони: співробітник, керівник, відділ людських ресурсів. Оцінка проводиться періодично, як правило, один раз на рік (часто разом з атестацією співробітника, хоча останнім часом багато організацій прагнуть розділити ці події) в ході зустрічі співробітника і керівника, а потім підтверджується відділом людських ресурсів. Оцінюється не лише прогрес у реалізації плану, а й реалістичність самого плану у світі сталися минулого року подій, ефективність його підтримки з боку керівника та організації в цілому. Результатом обговорення стає скоригований план розвитку кар'єри.
Як і кожен організаційний процес розвиток кар'єри потребує оцінки ефективності. Оскільки цей процес спрямований, перш за все, на підвищення ефективності організації в цілому, її результати (успіх у досягненні поставлених перед організацією цілей) показують наскільки ефективною є робота в галузі управління кар'єрою. Більш специфічними показниками, що характеризують управління розвитком кар'єрою в організації є: 1. плинність персоналу (порівняння показників для співробітників, що беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри, і не беруть участь в цьому процесі); 2. просування на посаді (порівняння процентних показників (відношення отримали підвищення співробітників до загального числа співробітників у групі) для працівників, які беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри, і не беруть участь в цьому процесі); 3. заняття звільнилися ключових посад співробітниками організації та прийнятими з боку; 4. проведення опитувань співробітників компанії, що беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри.
Таким чином, управління службовою кар'єрою - це складний процес, що вимагає значних витрат, однак його формальна наявність гарантує реалізації професійних амбіцій всім працівникам організації. Люди відрізняються один від одного і за здібностями, рівнем освіти, кваліфікації. Так що не кожен навіть при наявності дієвої системи просування зможе зайняти найбільш високі посади. В умовах же відсутності кар'єрних планів спонтанні переміщення можуть призвести до зниження ентузіазму та мотивації співробітників, так як у всьому цьому вони не побачать логіки. До того ж такі перекази можуть перервати трудовий процес і привести до зниження продуктивності та творчого настрою.
Проте С. Шекшня [8] пише, що сьогодні вчені і керівники починають задаватися питанням про ефективність і доцільність даного методу управління. Така зміна ставлення до розвитку кар'єри пов'язано, перш за все, з двома чинниками: збільшенням швидкості зміни зовнішнього та внутрішнього організаційного середовища і зміною відносин між співробітниками і організацією. Прискорення процесу змін робить традиційне планування просування по службових сходах виключно складним процесом, оскільки часто організація не знає, що може статися з нею через декілька місяців, не кажучи вже про роки. Коли керівництво американської багатонаціональної компанії прийняло рішення про реструктуризацію та ліквідації головних офісів чотирьох своїх відділень, сотні керівників і фахівців з розробленими на кілька років вперед планами розвитку кар'єри залишилися за бортом організації або на нових посадах, про які вони і не думали. З іншого боку, багато з них не розглядають свої відносини з організацією інакше як тимчасовий союз, що триває рівно стільки скільки це вигідно обом сторонам. При такому погляді співробітники намагаються планувати свою кар'єру в глобальному масштабі, а роботу у рамках окремої організації розглядають як один з кроків до кінцевої мети. Їх інтерес полягає в підвищенні професійної майстерності, придбання нових знань і навичок, збільшення власної цінності на зовнішньому ринку праці. Природно, що довгострокове планування кар'єри всередині організації в такому випадку практично позбавлене сенсу.
У цьому розділі способи планування і розвитку кар'єри. У висновку можна підвести такі підсумки: 1) у будь-якій організації існує взаємна зацікавленість у розвитку кар'єри персоналу як організації, так і самого працівника. 2) Головним механізмом кар'єрного розвитку є поєднання інтересів працівника (задоволення потреб у життєзабезпеченні, соціальному визнанні, самореалізації) і організації (ефективне рішення службових завдань). 3) У процесі реалізації кар'єри важливо забезпечити взаємодію всіх видів кар'єри. Ця взаємодія припускає виконання наступних завдань: забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб, забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою; усунення «кар'єрних глухих кутів», в яких практично немає можливостей для розвитку співробітника; підвищення якості процесу планування кар'єри; формування наочних і які сприймаються критеріїв службового росту, що використовуються в конкретних кар'єрних рішеннях; вивчення кар'єрного потенціалу працівників; забезпечення обгрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань; визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.

Поиск по сайту: