АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Пример 5.1 РУКОВОДЯЩИЕ РАБОТНИКИ И ВЫБОР РИСКА

Читайте также:
  1. A) Выборочной совокупностью
  2. I. 1.1. Пример разработки модели задачи технического контроля
  3. I. Выбор температурных напоров в пинч-пунктах и опорных параметров КУ.
  4. II Выбор схемы станции
  5. II этап: запуск программы PowerPoint и выбор режима отображения.
  6. II. Примеры
  7. III. Из-за чего шла борьба на выборах?
  8. IV. Диверсификация и снижение риска
  9. IV. ТИПОВОЙ ПРИМЕР РАСЧЕТОВ.
  10. Plot(t,x),grid,title('Пример 3.1'),legend('X1','X2')
  11. V2: Проблема выбора и кривая производственных возможностей.
  12. X. примерный перечень вопросов к итоговой аттестации

Когда перед руководящими работниками несколько аль­тернативных стратегий (некоторые из них связаны с рис­ком, а некоторые «безопасны»), на каких они остановят свой выбор? В ходе одного из исследований 464 руководя­щих работников из сферы бизнеса попросили ответить на вопросы, связанные с риском, с которыми мог бы столкнуть­ся вице-президент некоей компании. Предполагалось четыре ситуации с риском, каждая из которых имела заданную вероятность благоприятного и неблагоприятного результа­та. Результаты и вероятность были выбраны так, чтобы каждая ситуация имела одинаковое ожидаемое значение. Расположенные в порядке возрастания размеров риска (из­меренного разницей между благоприятным и неблагоприят­ным результатами) ситуации заключались в следующем: 1) судебный процесс в связи с нарушением патентного пра­ва; 2) угроза, связанная с переходом потребителя к по­купке продукции конкурента; 3) профсоюзные споры; 4) совместное предприятие с конкурентом. Руководителей

попросили ответить на ряд вопросов, чтобы узнать, на­сколько они готовы пойти на риск или избежать его. В ряде случаев руководители предпочитали отложить выбор, со­брать информацию, договориться или передать дело на ус­мотрение других людей, с тем чтобы избежать риска или смягчить риск, который они возьмут на себя позднее.

В ходе исследования обнаружилось, что руководители существенно различаются по своему отношению к риску. Примерно 20 % из отвечающих указали, что они безраз­личны к риску, 40 % проявили склонность к более риско­ванным альтернативам, а 20 % четко сформулировали свою нерасположенность к риску (20 % на вопросы не ответи­ли). Более важным является то, что руководящие работ­ники (включая тех, кто выбрал рискованные варианты) потратили немало усилий, чтобы снизить или свести риск на нет, главным образом откладывая принятие решения или собирая информацию.

В целом риск может возникнуть, когда ожидаемая прибыль оказывается как положительной (например, шанс на большее вознаграждение), так и отрицательной (на­пример, возможность значительных убытков). Исследова­ние показало, что руководители различны в своем отноше­нии к риску в зависимости от того, связан ли риск с при­былью или убытками. Все руководящие работники, кото­рым нравились рискованные ситуации, шли на риск, ког­да вопрос был связан с потерями (вероятно, они горели же­ланием вести борьбу с крупными потерями в надежде получить прибыль). Однако когда риск был связан с при­обретениями, те же самые руководители становились бо­лее консервативными, склоняясь к менее рискованным альтернативам.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.004 сек.)